《202X年职业化员工执行力的重要性》由会员分享，可在线阅读，更多相关《202X年职业化员工执行力的重要性（91页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、执行力 职业化员工塑造 李德 太平间 世界五百强企业 为什么企业寿命如此短暂 新经济时代企业执行力的特点 在速度决定竞争力 时差就是竞争力的今天 执行力有何特点 如果你执行力不够 你根本无法掌握速度 如果你不能抢得先机 你不能比别人花更少的时间 以更快速方法做事 你就没有机会了 今天的企业执行力与快速应变能力是等效的 企业快速应变必须依靠高效的团队 企业战略与执行力 企业战略决定企业的方向 企业执行力是将企业战略变为现实的能力 当一个企业刚成立或处于转型的时候 企业战略是关键因素 当企业战略已经确定 则企业执行力是关键因素了 在制定企业战略时 必须清晰地将自己的执行力作一估计 并设计好企业的执
2、行力 企业面临 执行力 问题的严峻挑战 为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率不足60 在企业战略与现实之间有道鸿沟 使企业目标难以达成 这道鸿沟就是企业的执行力 缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞 未来十年 我们面临的挑战就是企业的执行力 企业执行力问题案例一 对上级布置的工作不在乎 可能根本就没有往下传专管自己执行 对同级或下级反映的问题不留意开会时经常议论和提出问题 有时也向上级提出问题 但不提出解决方法过于依赖上级 对上级下达的目标 等待告知如何去做很多问题推托责任做事虎头蛇尾 没有形成闭环工作效率低 完成速度太慢 企业执行力问题案例二 一些管理者不喜欢做具体的事情单位并没有实实在在
3、的诱因来促使大家改进工作效率 所以我们不愿意改进员工没有做计划 总结的习惯向上级请示工作 总不能及时得到回复您对员工的能力 技能 不满意单位制度比较健全 但执行的并不是很好员工经常找理由主管要做的事太多 无法直接指导下属布置工作总得不到下级对工作结果的汇报 主管执行的12种行为倾向 主次颠倒执行救火式执行目标不清楚执行无计划执行虎头蛇尾执行依赖上级执行 替部属执行缺乏主观能动性执行不能追求卓越执行不能创新执行信息不畅 数据不明执行推卸责任执行 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 领导力 公司现状 今天 战略目标 3 5年 战略流程 人员流程 运营流程 物流
4、人流 信息流 执行力 投入 人 财 物 信息 时间 市场 用户 价值观执行力文化行为规范 公司战略目标 战略流程 人员流程 运营流程 公司业绩 执行力文化 高执行力素质员工队伍 管理层执行力角色定位 高执行力企业文化 沃尔玛靠执行力成功 今天企业战略走向同化 企业成败决定因素就是执行力 沃尔玛与凯马特战略一样 一个成为2003年全球排行第一 另一个已经在做企业破产保护 原因是沃尔玛有 日落原则 与 三米微笑原则 的执行力文化 有商用卫星 全球联网 最佳物流路线等的高效企业执行力 GE公司案例 GE公司战略目标 业务管理系统 GE公司业绩 GE公司高执行力业务管理系统的特点 GE四大战略 全球化
5、战略 服务战略 六西格玛质量要求和电子商务战略 GE精心构造了以一年为一个循环 以一季度为一个小单元的 业务管理系统 这一系统有两大功能 第一 构造了一个有效的实施系统 保证将总部制定的任何战略举措 都可以转化为实际行动 第二 是一个开放的制度化平台 针对业务实施情况 对比差距 交流和分享成功的经验和举措 GE公司高执行力业务管理系统的特点 第一季度 全球运营经理大会 BOCA 新举措和新战略的实施启动第二季度 C阶段 检查实施进度和效果第三季度 S1战略规划阶段 提出新举措第四季度 S2运营计划阶段 落实新举措 GE业务管理系统为什么能创造优异业绩 如果把一个公司看作为一部机器 把公司的所有
