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1、北京民族文化宫大修改造工程中建一局集团有限责任公司1工程概况 1.1 工程意义 民族文化宫坐落于北京西长安街北侧，建成于1959年，是新中国北京20世纪50年代著名的十大建筑之一，是市级重要文化建筑。它是我国自行设计、自行施工的大型经典文化建筑，也是世界著名建筑作品。它为促进各民族之间文化和学术交流，弘扬民族传统和优秀的历史文化，增强各民族团结和友谊，扩大我国与世界各民族的友好往来，增进了中华民族与世界各民族之间的相互了解和友谊，做出了重大贡献，它是我国56个民族团结进步的象征。在建国50周年盛典到来之际，民族文化宫大修改造工程顺利完工，一个完整而辉煌的民族风格浓郁的多功能建筑群体，重新焕发出
2、青春，向全国各族人民敞开怀抱。 1.2 工程构成 民族文化宫总建筑面积32000，由民族博物馆性质的展览馆、图书馆、大剧院、综合馆等组成。整个工程从建筑功能上分为六段(见平面布置图2.9-1)，I段为大剧院;段地下室为民族文物库，段、段首层、二层是展览大厅，三层为客房;段首层、二层是中央大堂，三至十二层为客房及写字间;IV段地下室及夹层为图书馆，首层为多功能大厅;VI段为康乐宫。段主楼13层，高67m，地下1层，埋深6.2m。东西长182m，南北长109m。除段为框架剪力墙结构外，其余为框架结构，原设防烈度为度。 1.3 民族宫大修改造的原因 民族文化宫自建成以后，经历了近四十年的风风雨雨，原
3、有结构由于设计强度偏低，施工工艺落后，结构耐久性、老化问题突出，钢筋严重锈蚀，混凝土碳化、氯离子含量高、疏松开裂，当时简单的冬施方法和落后的施工技术造成了建筑物易受损坏，再加上京、津、唐地区地震灾害的损伤，使得建筑物的安全性、耐久性和适用性达不到现行的国家标准的要求。在经过国家工业建筑诊断与改造技术研究中心的技术人员进行多方面的现场调查与鉴定分析，以及对原结构耐久性进行评估的基础上设计了加固改造方案。 1.4 加固改造的项目 结合现代智能化建筑的功能要求，民族宫大修改造工程进行了如下主要加固改造项目: (l)抗震加固工程 原有部分结构与装饰拆除;二次检测;地基与基础加固、主体结构加固;I段屋盖
4、结构拆除新建;W段拆除屋面混凝土板，改为轻质板;IV段及VI段的外檐加固重做。 (2)机电工程 拆除旧管线包括:电气、采暖、给排水、空调、电梯、消防喷淋、气体灭火、卫星电视、综合布线、保安监控、消防报警及新旧管线接头，大剧场灯光、音响、放映、电子显示、幕布、升降乐池系统等。 (3)内外装修 原建筑装饰大部分拆除重做，浮雕、花饰、弯顶、吊灯与大门等重点部位保留、保护、清理见新。 (4)室外工程 室外有消防水池、音乐喷泉、室外管线、园林绿化、泛光照明、国旗等。 1.5 施工的特点与难点 (l)新“三边工程”-边施工、边检测、边设计 (2)大修范围广、工作量大、工期紧 1999年9月30日交工，目标
5、不动，困难极大。 (3)原有建筑严重损伤，质量与安全隐患严重 原有结构由于设计强度偏低，施工工艺落后，钢筋严重锈蚀，混凝土疏松开裂，正式加固前必须临时加固，并采取必要保护措施防止给工程结构和施工人员的安全带来危险。 (4)成品保护困难 民族文化宫属于著名文化建筑，建筑物内许多文物、图书、浮雕、花饰、灯具等均要原样保存，不得有丝毫丢失破损，这对大量拆除、大量加固的改造工程提出了十分苛刻的要求。 (5)工程管理要求高 民族文化宫属于我国最著名的文化建筑之一，且地处繁华的长安街旁，对项目管理提出了很高的要求。 1.6 工程实施效果 (l)工期 在二次检测、鉴定后，整个工程量比原设计方案增加了一倍多。
