202X年对企业内咨询和培训的借鉴

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1、1 对企业内咨询和培训的借鉴 2 时间安排 3 直觉 数据 问题 方案 商业需求竞争的组织的财务的操作的 管理团队客户 分析构架事实 数据分析结论 陈述结构简明 领导层认同激励授权 实施监控评估 管理咨询顾问解决问题的模型 1 2 3 4 5 4 上图说明 商业需求 没有问题 或者更宽泛地说 没有客户需求 也就别谈什么解决问题了 在商业社会中 客户的需求往往来自这几个方面 竞争性的 组织方面的 财务的以及操作上的分析 一旦识别了问题 就可以开始着手解决问题了 你可以单兵作战 也可以寻求公司的帮助 或是外界客户的帮助 以事实为依据 以假设为导向 的问题解决过程是从构建问题开始的 界定问题的边界并

2、将问题细分 这有助于团队提出可行的初始假设 第二步是设计和分析 收集必要的数据资料 设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案 最后是解释结果 根据分析 证明或证伪初始假设 并为客户提供一套行动方案 5 续上图说明 陈述 你或许提出了一个解决方案 但是只有客户了解并接受之后 它才真正具有价值 要达到这个目标 你务必构建 结构化 的陈述报告 以便能清晰 简明地表达你的观点和理念 并确保在场的每一位听众都 买进 你的方案管理 为了顺利完成问题的解决这一过程 好的管理 包括几个不同的层次 是不可或缺的 根据问题的需要合理地组建团队 因人而宜 恰如其分地进行人员安排 并在解决问题的过程中 不断地激发和调动

3、团队成员的积极性 时刻与客户保持联系 让客户参与进来 形成互动式的交流 个人要协调好工作与家庭之间的关系 只有这样才能满足客户与团队的期望 6 续上图说明 实施 或许你的提案已被接受 但还未付诸实施 这就需要 奉献 更多的精力 提供更充分的资源 对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应 跟踪实施全程 确保顺利完成 此外 反复也是必须的 这会有助于你不断地改进工作 反复过程需要对实施效果进行再次评价 并根据评价结果适时做出调整领导层 领导层是连结方案和实施的纽带 掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想 或者说要具备一定的战略眼光 一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制 一定

4、要从整体出发 通盘考虑 正确授权 7 直觉 数据 问题 方案 商业需求竞争的组织的财务的操作的 管理团队客户 分析构架事实 数据分析结论 陈述结构简明 领导层认同激励授权 实施监控评估 管理咨询顾问解决问题的模型 1 2 3 4 5 8 1 这个阶段最大的挑战在于完整 准确地把握客户需求 并区分这些问题之间的关系和轻重缓急 如何才能准备一份给客户带来最大价值的项目建议书 挑战 9 1 了解客户需求的关键在于与客户高层的充分沟通 10 1 本阶段的最终结果是2 3个给客户带来最大价值的项目目标 如何将明年的销售额提高30 项目目标可以用问题的方式来表达 如何避免第一流人才的流失 如何制定明年的预

5、算 11 直觉 数据 问题 方案 商业需求竞争的组织的财务的操作的 管理团队客户 分析结构事实 数据分析结论 陈述结构简明 领导层认同激励授权 实施监控评估 管理咨询顾问解决问题的模型 1 2 3 4 5 12 项目启动之前需要就核心问题形成假设 结构化分解问题最好的工具是 问题树 2 如何围绕客户的需求形成假设 举例 客户希望销售额上涨10 头脑风暴 13 利用已有的管理学分析框架 帮助形成所需要分析问题的 问题树 有些好的框架本身就是一个非常完整的问题树 并提出了解决问题的假设 2 用来分析问题的框架从来不是核心 解决问题才是核心 价值链分析方法 运用价值链方法所隐含的逻辑 行业价值链分析

6、是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力价值链的战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节 如 电脑行业的芯片 如果可能的话 企业应将其经营范围覆盖战略控制点 或与之结成战略同盟 以此来巩固其在业内的优势地位 零部件 利润率 战略控制点 1 2 3 14 根据 目标导向 的原则 确定解决问题所需要的信息 2 回答每个子问题所需信息 最终需要回答的问题 每个问题可以引发的子问题 如何改善价格形象 牺牲部分产品的利润定价 能不能通过降价来获得 通过大量的促销或获得 缩小价格带 集中于低价 制定调查问卷 访谈提纲和分析

