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1、营销人员薪酬设计方案 薪酬体系设计整体思路 固定薪金 变动薪金 职位分析 能力分析 岗位评估 匹配 业绩结果 等级架构 职位基准 设计薪酬结构 奖金结构 经营战略 人力资源策略 薪酬理念 薪酬组成 市场比较 薪酬系统 长期运营结果 长期激励方案 股票期权 递延现金 更详尽的内容请参照 派力营销思想库 之 新销售人员管理 经营战略 组织设计 人力资源体系 薪酬战略 公司远景 固定薪金 变动奖金 福利计划 股票期权 薪酬战略与公司总体战略的联系 个人 部门 薪酬体系设计目标 符合公司整体经营战略需要保证公司的薪酬水平对外具有竞争性保证公司的薪酬体系对内具有公平性提供薪酬决策的管理工具 薪酬方案的设
2、计 薪酬方案一般来说是可变化的 是可以根据企业的发展战略 产品和市场状况而变化的 但可大致分为三种基本方案 1 纯佣金制 销售人员的收入由销售结果决定 通常是以销售额 回款额或销售利润来衡量 这种方案通常用在直销公司 工业产品公司 汽车公司 房地产公司等销售队伍中 在这种方案下无效率的销售人员最终会主动提出辞职因为他们的全部工资来自于销售佣金 佣金比率 可以是固定式 递增式 递减式几种 2 固定薪酬制度 无论销售人员的销货额多少 均可在固定的工作时间之内 获得固定的薪酬 即一般所谓的计时制 固定薪酬的调整 主要依照评价销售人员的表现及成果的结果 其他如配合竞争的需要 年资等因素 一般都较为次要
3、 薪酬方案的设计 3 混合薪酬制度是前两种制度的集合 由于固定的薪酬制度缺乏弹性 对销售人员的激励作用较为不够 而且纯粹佣金制令销售人员的收入波动较大 对销售人员缺乏安全感 所以现在越来越多的企业采取了混合薪酬制度的方法 它即保证了销售人员的基本生活稳定又达到了激励销售人员的作用 在混合薪酬制度中 当达到既定销售目标70 75 的水平时 发放奖金能产生适当的推动力 对销售量很低的员发放奖金 违背了激励机制 然而 等到100 完成目标时才发奖金 又会销售人员丧失信心 虽然在100 上下奖金额是相同的 但超额完成定额应能获得更多的额外奖励 为了使推动力最大化 最好的方法就是按季度或半年度发放奖金
4、但是 应该到年终再付清所有的奖金 每个季度可以留下一小部分至年终 这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额 又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成 薪酬构成基本公式 固定薪金 基本工资 年终奖金 固定现金补贴 变动薪金 非固定补贴 税前薪金总额 业绩奖金 可能挣得的 与业绩相关 有保障的 与职等相关 示例 根据对目前薪酬体系的调查 访谈和分析 并结合公司未来发展过程中对人力资源管理与开发的要求 重新构建公司的等级薪酬体系 等级薪酬体系的建构 本着公平 公正 客观和易于操作的原则 根据员工业绩评估周期 把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起 体现了三个方面的功能
5、1 薪酬的标准符合多劳多得的分配原则 2 建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境 3 使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益 一 公司薪酬体系概述 示例 营销公司内的全体人员享受等级薪酬体系 并按工作的性质分为三个等系列 行政文员系列 分为初级文员 中级文员 高级文员三个层级 市场运营系列 分为初级市场运营员 中级市场运营员 高级市场运营员三个层级 主管系列 分为初级主管 中级主管 高级主管三个层级 二 等级薪酬体系 示例 职位价值以组织对其职位的评价为基准 与个人没有永久的资格关系 等级薪酬体系的薪酬构成包括 1 基本工资 根据工作评价确定每个工作或职位的相对价值 并将其归入相应的职