6、由于采用多项新技术，工期基本不变，保证了国庆期间的正常使用以及按业主要求如期竣工。 (2)质量 加固改造后的民族文化宫内坚外美，结构可靠，功能齐全，装修典雅，抗震加固结构质量及单位工程质量均被质量监督站核定为优良。北京民族文化宫改造修复工程被评为北京市长城杯工程。 (3)经济效益 我们以为民族团结做贡献，为国家节约为理念，在工程中积极采用新技术、新成果为国家节约投资1420万元，仅花岗岩采用保护液技术比进口花岗石采用干挂法节约150多万元，科技进步还为公司创效237万元。 (4)环境效益 施工期间未发生任何事故，未发生扰民与民扰事件。由于新技术的应用，使噪声污染、大气污染大幅度降低。经测算，较
7、传统加固节约垃圾剔除外运5000m3，工地被评为北京市文明安全工地。 (5)科技进步通过民族宫工程施工，总结出一整套加固改造修复工程综合施工技术，编制了工法及技术总结，丰富和发展了改造工程的施工技术，形成公司在改造修复工程中的技术优势。综合技术已通过中国建筑总公司组织的科技鉴定，专家认为此项技术居于国内领先水平，并被评为中建总公司科技进步二等奖。公司在此基础上所编写的既有建筑加固改造修复施工系列工法被评为中建总公司级工法。2 组 织 管 理 规范项目管理，提高项目管理效益是企业管理的立足点，关系到企业的生存与发展。一个企业的成败在于管理，一个工程项目的最终效益和结果的优劣是通过管理来实现的。
8、2.1 改造工程的总承包管理 现阶段施工项目管理包含十大目标:施工产值、产值利税率、工程质量、工程进度、安全生产、文明施工、成本降低额、工程款回收率、人员培养、精神文明建设。“组织学”告诉我们:当目标确定以后，首先应有组织措施来保障目标的实现。因此，组建项目总承包经理部的工作十分重要。应按“高效、精干、多能”的要求来组建，并建立以市场为导向，以质量求生存，以效益求发展的生产经营管理机制。项目经理应是品德好，有极强的敬业精神，有较丰富的施工经验，善管理、会核算的领导者。这样的项目经理及其主要负责人应能在土建、安装、装修各个环节充分发挥综合协调、组织管理的作用，使参与工程项目的各分承包单位(包括材
9、料供应商)按工程施工总控制计划有条理地朝共同目标奋斗。总承包经理部的各级负责人、责任管理人员应十分精炼，他们将明白自己应该做什么，不该做什么，并在自己的岗位上做出努力。同时要求现场经理、责任工程师、预算人员等管理人员以经济效益为中心，积极做好索赔工作。另外经理部的全体人员应该熟悉以下两方面的内容，并要求各分包认真执行:一是以总承包合同为依据签定的分包合同或总分包协议;二是按“ISO 9002”规定建立的质量保证体系。 改造修复工程与新建工程有较大区别，改造工程更复杂，未知因素更多，变化更多，施工约束条件大大增加。民族文化宫大修改造工程被列为中建总公司唯一的改造项目的科技示范工程。根据总公司“抓
10、创新、出成果、增优势、育人才”的指示精神，以及民族文化宫具有巨大的社会知名度与影响力这一难得机遇，为适应大型改造修复工程复杂多变的施工管理工作，民族文化宫工程成立了土建、机电、装修为一体化的总承包型项目经理部，对整个工程实施全面、全过程管理，包括进场后的二次检测及二次详图设计工作。 2.2 理顺总分包的关系，建立合同制约机制，抓好合同管理 总包经理部相当于作战时的指挥部，现场一切指令必须来自总包经理部，而合同是约束业主、总承包商、分(供)包商的根本依据，要求现场所有分(供)包商必须与总包签定合同或协议，接受总包管理，一切从合同出发，最大限度地协调整个工程管理。项目管理是置于市场经济环境下运行的
