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1、Z公司人力资源诊断报告(节选)第一部分 扼要概述1.项目承接 Z公司创办八年以来,凭着对事业的执著追求和对本行业的不断领悟,通过对产品研发技术、工艺和品质营造、营销通道等提升产品的附加值,形成专业生产(包括OEM)、销售中高档家庭影院、音响配件系列产品一体化的企业,赢得了全国六大地区经销客户的认同和信赖。多年来的滚打和机会把握承载了这一产品上档次。在稳扎稳打、不断求取动力的基础上,公司决策层更意识到,企业融会到大市场的行业竞争上,不仅仅是“资本累积和市场运营”的效果,更多的是有形与无形的组合竞争,内功与外击刚柔并济做得好,就有机会上一台阶。因此,Z公司在2003年12月顺利通过ISO9000质
2、量体系国际认证,更凝结和提炼出以“客户为本、质量第一”的质量方针和经营理念。然而,专业性的经验和普通集合管理模式,如何造就出企业化的规范管理和行动纲领;尤其是管理资源方面的规划理顺和制度化建设,产品形象与内涵深层次的文化展示等,已逐步处于滞后状态和形成“瓶颈”。如何有效冲破瓶颈,正是公司迫切需要研究和解决的问题。.有效共识为此,由Z公司决策层与CAE经过多次的磋商、深层次的沟通,确认了双方的合作关系和共识;并以贴近企业、把握脉搏、合适传导和驱动操作的专业服务来确认咨询项目,且通过企划方案的设计方式,铺垫出双方互动的诚意,携手为实现公司2004年的经营战略目标打下坚实的人员素质与资源基础。CAE
3、通过有效沟通与贵公司决策层达成:建立以企业文化为基础,以品质管理核心作为运营控制,在不断满足客户需求与服务中的战略共识,作为公司的经营战略目标。因而,在现代企业管理的“十项资源”(资本、技术、人力、信息、环境、文化、关系、时间、客户、风险)中取其最基本,也是最根本的资源人力资源和文化资源作为切入点,通过调研、诊断、企划、培训、改进、确认、实施和提高等八个步骤,四个阶段性咨询和顾问服务,逐步贴近“客户为本、质量第一”的从理念到行动的预期效果。.切入调研CAE经过正式(与非正式)的多次沟通和了解(四个工作日),有所侧重地与二十多人次的谈话(包括高层中层和基层人员对话)和实施现场查看以及相关资料的调
4、阅,并凭“把脉必须贴近企业”的专业态度,对Z公司进行一次全面的基础测评和企业全景(包括战略核心、战术层面、基础管理、系统运作)的调研(十个工作日)。在各种信息的归纳和过滤中,对Z公司现状与存在问题的症结,有了一定的头绪和感悟后,在列出“调研分析报告纲要草案”的同时,再深入、透彻地进行研讨和互动分析,最终定稿为公司的,为下一阶段的咨询辅导和策划案提供更切合实际的铺垫支持,实行“对症下药”。第二部分 人力与文化资源剖析.评估表分析 (1)人力资源现状l Z公司营销部门员工30人,工作划分为市场计划、营销服务、销售门市、成品仓等部门。岗位包括:副总1人、主管5人、营销员9人、营业员4人、文员3人、仓
5、管员和司机等8人。l 生产和管理部门及辅助人员合计210人,工作划分为技术、品管、总经办、物料、生产和人事等部门。岗位包括:总经理1人、厂长2人,主管8人、技术研发人员6人、班组长7人、员工157人和辅助人员等29人。l 管理人员(指主管级以上岗位人员,不包括技术研发人员)17人,占在册人数比为17:240=7.08%。 分析:按人力成本标准控制区间4%6%考察,超出1.08%;若把营销部门和生产管理分开评估,则为11:210=5.24%,在控制区间上轨线,属于合理范围内。l 计时人员(直接生产计时人员除外)83人,占在册人数比例为83:240=34.58% 以人力成本匡算指标 (15%25%
6、)考察,最高值超出9%,主要是营销部门人员占的比例;若按生产与管理部门计算 (83-30):210=25.24%,超出人力成本上轨线0.24%,仍属于合理范围。l 男女员工比例:女工137:240=57.08%,男工103:240=42.91%;省内户口人数41人,省外户口人数199人。 分析一:女性与男性的比例接近6:4左右,应在制度化建设和实操原则上加强有效的督导,主要是体现刚柔平衡 (即细致和灵活)。 分析二:省外户口人数与省内户口人数之比为1:5,应充分考虑文化与习惯的差异和有所侧重,主要是管理模式和食堂方面。(2)基础(文化)素质分析l 大专以上(含本科3人)学历15人,在册人数比例
7、为15:240=6.25%。 分析:按行业和地域及公司实况,缺口为10%-6.25%=3.75%(最低标准),应在企业内培训提升综合素质或外聘时有所侧重。l 高中学历(含中专)35人,占在册人数比例为35:240=14.58% 分析:按行业和地域及公司实况,缺口为:20%-14.58%=5.42%(最低标准),应在企业内培训提升综合素质或外聘时有所侧重。l 初中学历(含小学)190人(考虑:人事档案资料不实和自报因素),占在册人数比例为190:240=79.17%。 分析:按行业和地域及公司实况,缺口为70%一79.17%=-9.17%,应在企业内培训考评和调整中取舍,结合外聘逐步提高基础文化
8、素质。l 基础(文化)素质分解如下图示。本科大专小学初中高中、中专(3)服务年限分析l 服务3年以上人员35人,占在册人数比例为35:240=14.58%,其中服务5年以上为15:240=6.25%,服务3-4年的为20:240=8.33%。 分析:结合公司实况,应为有利因素,低于20%30%区间,易于引入新思维和管理意识,降低陋习和缓解定势;但从另一个角度说,说明贵公司的员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。l 服务12年人员55人,占在册人数比例为55:240=22.92%。 分析:结合公司实况,低于30%50%,这一区间人员正处于新旧观念交织、规范与习惯时段,有利于引入内训与纠偏程序避免或减少
