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1、必联(北京)电子商务科技有限公司2020年6月岗 位 工 作 规 划 书关于竞聘测试管理部经理 目 录1. 现任岗位工作21.1 工作内容21.2 工作业绩22. 竞聘匹配度分析32.1 工作经历分析32.2 技术分析32.3 管理分析43. 测试管理部组织规划43.1 组织目标43.2 岗位规划53.3 风险分析54. 测试管理部发展规划64.1 部门建设64.2 人员激励75. 测试管理部业务规划85.1 招标网业务规划85.2 采购网业务规划86. 测试管理部职能行使86.1 测试职能86.2 部门沟通9 1. 现任岗位工作1.1 工作内容1、 负责招标测试组的测试管理工作,测试组成员的
2、测试工作进行安排,测试工作方式,测试技能,进行分析和掌握,并针对不同的测试人员的工作和技术特点,采取不同的方式进行管理和指导,提供建设性的意见和建议,并带领组员共同学习和创新,用于项目的测试具体工作中,提高测试水平;2、 指导测试人员,并和项目其他部门沟通,以提前测试执行时间为目的,对项目的需求完善,进行答疑;对项目开发进度和缺陷修改,进行督促,从而使测试在良性状态下顺利进行,同时对整个项目进度和质量起到重要作用;3、 熟悉招标的各项业务,在业务熟悉的基础上,转化为测试需求,并结合现有的测试组工作状态进行分析,制订相关的规范和流程,并在提高测试技术水平和测试方法上,开展一系列的尝试工作,并做出
3、相关的文档,以及对相关的技术难点攻关;4、 对测试的需求,计划,用例和缺陷进行评审,提出指导意见和改进方法,完善原有的项目测试工作,尤其是对测试需求和缺陷提交的规范进行细致的引导;1.2 工作业绩1、 基本熟悉招标网平台中的各种类型招标的基本流程,并对流程中的业务进行理解,转化为测试思想,指导测试工作的执行;2、 对“竞争性谈判”项目的测试管理进行规范,以公司原有的相关规格说明书为指导,和测试人员讨论后,结合项目实际情况和以往工作经验,制订相应的QC中的管理流程,脚本编辑更易理解和易使用的信息,方便,有效的用于测试需求和缺陷的编写;3、 参与其他项目例会,掌握测试人员跟进项目组的实际测试工作,
4、作指导性的意见,并协调其他部门,更好的为测试开展提供方便;4、 针对一些项目中的成形的业务和功能操作,手工测试执行繁琐。提出自动化测试框架的搭建需求,因为招标测试组以往的自动化测试进展水平较低,从头开始构建自动化测试框架思想,并编写完成框架思想和一部分针对具体项目的概要设计工作。5、 通过了解业务功能,以及整体产品运行的硬件平台和产品整体结构框架,开始引入性能测试分析的内容,并对tomcat实行监控,数据库进行性能分析,并对具体项目,编制性能测试方案和部分测试用例,并完成了原型脚本的编写,使之可以更好的在场景中运行。2. 竞聘匹配度分析2.1 工作经历分析1、 从2002从事软件测试行业至今,
5、经历了这个行业的发展过程,同时,积累了丰富的工作经验,并且转化为管理和技能,可能更好的用于公司的测试工作中,做出贡献;2、 在原来公司,有过三年互联网测试经验,并且针对网站和平台的每次改版,都充分发挥了测试负责人和测试实施者应有的作用,保证每个产品都能顺利上线;3、 在测试这个行业中,有过5年既是测试工作师又兼测试组长的双重经历,从而更了解测试人员的工作和想法,同时,更方便上下兼容,并且可以更好的和兄弟部门沟通交流;4、 加入必联至今,一直引导招标测试组的测试管理工作,并对组里人员进行测试理论指导和技术指导,同时,让组成员的工作状态都饱满起来;5、 对测试和管理的工作有很强的兴趣和信心。2.2