6、位等级中 以保证职位等级薪资体系在公司内部的公平性 同时 在薪资调查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水平 按月支付 示例 基本工资的调整分四种方式 1 晋职 根据所晋升职位的职等职级支付基本工资 2 晋等 根据考核结果 在职称系列内晋升职等 并按所晋升至的职等职级支付基本工资 3 晋级 根据考核结果 在本职等内晋升职级 并按所晋升至的职级支付基本工资 4 调整工资率 根据社会零售物价指数 公司经济效益和地区差异进行调整 由薪资管理制度具体规定 示例 2 月度奖金 考核重点以完成本职工作任务和执行工作规范为主 业绩的评价周期应该相对较短 进行月度考核与奖励能够有效调动员工的积极性 月度
7、奖根据考核结果以月度为基准进行发放 一般为月基本薪资的25 40 左右 具体比例经公司进行业绩修正后确定 3 年度奖金 根据年度工作绩效考核结果对员工进行奖励 考虑奖金应与公司年度整体效益挂钩的问题 当公司完成年度计划时 可按一定比例支付年度奖金 年度奖金采取以部门为单位的形式 即根据各部门在本年度业绩贡献度为标准进行支付 部门内部年度奖金如何在个人间分配 由部门经理确定 示例 4 法定的福利与保险 与等级薪资结构相配套的福利与保险 其项目和水平以国家 地区及公司有关规定为准 根据企业的经济效益和人力成本的支付限度 可在机会成熟的时候追加部分企业福利 5 总经理特别奖 对有特殊贡献的员工特别发
8、放 示例 享受等级薪酬体系的员工 按工作的性质分为三职等 19职级 各系列在等级体系中的分配如下 1 经理系列a 初级经理 四职等7职级至三职等13职级 7个级别 b 中级经理 二职等13职级至二职等16职级 4个级别 c 高级经理 一职等16职级至一职等19职级 4个级别 2 市场营运系列a 初级市场营运员 五职等04职级至四职等10职级 7个级别 b 中级市场营运员 三职等10职级至三职等13职级 4个级别 c 高级市场营运员 二职等13级至二职等16级 4个级别 3 行政文员系列a 初级行政文员 六职等01职级至五职等07职级 7个级别 b 中级行政文员 四职等07职级至四职等10职级
9、4个级别 c 高级行政文员 三职等10职级至三职等13职级 4个级别 三 等级薪酬体系设计表 示例 等级薪酬体系职等职级表 表一 等级薪酬体系系列分布表 表二 确定薪酬水准的依据 工作评价 1 工作评价也称为职务评价或岗位评价 是采用一定的方法 来确定一个组织内各种工作岗位的重要性 以及其相对价值或比较价值 以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据 2 工作评价旨在研究各种工作的组成部分 而不是涉及各项工作的成效怎样 3 工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础 而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础 2 同行业水准 1 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低 则难以吸引或
10、保留可用的优良销售人员 2 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高 则必将增加销售成本 因而提高售价 从而可能减少销货量 值得一提的是 参考同行业水准是有一定困难的 这主要是因为同行业间各种销售工作仍有较大的差异 而且又不易获得可靠的资料 3 企业内其他工作薪酬 确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准 特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性 如果欠公平 则最容易影响员工的积极性 高级销售人员应当是组织中的最高收者之一 有时甚至可能比销售经理或销售总经理所获得的薪酬还高 在实践中是 在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目标相结合 也就是说 实际薪酬水准不能完全依赖
11、于市场价格 而是要综合考虑 能够吸引和保持所需要的员工 本组织有支付的能力 能实现组织的战略目标 对比标准 岗位 根据企业的实际情况 在进行等级薪酬实施之前要结合工作评价对典型岗位进行评价 方法一和评价方法二 进行工作评价 具体操作流程如下 1 由专家组和企业人力资源部组成工作组 使用工作评价法一选择个各部门的典型工作岗位进行评价 得出相关岗位的分数2 在人力资源部的指导下由各部门组织对本部门的岗位进行排序 作为修正工作评价结果的参考 工作评价 3 各部门和人力资源部使用工作评价法二对本部门的所有岗位进行评价 得出相应分数4 参考各部门岗位的排序 确定使用评价方法一与使用评价法二得到的典型岗位