11、，保持良好的经济秩序，维护各方的责、权、利，必须以合同的方式来确定。因此，提高合同管理水平，利用合同约定，对内对外开展工作都是必须的。其内容主要是反映总分包的经济活动关系，谁违约谁承担责任(包括经济责任、行政责任、法律责任)。为此，项目总承包经理部必须积极参与公司选择分承包单位的工作，主动配合公司做好总承包与分承包合同签定的工作，对公司派的专业分承包和业主指定的分承包也积极与他们签定总分包协议。这样促使各分承包商多从经济利益、合同责任方面考虑来履行合约，使履约有了积极性和严肃性，施工管理就会走上良性循环的轨道。 2.3 强化项目管理，实现项目管理标准化、程序化、规范化 依据集团颁布的项目管理手
12、册、质量保证手册、项目技术管理手册、项目质量管理手册、项目安全管理手册、项目成本管理手册、CI工作手册等执行。根据民族宫工程性质和特点，经理部又编制了民族宫施工总承包管理工作程序，较好地指导了各分包单位的工作。 根据管理体系图，项目经理部建立了岗位责任制，明确分工职责，落实施工责任，各岗位各行其职。同时建立了一整套行之有效项目管理标准化制度，使各项工作有章可循，有法可依。 2.4 实行责任工程师制度 参照国际承包商的经验，在项目管理实行专业责任工程师及区域责任工程师管理制度，责任工程师相当于分管区域、专业的项目经理，对技术、质量、工期、成本、安全等全面负责，这样适应改造工程复杂多变的特点，有了
13、问题能及时发现并解决，同时有益于培养新人。 2.5 对项目实行“六统一”原则 (l)统一组织 以总包项目经理部经理为核心，将总包所属全部分包和配合单位组成统一整体，实行统一领导，使总包项目经理部经理对项目行使全权，负有全责。 (2)统一计划 工程项目的施工生产计划、统计工作由，总包项目经理部归口管理。各分包单位的计统报表一律上报总包项目经理部，由总包项目经理部审核汇总后上报总包单位和建设单位，并抄送有关单位和部门。 (3)统一管理 总包所属全部分包单位的员工均须执行总包项目经理部制定的统一管理办法与有关规定。 (4)统一指挥 工程项目施工全过程的生产经营活动.均须由总包经理部统一安排，统一指挥
14、进行。 (5)统一审核 贯彻统一领导、分级核算的原则。各分包单位要将所分包项目的成本核算按要求报送总包项目经理部统一审核汇总，由总包经理部负责统一上报监理单位、业主和有关部门。 (6)统一对外 凡工程项目上所涉及的一切对外事宜，均须由总包项目经理部负责处理。 2.6 在具体管理中，“促、帮、压、拉”并用，相互结合 所谓“促”就是督促分包商严格执行合同，主要是促进度，使单个分包商的进度计划统一于总体进度计划。“帮”就是在分包商客观能力不足的情况下，在合理的风险范围内，从管理上、技术上、资金上给予支持。“压”就是在帮了之后，分包商工作达不到要求时，以合同为依据提出给予经济处罚，切割工作量直至终止合
15、同的警告。“拉”是指不能以“压”了事。“压”的目的是使对方有压力，对于主观上想于好的分包商有时要以实际行动“拉”，以避免分包商单方面撤出或把总包方引入法律纠纷。 2.7 加强对总承包的管理工作，用战略的眼光看工程总承包 总承包的管理工作应采取“从他人肩膀上起步”的做法，回避从原理研究开始所付出的巨大代价，争取速度，取得效益。我们不仅要做好工程总承包，还要尽快在“BOT”，(建设、运行、交付)方式的总承包和“EPC”，(设计、采购、施工管理)方式两方面有突破性发展。建立公司服务控制的管理运行体制，组织高素质的社会力量、完善总包体系，以适应总承包市场的要求。为此我们应做好以下四方面工作: (1)积极主动、超前思维 一个工程项目的管理内容是随施工阶段的不同而不断发生变化。不同阶段，管理的内容对象和方式都是不一样的。因此总承包商要走在分包商的前面。 (2)全盘规划、统筹帷幌 总承包商要对施工的全过程进行战略部署，随时调整战术，协调各施工单位、各专业之间以及
