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1、“增收节支，管理出效益”银广夏管理改进报告北大纵横管理咨询公司摘要：银广夏公司的优质资产需要管理来激活，通过管理创新和变革来整合这些资产，使其恢复盈利能力，正是中联重组广夏的目的，也是重组的目标。中联进驻之后，从母公司到下属子公司开始进行全面的管理诊断，正在逐步实施管理变革，包括组织结构调整，管理控制模式改变，市场营销模式变化等，以达到“增收节支”效果。在我们的管理措施初步实施一个月左右的时间，针对实时改革措施的子公司有明显的改善效果。1、总部管理费用相对于去年比较可以降低1050 万元，降低74 ；2、通过一级承包和二级承包模式的实施，葡萄酒公司的费用控制关键基地的生产投入费用预期将降低21
2、8万元；参照同类型基地（宁夏御马葡萄酒有限公司基地）实施承包后的产量大幅度上升的效果，保守预测今年葡萄产量达到6800吨；葡萄酒也将由总部直接进行销售，充分发挥中联公司的外部资源优势，重点开拓东南沿海地区市场，以及和香港销售商商谈合作出口到东南亚事宜。2002年至2006年基地经营利润预测为-191、384、834、1334、1537万元。酿酒厂2002年到2006年利润预测为848、317、6701、9404、12042、30397万元。3、广夏枸杞产业开发有限公司实施按照订单生产模式，实现零库存管理。在广告投入少的情况下，通过实物营销，参加2002年3月在西安举办的糖酒交易会，4天接到订单
3、1500多万，相比去年39万的销售收入，简直是天文数字。盈利分析表明今年实现盈利663.6万。一、强化市场观念，规范母子公司管理中联公司重组银广夏公司的第一步就是抓管理，直接表现在在重组洽谈之初就请管理咨询公司来进行管理评估和管理变革方案设计，重组就是基于管理咨询公司的管理设计方案。重点就在于总部组织结构的大调整、在全公司管理实践中确立市场观念主导地位，以及母子公司管理控制模式改变等规范化措施。1、总部组织结构调整在重组初始阶段，改变以往总部职能部门难以发挥职能作用的状况，保证总部管理控制职能充分发挥，着重强调市场营销管理、人力资源管理、财务管理和业务计划控制，以及审计监督职能。同时改变以往多
4、个副总裁兼职下属子公司，各管一摊，自立诸侯的状况，副总裁从7个缩减到2位。新旧组织结构比较见下面附图。市场观念是银广夏公司最薄弱的环节，绝大多少项目都是先作产品后找市场，这样直接导致市场销售困难，现金流不足。组织结构重整时首先突出市场营销职能，在总部专门设置市场营销部，直接负责公司重点产品的销售，保证公司销售现金流。广夏公司需要在目前的控股公司型基础上，尽快发展以葡萄酒为核心的产业，然后逐步整合已有的产业，形成产业群，相应总部的组织结构模式选择从控股型向职能型、事业部型过渡。组织发展演变图如下：2、加强对子公司控制对子公司管理，改变广夏公司过去完全依赖于领导个人控制，职能部门不能发挥作用导致下
5、属公司管理失控的重大缺陷，从人事、财务、业务计划三个方面加强管理控制：人事：人事控制是基础，对下属公司的关键岗位，如子公司董事、总经理、财务负责人等进行选拔、考核、激励、培训等，帮助下属公司建立规范的人力资源管理体系。财务：财务控制是核心，针对公司收入和支出方面进行控制，主要包括预算管理、现金流管理、财务报告、内部审计和财务权限控制。业务计划：业务计划控制是保证，通过实施全面预算管理，对业务实施预算控制，详细制定业务和资金计划，并密切跟踪实施情况，比较、分析计划与实施的差异及其存在的问题。3、规范管理，建立制度化管理体系结合广夏公司的实际情况，遵循管理科学化和可行性原则，改变过去制度不健全，有
6、令不行、有禁不止的状况，建立管理制度化体系。第一批拟定了全面预算管理和计划管理、权限管理等方面的制度文件，正在逐步落实执行。l 人事任免制度l 独立董事制度l 述职报告制度l 权责划分汇总表（人事、财务、计划）l 财务预决算管理制度l 经营计划管理制度l 投资管理制度l 资金管理制度l 审计制度二、总部改革措施直接效果：管理费用降低广夏公司总部是整个公司的决策中心，也是控制中心，以往管理费用支出是一个很大的负担，2001年支出高达1400多万。中联重组广夏的第一步就是降低总部管理费用。包括在2天内把总部从科技厅搬迁到广夏贺兰山葡萄酿酒公司的办公楼，以节省租赁费用。另外通过规范费用开支标准，严格
7、费用预算管理和审批管理制度，对包括招待费用、办公费用、通信费用、差旅费等在内的各项费用实施严格控制。尤其是针对公司实际情况调整总部的薪酬水平，特别是董事、监事、高级管理人员的薪酬水平，达到降低费用开支的目的。主要的管理费用降低在于，全年管理人员工资降低了344万，董事经费降低了248万，宣传费、审计费降低了150万，所有管理费用合计相对于2001年降低1050万元。详细管理费用比较见附件一：2002年广夏总部管理费用预算比较表。三、对重点子公司变革管理模式，加大市场销售拓展力度面对广夏公司跨11个行业的众多不同规模的子公司，中联公司一方面专门聘请上海会计师事务所摸清家底，另外摸清一个就有重点的