6、业务流程用1 12月时间来编排 每个月应该做些什么 到哪个月应该达到什么效果 取得多少成绩 这就是业务管理系统 业务活动无非是在这样一个操作平台上 一年又一年周而复始地对卓越业绩的追求 在一个月内就能够完全进入操作状态 而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得良好的效果 业务管理系统四大特点用脑子打仗 内外的任何优秀实践和经验 最终都会转化为GE的利润 层次分明 各就各位 收放自如 各个层次的权利和责任定位得非常清楚 制度化 法制化管理平台 科学严明的奖罚措施 要有明确的计划 企业三大层面的执行力 企业决策层的执行力企业管理层的执行力企业操作层的执行力 企业三大层面的执行力 企业决策层的执行力
7、表现 建立执行力组织系统架构 开展高执行力组织的核心流程设计 创造高执行力的三大基本条件 创建高执行力企业文化 执行与执行力 执行力是一名词概念 是一种综合素质能力的体现 执行是一个动词概念 是将企业目标变为绩效的行动过程 这一过程将包括 企业组织 运行流程 团队协作 高素质的管理者与员工队伍 人的行为与人际关系等 高效的执行力才能去高效地执行企业战略 高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现 执行力的内涵 执行力不是简单的战术 而是一套通过提出问题 分析问题采取行动方式 来实现企业目标的系统流程 执行力是一门将战略与实际 人员与流程相结合 实现预定目标的学问 执行力是将企业经营管理三个主要流
8、程 人员 战略 运营计划结合起来的一种途径 将企业战略转化为企业运营实践的系统方法 执行力是一整套行为和技术体系 企业三大层面的执行力 公司管理层的执行力 高执行力管理者的角色重新定位 七件事 驾驭执行力绩效管理系统 加强沟通 承上启下 快速应变 有效授权 计划的跟踪与滚动 高效解决执行中的问题 组织发展与流程改进 绩效指导与在职辅导 培养部属与适当处理绩效差的员工 三大流程的整合 企业文化 年度目标 部门 个人目标 计划方案 运营步骤 绩效管理 绩效评估 奖酬 发展 使命目标 战略目标 高素质员工队伍 运营管理 战略管理 企业创造价值 财务绩效 客户价值 学习 发展 创新 内部运营 战略性的
9、目标管理 平衡计分卡 应用平衡计分卡将企业战略流程与人员流程 运营流程密切整合起来 平衡计分卡四大绩效领域 财务绩效目标 用户价值目标 内部运营目标 学习 发展 创新目标 平衡计分卡的战略平衡意义 股东目标与用户目标的平衡 企业近期目标与长期目标的平衡 过程目标与结果目标的平衡 硬管理目标与软管理目标的平衡 人员管理目标与业务管理目标的平衡 常轨与创新管理之间的平衡 用平衡计分卡制定KPI优点 衡量绩效范围更全面 更实际客观 表明工作方向与目前达到的水平 进步 是企业战略目标的分解 帮助企业建立战略实施能力 将当今目标与企业使命 战略目标联系一起 指明了绩效管理思路及工作进步 工作管理的方向
10、从近期与长期 过程与结果 硬管理与软管理 常规管理与创新管理等全面考核企业绩效 将员工的即时目标与公司战略目标紧紧连在一起 可从战略的角度展开计划滚动与跟踪 提升企业执行力 从战略高度展开有效的绩效管理工作 公司2004年目标 部门目标 岗位职责 个人2004年 任务目标 行为指标 标准 职务分析 上级目标 部属目标 下级目标 分解 职责 分解 职责 具体步骤 具体步骤 运用目标管理SMART准则制定有效可行的计划方案 Specific 明确的 Measurable 可测量的 Action oriented 行动导向的 Realistic 务实的 Time related 有时间表的 目标 计
11、划涉及到的12大因素 资源 设施 机器设备 原料 资金 信息 人员 方法 过程 程序所执行的任务步骤责任人地点 期限 时间 进度表监控点 关键点 标准各行动步骤可能遇到的问题合作 协作伙伴编制支持计划 预算计划 高执行力目标管理的特征 1 战略目标明确推行目标责任书 2 运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密结合在一起 3 步调一致 达成共识 4 计划滚动能与市场保持零距离 5 团队协作 6 迅速解决问题 7 奖励高绩效 高潜力员工 重要 不重要 急 不急 商讨提高销售人员服务质量的策略根据市场需求 商讨产品结构调整策略讨论完成全年经济指标的策略 每日晨会与供应商签订合作协议售后服务问题的处理向