7、模型 15 访谈是获取定性信息的主要方式 咨询公司都高度重视访谈这个环节 事实上 访谈已成为项目必不可少的一部分 因为通过访谈不仅可以得到主要的数据 而且可以发现二手数据的信息来源 访谈的价值不仅仅局限于数据收集 它还可以作为验证观念 与客户沟通的一种机制 访谈成功的六个秘诀 让被访者的上司安排会面 两个人一起进行采访 聆听 不要指导 复述 复述 复述 采用旁敲侧击的方式 不要问的太多 2 16 如何获得准确的内外部数据等定量信息是个很大的挑战 输入 输出 企业内部系统不完整 不能提供想要的数据企业内部有好几套数据 不知以哪一套为主企业所提供的数据由于统计方法的问题 不准确 甚至错误中国的统计

8、数据不准确 或者没有相关的统计数据 对企业和市场现状的错误判断用以推理的基础不准确 不完整有可能得出错误的结论错误引导咨询顾问的思维 2 17 对重要数据建立模型 可以帮助提高数据质量 从数据中得出更多的结论 关键数据的模型 一些关键点 根据数据的逻辑关系在Excel建立起基础数据模型对每一个关键数据进行双 三向检查 Double TripleCheck 培养对数据的敏感性对每一个关键数据所代表的内涵要有充分的了解不要轻视一些关键数据的小变化 往往会有放大效应通过大量的访谈来获得一些经验性的关键数据作为对比可以请些行业专家做一些预测 2 18 但是最重要是的获得问题的解决方案 通过平衡定量和定

9、性的信息 来证明或者证伪最初的假设 得到对于问题的解决方案 为了避免陷入数据分析的汪洋 建议对于每一个子问题作如下工作 写出关于答案的最初假设按优先顺序列出用来证明或证伪最初假设的分析方法确定实施这种分析所必须的数据收集所有可能的数据来源 包括内部资料和外部资料 发现关键驱动因素 大部分商业问题的成功取决于众多因素 但其中 某些因素远比另一些因素重要 因此 一定要直接钻向问题的核心要关注大画面 当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时 如果同时盯着许多需求 就容易丧失目标 当你感到完全被它包围时 就应该后退一步 琢磨琢磨你正在努力完成的内容 问问自己 现在干的事情与大画面吻合得如何 它是否引导

10、团队向目标进军 确定负责最终交付产品的人选和最终产品的交付日期在有限的时间内做出最好的决策 2 19 直觉 数据 问题 方案 商业需求竞争的组织的财务的操作的 管理团队客户 分析构架事实 数据分析结论 陈述金字塔原则结构简明 领导层认同激励授权 实施监控评估 管理咨询顾问解决问题的模型 1 2 3 4 5 20 对问题最终解决方案的陈述与问题树的分解过程一一对应 只是方向相反 最终报告的结构也与问题树的层级一一对应 3 对客户的需求问题的最终回答 举例 向自己客户提供新产品3A 1产品线一A 2产品线二加强营销活动 促使客户增加购买17B 1价格B 2促销B 3品牌延伸开拓新的市场 27 44

11、 如何将销售额增加10 21 最终报告主要有两种表述方式 用于论证原因的 logicchain 和用于展开说明怎么做的 logicgroup 3 对客户的需求问题的最终回答 举例 Details Details Details Details Details 22 3 正式的演讲是有效客户沟通的一部分 特别在需要进行说服性陈述的阶段性总结报告中应用较多 如何做好一次演讲 一些小技巧 通过问一些问题来引导听众的思维注意控制自己的演讲速度和节奏关键是讲出每一张chart的重点 而不是把chart上的内容读一遍与听众保持比较紧的眼神交流自信而冷静有些时候需要用一些幽默来唤起听众的兴趣整个演讲过程应该

