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1、2020 6 9 HealthCareManagement 1 Chapter14衛生保健組織的策略決策StrategyMakinginHealthcareOrganization 2020 6 9 HealthCareManagement 2 本章概述 策略性的管理策略市場結構 2020 6 9 HealthCareManagement 3 學習目標 通過學習本章 讀者應該能夠 策略性管理 策略 競爭的好處和市場結構 理解策略性管理的主要學派觀點及它們是怎樣陳述策略性管理的主要組成成分 掌握環境的紛繁變動對策略的影響 理解競爭的好處的主要根源 包括有一些主要的有根源可循的策略類型 理解醫療保
2、健的複雜系統中策略和資訊的關係 理解市場的主要結構特徵及與決策的關係 對決策的影響 並將之用於策略分析 確定在波特框架中主要的威脅來源 並能在執行決策分析中運用 獲得一個角度去觀察 決策和策略分析是怎樣運用到真實的醫療保健事業的市場和機構中 2020 6 9 HealthCareManagement 4 關鍵術語 AbsolutePowerAcquisitionBuyerThreatsCompetitionAdvantageConcentrationCountervailingPowerDecliningMarketEmergingMarketEntrantThreats 極權購入買方威脅競爭
3、優勢集中合併反抗能力衰退中的市場形成中的市場新來者的威脅 2020 6 9 HealthCareManagement 5 關鍵術語 EntryBarrierFragmentedMarketFour FirmRatioGrowth shareMatrixHerfindahl HirschmanIndex HHI HorizontalExpansionHorizontalIntegrationHybridOrganizationIndustrialOrganizationMarketShare 進入的障礙破碎的市場四公司率成長 共用基質HHI指數水平擴張水平聯合混合組織産業組織市場佔有率 2020
4、 6 9 HealthCareManagement 6 關鍵術語 MarketStructureMatureMarketMergerMonopolisticNicheStrategyOligopolisticMarketPaceStrategyPerformanceStrategyPorterModelPorfolioStrategyPositionStrategy 市場結構成熟市場合併者獨佔市場特殊領域策略寡頭市場步調策略績效策略波特模型資産策略定位策略 2020 6 9 HealthCareManagement 7 關鍵術語 PotentialStrategyPowerStrategyRe
5、lativePowerRivalThreatsSellerThreatsStrategicAllianceStrategicManagementStrategySubstitutionThreatsSynergiesVerticalIntegration 潛力性的策略權力的策略相對權力敵對的威脅賣方的威脅策略聯盟策略性管理策略替代品的威脅協同縱向聯合 2020 6 9 HealthCareManagement 8 本章目標 由於本土化的內在優勢 九十年代的醫療保健事業把本土醫療系統策略當作爲主要典範 在該行業中達到了一個新的共識 一系列有力的新規則將指導衛生保健組織怎樣組織 經營和安排傳送 普
6、遍認同的是 競爭勝出者很大程度上是依賴於醫療服務供應者將自己融入遍佈各地理節點的當地傳送網的能力 在一定的最終和理想階段 也依賴於加入其中的醫院和醫生資源力量 也縱向地與消費者因素相結合 2020 6 9 HealthCareManagement 9 14 1策略的管理 策略的管理包括了策略的表述 執行和監督 還包括了如內外部的管理職能 首先 它的定位是非常內化的 高效的策略管理要求有企業領導的積極廣泛的參與 高層管理的重要作用體現在使策略概念化 將策略和企業的目標使命和展望相關連 還表現在執行和評價策略上 2020 6 9 HealthCareManagement 10 14 1策略的管理c