12、有关部门报告每日销售量对销售人员违纪行为的批评与处罚每日销售统计 分析合同审查和X公司一大型合作项目的谈判 阅读内部刊物打电话联络客户完成文件归档 人事部要的每日员工考勤市场部要的市场情况调查表协助人事部搞好员工培训 现代管理的重点 时间 企业核心竞争力 快速应变能力 明天的时间 机遇 今天的时间 速度 效率 金钱 时差也是一种竞争力 企业面临的一大挑战 提升企业的快速执行能力 时间管理 第一代时间管理 备忘录型特点 纸条或备忘录本 一方面顺其自然 一方面追紧时间安排 第二代时间管理 事先规划安排行程特点 制定合适的目标与计划 讲究效率 明确责任 第三代时间管理 规划 指定优先顺序 操之在我
13、特点 明确价值观 制定中 长 短期目标 将每天的活动排出优先顺序 有详尽的计划表 组织表 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上 第四代时间管理 注重单位时间的价值 而非单位时间的效率 一二象限 超越时空 今天要管理明天的时间 第二象限 以人为本的时间观 人的价值观统一 系统的而非个人的时间管理 四象限工作性质分析 管理者时间管理的要点 贯彻第二象限时间管理法 经理人必须将时间从1 3 4象限向第2象限转移 经理人时间管理现状分析 37项浪费时间的因素分析 经理人的时间生命轮 经理人的职业生涯规划 案例分析 第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二 1 2象限为重要 3 4象限为
14、不重要 第二步 根据各项工作的完工期限 远近分为1 4为急迫的 2 3为不急迫的 重要重要 不急重要 紧急不重要 不急不重要 急 案例分析 第三步对王的工作定位 并分析其工作现状重要共进午餐 讨论促销会策略1 5H与华金公司讨论定价3H商讨索赔案处理1H中实公司的合作意向书2H天际公司的货未到问题上级要求上报三个月的业绩报表2H周五业务会提前1H不急急阅读内部刊物1H人事部明天要上报新员工试工期打电话给12客户30分钟表现结果报告聆听电话留言10分钟完成文件归档1H不重要 高执行力目标系统必须解决二大问题 1 如何确保决策层第二象限关键目标KPI上下层不错位 2 如何确保决策层第二象限关键目标
15、KPI 左右象限不错位 管理者在计划执行中应抓的七项工作 有效促进部属行为进行 定期检查部属完成情况 确保关键目标的实现 不断给予部属业绩反馈和征求反馈 支持 培训部属 做一个好教练 确认奖励部属的贡献 创造充满成就感的工作环境 以身作则作出表率 做好年终总提出新一年发展目标 某500强运用走动式管理提升管理者的执行力 在员工的工作地点与他们碰面 观察工作进程 传递有价值的信息 请教和回答问题 强化价值观 给予和接受回馈意见 发现他们做的好的地方 并给予表扬 20 高执行力核心层员工队伍的建设 高 态度 安分型 贡献型 高 能力 低 冲锋型 低 落伍型 建立高执行力的绩效管理系统 确立目标 在
16、职辅导 年终评估 发展计划 摩托罗拉公司高执行力绩效管理系统给我们的启示 摩托罗拉公司绩效管理案例 员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致 员工应该完成的工作员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献用具体的内容描述怎样才算把工作做好了员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效如何衡量绩效确定影响绩效的障碍并将其克服 摩托罗拉公司绩效管理案例 1 绩效计划在这个部分里 主管与员工就下列问题达成一致 员工应该做什么 工作应该做多好 为什么要做该项工作 什么时候要做该项工作 其他相关的问题 环境 能力 职业前途 培训等等 摩托罗拉公司绩效管理案例 2 事实的收集 观察和纪录收集与绩效有关的信息记录好的以及不好的行为 摩托罗拉公司绩效管理案例 3 持续不断的绩效沟通沟通是一个双向的过程 目的是追踪绩效的进展 确定障碍 为双方提供所需信息 防止问题的出现或及时解决问题 前瞻性 定期或非定期 正式或非正式 就某一问题专门对话 在这个过程中也要形成必要的文字记录 摩托罗拉公司绩效管理案例 4 绩效评估会议所有的主管会集在一起进行全年的绩效评估做好准备工作 员工自我评估 对员工的绩效达成共识评出