9、惰性沉淀;从另一角度也反映出前面的分析,员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。l 服务1年以内人员150人,占在册人数比例为150:24062.50%。分析:由于生产在2003年引入OEM作业,新员工增加,其人力资源标准考察为:取前两项各标准区间中间值,即:100%-(25%+40%)35%;现况与实际评估:62.50%-35%27.50%。因此,从动态控制角度,企业内管理强化与训导更为迫切。l 服务年限分解如下图示。1年以内12年34年5年以上(4)人员流动分析l 2003年总离职90人,分月平均:7.5:2403.13%。l 2O03年总入职81人,分月平均:6.75:2402.81%。分析一:
10、离职人数按月分摊比例在合理区间3%5%内,应属合理,而进出相差9人,说明人力补员计划与平衡有待完善。特别注意的是管理人员流动接近半数,反映在管理层面很不稳定,其重点工作应首先研究和解决管理人员的安定问题。分析二:2003年内生产与管理人数160人,到调研期间(2004年3月份计算)在册人数210人,净增加50人;即:50:16031.25%,即接近1/3新增员工。因此,从人力资源静态角度,其配套管理文本和培训尤为重要。分析三:从评估表中考察,营销部门+生产与管理部门,在引入OEM作业时,根据分析二,员工增加31.25%,即50人,至调研期间,引伸出从整体规划与统筹上,人力资源在增加劳动力时,有
11、效管理是否同步跟进或是滞后已在过去资料了解中有所共识。及此,结合服务年限和静态动态分析,反映出企业运营和现实在柔性与匹配上的欠缺。.测评卷分析(1) 自我评价部分l 按营销部门和生产与管理部门匡算:在册人数240人,收回测评卷226份,作废3份,有效答卷223份,占在册人数92.92%,应为有效测评。l 组合各作业层面平均分考察,简表如下:作业层面平均计算平均总平均公司营销部门2206分/30人73.53分/人74.38分/人15218分/223人 68.24分/人生产管理主管、厂长769分/10人76.9分/人生产班组长等739分/10人73.9分/人66.90分/人生产员工及辅助人员115
12、04分/173人66.5分/人分析:按有效测评占在册人数92.92%考察,总平均为68.24分/人。单列层面时:营销部门73.53分/人,生产管理主管、厂长76.9分/人;而生产班组长和员工平均66.90分/人,接近一般评价底线,应为一般评价,与企业化规范要求的基础素质和企业文化理念的营造,在其企业核心承载和能量推动方面,应有充分的思想准备;尤其是职能管理执行层面,力度更应该加大。l按作业层面实际平均得分人数考察,简表如下:评分区间评议评价指引营销部门生产与管理主管班组长员工等区间 人数区间人数占总人数百分比64分以下差淘汰或强化1011445625.11%65-79分一般培训再调整75810
13、012053.81%80-89分良好鼓励加提升1231284419.73%90分以上优秀激励应重用11131.35%合 计301010173223分析一:在有效测评卷223份中,评议为差的约占25.11%,即1/4左右,这应该引起决策层的充分重视;评议为一般约占53.81%,有待加大培训力度和实操督导。(这是企业的基本群体)分析二:评议为良好的占19.73%,应在企业人力资源开发与管理方面重点鼓励的人员,至于优秀3人,其实际评价有待进行面谈了解和确认。分析三:在人力资源评价模型方面 (见图如下),考察其腰鼓锥形分布为:底座偏大 (占25.11%),中间占50%以上(53.81%),上半部分过于
14、收紧,几乎没有拔尖人选,仅占1.35%。这与企业文化理念的营造 (需要点线面且立体的团队运作和展示)相距较远。(2)要项问题排列分析l生产员工部分:答卷175份,作废2份,有效173份,划分为第一层面分析。在要项问题排列中,员工层面纵横向集体归纳考察,把产品质量列为第一要项,CAE和专责小组认为这是较合符实况的。分析一:企业在2003年12月通过ISO9000质量体系国际认证,从思想到行动上体现到有质量意识;而且“以客户为本、质量第一”的质量方针和经营理念也已经为员工所认同,这是值得充分肯定的。但从另一方面,生产系统与现场管理,实际上也存在相当的质量管理问题,包括品质措施、作业环境、现场指导和
15、技能掌握等。分析二:其他要项问题排列依次为:B.管理意识,C.生产订单,D.职能责任、工作效率、员工福利,E.产品设计,F.技术创新,G.企业文化,H.专业培训,I.人才考评、人际沟通,J.关系处理,K.制度建设,L.部门协作,M.激励机制。专责小组以为这具有相当的现实性。分析三:同等情况下,员工更关心直接的与作业息息相关的问题。形象地说,更注重于“看得见,摸得着”的事情,这从要项问题中可以考察到,例如C、D、E、F等都达到50%以上员工的“点击”和有效比例。分析四:这是值得有关部门和决策层思考的,原因在哪里?本质问题是什么?找到了根本,才有把脉与诊断正确可能,才有对症下药的“良方”。营销部门、生产管理主管、班组长答卷51份,作废1份,有效50份,划分第二层面分析。分析一:在第二层面要项问题排列中,比较员工层面的区别较大,更侧重软性规范管理的内容,依