12、象在讲述一个故事多考虑一些交互式的演讲 23 研讨会也是一种重要的和客户沟通的工具 但主要用在项目进行阶段 或者中期报告等 3 研讨会指就一个或多个专题邀请客户方的相关人员同咨询顾问一起进行研讨的一种方式研讨会是一种很好的方式 因为通过研讨会可以 集思广益获得一些创新想法深入全面地了解问题所在增进交流达成共识但是研讨会有时候也存在一些风险 由于经验和知识的限制 客户的贡献度差 效果不理想客户参与度不高 认为许多问题应该是咨询顾问的事由于没有充分准备 研讨会没有达到预期目的对咨询顾问的要求较高 24 直觉 数据 问题 方案 商业需求竞争的组织的财务的操作的 管理团队客户 分析构架事实 数据分析结

13、论 陈述结构简明 领导层认同激励授权 实施监控评估 管理咨询顾问解决问题的模型 1 2 3 4 5 25 4 咨询性项目的项目管理对于项目至关重要 工作安排应该尽可能清楚而细致 26 项目所有的工作内容应该由前述的问题树导出 并具体落实到人 4 27 对于项目团队的管理也要根据团队成员的取向和任务的不同而采取不同的方法 其核心目的是建立团队精神 团队管理方法 高 低 高 低 任务导向 团队导向 支持型 教练型 授权型 指导型 团队精神 4 28 客户沟通是咨询项目管理的关键内容 也是最大挑战 你这样做行不通 我们以前尝试过 客户常有的反应 做为专业的咨询公司 我希望你解决我所有的问题 我希望用

14、你们的口把我这个老总的想法表达出来 你提的想法似乎很有道理 但你能不能保证我实施成功 咨询顾问最大的挑战在于改变客户固有的思维模式 4 29 有效的客户沟通需要建立在对客户的深入了解基础上 对客户的深入了解 公司文化历史沿革对待问题的态度人际关系 高层领导的知识背景和个性文化背景成功史个性 风格 利益冲突业务单元 部门之间其它相关主体之间 决策过程谁是最终决策者谁对决策有影响决策流程 4 30 有效客户沟通不仅仅是语言的技巧 有些时候是一种艺术 沟通质量决定专业服务性项目的成败 比较简短 重点突出的演讲 与客户保持经常的联系 与客户在一起的娱乐活动会缩短距离 用你的职业化素质影响客户 用微笑来

15、对待一些故意的刁难 有效客户沟通的一些技巧 4 31 直觉 数据 问题 方案 商业需求竞争的组织的财务的操作的 管理团队客户 分析构架事实 数据分析结论 陈述结构简明 领导层认同激励授权 实施监控评估 管理咨询顾问解决问题的模型 1 2 3 4 5 32 在项目结束后 要与客户保持长期的联系 跟踪咨询项目对于该客户问题的实际解决情况 5 定期于客户保持联系 电话 电子邮件 见面 等 跟踪客户对咨询方案的实施情况 为客户解决一些理解上的问题和实施过程中的一些问题 有助于咨询方案受到正确地执行咨询或者培训的最终目的是引发管理变革 所以关注变革是工作的重要部分 33 核心问题 如何将咨询的思路运用到

16、培训的工作中 讨论 画出问题树要求按照 logicgroup 的方法 进行陈述建议第一层分解 采用项目生命周期的方法在对最终结果的点评中 导入 performanceconsulting 的方法 34 绩效伙伴 超越培训DanaGainsRobinson JamesC Robbson 超越培训DanaGainsRobinson JamesC Robison 35 背景 传统培训对你有何效果 工作上有改进吗 传统培训需要高投资投资回报 评测vs 漫无目的的参加培训只有平均10 20 的培训内容应用在工作中 有些许性能改变或增强例如 客服 等级 购物卡等 36 转变 传统的培训方法 单纯针对需求作指导 只相当于一个外部辅导工具 绩效伙伴的性质 密切贴近管理 鉴别并选取出绩效标杆 可谓宝贵的咨询伙伴 37 传统的培训方法对于绩效的改变并无大的效果 为使其达到预计效果 我们必须 与上司及其他同事培养起合作伙伴的工作关系明确上司的工作重点及力争达到的战略目标确定身处团体壮大之时的绩效所需 38 为提高工作效率 我们必须 若业绩须坚定不移的完成 就要决定需改善的工作条件若需取得高业绩 就要与管理范