6、 技术分析1、 熟悉Linux,Windows系统,并且熟悉web技术开发的框架和体系结构,可以熟练的配置相应的测试环境,同时对测试版本进行控制;2、 熟悉软件工程,项目管理的理论和方法,对各种开发和测试模型有很好的认识和理解,并可以灵活用于项目中;3、 软件测试整体过程中,测试需求、测试计划用例,测试执行,以及对缺陷的分析和定位,有敏锐的想法和解决方案;4、 对软件测试主流的辅助工具,如:TD,QC,JIRA,QTP,LR,可以很好的使用,并用于实际的测试过程中;5、 熟悉ORACLE数据库的操作和使用;6、 对开源的部分测试工具,有一定的理解和使用能力,如:ruby,selenium等;7
7、、 从事多年的测试工作,具有良好的语言表达能力和文字,文档编写处理能力,同时,英语四级水平使得看一些英文文档,稍借助翻译软件,即可形成中文的专业文章,可学习和共享给其他组员;2.3 管理分析1、 可以根据资源配置,可以形成以垂直管理为主导,多结构化的管理方式,既体现首席管理者的指导管理和协调管理职能,又会根据具体情况,分层次和组合的进行测试工作的开展;2、 可以对项目的测试时间,质量和成本的控制能力较强,在测试开始之际,就会建立一个测试预警方案;3、 以往的工作中,会主动管理和工作,主动向上传递,提交测试信息;主动向下关注,指导测试工作的良性进行,使每个人都有工作可做;对自身而言,除此之外,会
8、对部门的建设和技术,学习,培训等方面,开展实际的工作;4、 可以充分利用测试资源,特别是人的应用,同时,对测试部门成员有完整,全面的认识和理解,支持;5、 通过原有的工作经验,结合现有测试部门的管理工作,仍然会实行优胜劣汰的方式,可以犯错,但是不能无所作为。6、 在管理沟通方面,在工作周报和月报中,建立相应的板块,除了工作总结,应该会有学习总结,问题总结,个人建议意见填写,这些内容和考核绩效结合;在例会,面对面交流过程中,讨论是关键字;7、 可以和兄弟部门,从属部门,其他职能部门有良好的沟通。主要是充分利用公司各种资源,如:员工之间的私交,工作上的上下级关系,项目整体关系,公司OA等,形成良好
9、的沟通氛围,完成自己想要达到的目的。3. 测试管理部组织规划3.1 组织目标首先我们需要明白测试管理部的目标是什么?就我个人理解,主要是三个方面:1、 测试管理部统一后,可以更方便的调用两个部门的测试人员,进行业务互换测试,同时,可以在业务熟悉之后,产生新的测试要点,拓宽测试人员的业务知识和测试水平;2、 技术共享。原来两个测试组,采购和招标因为所谓业务不同,造成的技术不平衡情况有望在统一后的测试管理部打破,同属测试部成员,根据项目要求以及业务掌握情况,会在统一安排下,互相扶助,从而达到技术和业务双赢3、 增强测试持续发展,降低测试预期分险。两个组的资源分散,主要是人力,每个人再分散到一个项目
10、中,造成业务,技术孤立,使某项目或产品的可持续测试不能进行,同时,提高测试水平,提高项目质量受到很大限制,测试管理部的可以更优分配资源,两个项目可以由至少两人同时参与,共同协作,达到1+1优于2的要求。3.2 岗位规划设想根据不同的业务,不同的项目开发,划分两个级别的测试工作人员,记为高级测试工程师,测试工程师。因为公司原有的制度中对测试技能职级未做细分,所以在测试管理部组建之后,会暂时按原有的方式职级进行工作安排,通过工作和技术在实际的应用中发挥的作用,测试管理部会提交各人的工作总结,学习总结,技能实际掌握情况,形成部门绩效考核,再由整个技术部门和相关的人力等职能部门,对测试人员职级进行调整