8、开始清理、启动经营运作。针对银川本地最有发展前景的贺兰山葡萄酒公司和枸杞产业开发公司，总部协助下属公司调整组织机构，研究资产处置、业务经营方案。对葡萄酒公司的3万亩葡萄基地一改以往的“大农场”管理方式，实施新的管理模式，采取了包括基地产权转让、对外部公司一级承包、对农户分散二级承包的多种管理方案，以减少基地的投入负担，增大基地产出活力。对两个公司的具体改革措施及其效果如下。贺兰山葡萄酿酒有限公司对贺兰山葡萄酿酒公司实施全方位的管理变革，包括组织调整、激励体系建立、全面预算管理、成本管理，开拓市场营销渠道等管理措施。1、 改变葡萄基地的“大农场”经营模式，实行多级承包方案对于一基地，通过和公司股
9、东之一东方玉泉营农场协商，采取由其承担6700万元银行债务的形式，把一基地的资产转让给东方玉泉营农场。对于二、三基地采取对公司或者个人一级承包（就是整个基地承包）的方式来解决当前的流动资金紧张问题，同时采取对农户分散承包的办法来提高劳动力效率，提高基地产量。通过该承包方案，相对2001年可以减少基地费用投入218万，增加产量保守估计3000吨。基地承包直接减少了费用投入，二、三基地共计减少投入218万，详见基地费用投入比较表。基地费用投入比较表 单位：万元 20012002 单位项目一基地二基地三基地一基地二基地三基地工资223264176178211140生产费用48767445141254
10、4439管理费用6.64.33.9101010合计716.6942.3630.96007655892002年至2006年基地经营利润预测为-191、384、834、1334、1537万元。2002年至2006年基地经营利润预测单位：万元 年份单位20022003200420052006总计一基地收入5758001025120013004900成本112711751175117511755827毛利润55237515025125927二基地收入75012501625190022507775成本98510411041104110415149毛利润23520958485912092626三基地收入3
11、75625825100011503975成本96410251025102510255064毛利润589400200251251089总计收入1700267534754100470016650成本3076324132413241324116040毛利润137656623485914596102、整合市场资源，加强葡萄酒销售中联公司利用自己丰富的外部资源，计划加强葡萄酒在东南沿海地区的市场开发，以及和香港的销售商合作。首先是筹备参加4月25日在北京举办的葡萄酒博览会。比较以前动则上百万的参展费用，本次参展预算所有费用在内6万元，并且占据最显著的展览位置，争取在众多国内外客商面前让广夏的葡萄酒一展风
12、采。其次，重新整合原有的销售渠道，成立华南和华东销售公司，专司广夏公司产品销售，当前销售重点就在于葡萄酒和枸杞两大产品系列。第三，推出新的产品系列，同时改变产品包装和标签形象，增强品牌的文化内涵，通过葡萄酒丰富的文化色彩来带动葡萄酒销售。最后，改变了原有的销售激励方式，对包括销售员、代理商和经销商在内的销售渠道改革考核方式，在控制成本的基础上给其更大的利润空间。根据销售预测，酿酒厂2002年到2006年利润预测为848、317、6701、9404、12042、30397万元。2002年至2006年酿酒厂利润预测单位：产量：吨金额：万元 年份 项目20022003200420052006总计一、
13、葡萄产量68001070013900164001880066600二、原酒产量435568488896104961203242624三、成本（原酒）25063632458952985978220031、原料成本17002675347541004700166502、辅料22735746454862822243、制造成本5796006506506503129四、原酒吨成本5754元53035158元5047元4968元5162元五、每瓶原酒成本4.31元3.983.873.793.733.87六、成品酒成本1、包装物辅料13992200285833723865136942、制造费用28033035035035016603、原酒成本5754530351585047496826230小计7433783383668769918341584每瓶成品酒成本12.88.587.056.275.727.31七、包装箱数量97万只153