12、的两组分数的转换比率5 利用确定的转换比率 将各部门和人力资源部使用评价法二得到的岗位的分数进行转换 得到以工作评价方法一为基准的岗位的分数6 根据各岗位的分数确定岗位在公司中的价值 二 评价方法一 1 评价因素的选择与分值 按照一般惯例并根据本公司的实际情况 选取以下评价因素 1 责任要素 500分2 知识 经验与技能要素 500分3 努力程度要素 400分4 工作环境要素 100分2 总评价分数 1500分 3 评价表 见附表 责任要素 500分 1 成本控制责任 10 50分定义 指在正常工作状态下 因工作疏忽可能造成的成本 费用 利息等额外损失方面所承担的责任 责任大小由可能造成损失的
13、大小作为判断基准 分值 50分 等级说明 0 无成本控制责任1 成本控制责任轻微 2 成本控制责任较小 3 成本控制责任一般 4 成本控制责任较大 5 成本控制责任重大 评价指导 A 销售费用控制不当造成的销售成本上升 B 采购价格过高 造成的价格损失 C 质量问题造成产品报废 工艺控制问题造成产品报废 D 研究配方 工艺不良导致产品因质量问题报废 E 因设计问题导致包装 广告等报废 F 财务成本控制 G 其它 责任要素 责任要素 2 风险控制责任 10 50分定义 指为保证生产 销售 管理等工作的顺利进行 并维持企业合法权益所担负的责任 责任的大小 由失误后损失影响的大小作为判断基准 分值
14、50分 责任要素 等级说明 0 无风险控制责任 1 失误后引起的后果比较轻微 2 失误后引起的后果可以明显感觉到 3 失误后引起的后果可以明显感觉到 并有持久影响 4 失误后引起的后果比较严重 并有持久影响 5 失误后引起的后果非常严重 并有持久影响 评价指导 A 销售货款的回收 死帐 B 社会关系风险 因人际交往的不善造成 C 客户的流失风险 D 原材料等不及时导致停产 E 货物配送不及时 市场断货 错货现象 F 可规避灾害的风险 火灾等 G 产品设计的风险 H 策划的风险 I 其它 责任要素 3 策划与综合计划的责任 12 60分定义 指为保证工作有序 效果良好并提高工作效率所担负的制订规
15、划 计划及行动方案的责任 责任的大小由因无规划 计划等导致的无序 混乱 效果不良所造成影响的大小作为判断基础 分值 60 责任要素 等级说明 0 无策划和计划的责任 1 对本岗位造成影响 2 对本部门相关岗位造成影响的 3 对相关部门造成影响的 4 影响一个机构 区域 项目 5 影响一个公司 评价指导 A 产品推广方案策划于适合销售部门的 B 招聘计划对相关部门的影响 C 上级工作计划影响下属员工执行等 D 其它 责任要素 4 控制跨度与层次 8 40分定义 指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次 以人数的多少及控制层次的数量作为判断基础 分值 40等级说明0 不管理任何人 不控制任何层次 1
16、管理的人数 8 或垂直控制一个层次 2 8 管理的人数 15 或垂直控制二个层次 3 管理的人数超过15 或垂直控制超过二个层次 责任要素 5 协调的责任 10 50分定义 指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通 交往的责任 责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据 分值 50 责任要素 等级说明 0 无需协调1 只需与上级协调 2 除与上级协调外 尚需同本部门相关人员协调 3 要与部分相关部门进行协调 4 要与全公司所有部门进行协调 5 与公司部分部门协调 同时还要与公司以外相关单位进行协调 评价指导 A 协调的及时性 B 协调的有效性 C 协调的系统性 D 协调的规范性及整体效果 E 其它 责任要素 6 决策的影响面 12 60分定义 指在正常工作状态下 因决策失误可能造成的成本 费用损失及工作效果不良所担负的责任 责任的大小由可能损失及工作效果不良的影响范围为判断依据的 分值 60 责任要素 等级说明 0 无需做决策 1 所做的决策影响自己的工作效果 2 所做的决策影响部门内几个人 3 所做的决策影响自己的部门工作 4 所做的决策影响自己的部门工作 且影响相关部门的工作 5 所