11、。在未做调整之前,测试管理部经理会尽快了解测试部内的人员技能水平和业务水平,进行工作安排,在工作中进行考核,同时,为了项目测试顺利执行,对业务能力熟悉的人员,安排相应的测试前期的准备工作,同时,会有一个辅助人员会加入,作为辅助测试人员,主要为了熟悉业务和测试过程,也为了增强该项目的可持续测试。根据项目大小,细分模块,尽量安排至少两人以上参与测试工作,从测试需求,用例设计,测试执行,分工协作,但是每个人的在项目中的测试工作,是独立的完成,最后,进行测试整合,形成测试相关文档,完成测试整体工作。3.3 风险分析3.3.1 计划风险1、 测试资源风险:部门组建之初,会出现暂时的资源迭代的情况,主要是
12、人力资源,需要每个人在主负责相关的测试项目的工作外,需要对其他项目进行测试跟踪和学习,测试人员是否可以跟进部门安排的工作,尽快完成从单业务测试向多业务的了解和掌握,从而可以开展测试工作,需要时间来证明。同样,测试管理部对部门整体的测试环境的掌握,测试经理对部门的实际了解和最终流畅运作,需要一定的时间来组织和构建。2、 人员风险:新的整体部门的组建,虽然会维持一些原有的流程和作业规范,但根据实际情情,势必会进行调整,原有人员是否可以适应新的工作方式,在原有的成型的工作习惯基础上,是否可以学习,加强业务知识,专业技能,是否能顺利的完成任务,需要保守估计。针对两方面的计划风险,需要作出以下改进措施,
13、并坚决执行:1、 资源共享。组织培训,尽快使原有两个组中的核心业务知识共享,同时,每个成员还会负责原有的日常测试工作,在开发部门的开发模式不调整的情况下,继续以项目为单位,进行测试。同时,在培训和自学中,尽快掌握其他业务,同时,达到可以对其他业务的手工操作熟练掌握,最终可以实现招标,采购测试人员的交叉。2、 技术共享。测试工作中的技术应用,通过会议,培训,工作安排,达到两组完全融合,技术平衡,测试管理平衡,测试规范,文档平衡统一,测试技术技能应该平衡。3、 对人员的工作分配和使用,除了按现有的方式暂时分配工作,增加一项考核内容,就是管理部门分配的其他项目的业务水平和测试认知的考核,通过考核,使
14、测试人员尽早的进入这种“多进程”的工作方式,最终的考核结果,会和测试人员的职级产生影响,最终的原则应该仍是在优胜劣汰的原则.3.3.2 计划外风险1、 开发模式的改变。重组的技术开发部门是否仍是以项目为单位,进行产品开发,功能整改工作,还是会有新的开发模型?这将直接影响到测试管理部门的职责行使、工作安排。2、 公司整改战略思想的政策支持度。四个部门同时整改,造成原有的工作模式和工作方式,在各部门都产生重要影响力,势必会在行使之初,有些资源利用,调配,以及资源的掌握上,有一个适应的过程,这不只是测试部门。如果在短期内,四个整改部门出现不兼容的情况,公司的整理处理方针是什么?针对计划外的风险, 没
15、想过具体方式方法,只能暂时这样制订:1、 如果开发模式改变,只能灵活的制订相应的测试策略,调整原来的测试方式,集中讨论,形成对应的处理机制。2、 如果出现不利于公司前进的因素出现,测试部门整改的一个中间部门,和前一级,下一级部门尽早协调,争取早日更好的接轨,倘若行不通,以公司指令和调配为准。4. 测试管理部发展规划4.1 部门建设部门整合后,会对测试建设提出两个目标,以此为目标,打造体系完善的测试管理部。4.1.1 短期目标:实现两个测试组的融合:资源融合,技术融合,业务融合,工作融合,计划用3-5个月实现。具体规划:1、 工作考核2、 部门绩效考核3、 近期工作安排4、 培训安排5、 业务测试交互6、 人员定岗,定职4.1.2 长期目标:把测试管理部发展为综合业务水平高,测试技能突出,测试影响力大,测试经验丰富的团队。具体规划:1、 部门测试影响力2、 测试技术掌握3、 职级确定4、 部门协作5、 人才培养和留任6、 人才引入4.2 人员激励测试管理部的测试人员的激励,主要从以下方面进行阐述:1、 从工作