7、ont 策略的管理 包括那些最終會使企業成長和再生的企業運作過程有六個步驟 1 目標的形成2 環境分析3 策略的形成4 策略的評估5 策略的執行6 策略的控制 2020 6 9 HealthCareManagement 11 14 1 1思想流派 學派說明性的學派設計計劃定位描述性的學派認知的學習的政治的文化的環境的構造的企業的 策略闡述如定義步驟形式化步驟分析步驟精神化步驟緊急步驟權力步驟意識形態的步驟消極的步驟偶發步驟視覺化步驟 Mintzburg 1990 歸納出10種思想流派 2020 6 9 HealthCareManagement 12 產業組織典範 策略分析的架構 環境 結構 行
8、動 策略 績效 2020 6 9 HealthCareManagement 13 說明性的思想流派在策略形成中隨時間的演進 196519701975198019851990 定位學派 計劃學派 設計學派 2020 6 9 HealthCareManagement 14 14 1 1 1策略與環境動蕩 隨著醫療保健市場當前正經歷著的重大變化 要精准地預測市場重組完成後會有哪幾種組織遺留下來變得十分困難 組織仍必須尋找競爭的辦法 外部環境可分爲兩種類型 Ansoff 1998 Drucker 1980 相對可預測的充滿動蕩的 2020 6 9 HealthCareManagement 15 14
9、2策略 Porter 1980 p 47 關於策略的定義爲下述流行觀點提供了很好的範例 將生意定位到使它從其競爭者中脫穎而出的程度最大化的地方 這一定義將注意力引向策略的兩個重要成分 一個組織的獨到優勢和此優勢相對於其競爭者們各自擁有的優勢的強勁程度 2020 6 9 HealthCareManagement 16 2 1策略 整合組織的願景 使命 策略 如果闡述得體 應當提供中心號召力 以便讓組織的成員們團結在其周圍來保證它存活下去並曆久彌盛 任何策略需當與象徵組織自身的價值與抱負的使命與願景相一致 Quigley 1993 組織的使命與願景劃定了策略 可能也包括策略貫徹所必要的資源配置的可
10、選項框架 2020 6 9 HealthCareManagement 17 14 2 2競爭優勢 所有的競爭優勢來源都爲提升市場支配力服務 後者直接轉變爲競爭者抵禦來自買方或賣方的威脅或者不懼威脅地採取市場行爲的能力 那些成功地讓它們的産品脫穎而出的公司削減了對手的影響 並因此提升了它們自身在市場上的支配力 2020 6 9 HealthCareManagement 18 14 2 2 1關於策略的五個 P 定位 Position 通過在消費者腦中成就與衆不同的價值而獲得優勢權力 Power 通過積累和有效的大規模合併而獲得優勢步調 Pace 通過時間與策略性舉措的強度的安排而獲得優勢潛力 P
11、otential 源自關鍵資源和能力的積累的優勢表現 Performance 通過操作的有效開展和策略的有效實施而獲得優勢 2020 6 9 HealthCareManagement 19 Mintzberg關於策略形成中的學習類型 意向中的策略 熟慮中的策略 實現了的策略 未實現的策略 新興策略 來源 摘自MintzbergH 策略形成中的類型 2020 6 9 HealthCareManagement 20 14 2 2 1 1定位 那些通過在市場上的成就與衆不同的價值來獲取優勢的策略被標識爲定位策略 根據Porter 與衆不同的價值可以通過追求以下三種定位中的一項或多項來獲得 Porte
12、r 1980 的 泛型 策略 低成本高度分化特殊領域 2020 6 9 HealthCareManagement 21 14 2 2 1 2權力 權力策略主要從下一或二個來源中獲得優勢 1 規模經濟 2 不同行業聯合帶來的增長的協同效應 下列四種策略在此意義重大 橫向擴張 在現有商業行爲的規模中的擴張 比如 兩個醫院的合併 橫向聯合 對並非縱向相關的不同種類醫院的協同效應的追求 比如 連帶地管理療養院和醫院這兩個行業 縱向聯合 對共用輸入輸出關係的不同種類醫院的協同效應的追求 比如 整合醫療和受控照料這兩個行業 資産策略 對不同種類醫院的財政上的協同效應的追求 比如 出於財政目的合併任何行業
13、2020 6 9 HealthCareManagement 22 14 2 2 1 3步調 Pace 優勢的另一重要來源是基於對時間與策略性舉措的強度的安排的行動策略 成功的先行者獲得了諸多方面的優勢 沿著學習曲線工作 抓住新生需求 獲得顧客信賴 在市場中建立可保證登上的地位 在時間控制和面對風險的不同取向被Miles和Snow 1978 在他們關於策略的類型學中捕捉到 它們標定出了四種策略類型 勘探者 那些頻繁地尋求新生市場機遇以及定期參與實驗和創新的組織分析者 那些在一些領域中保持穩定操作但也尋求新機遇 通常跟隨勘探者類型的組織而動 的組織防守者 那些尋求生長所需的額外機遇 但對現有的運行
14、良好的策略極少調整的公司反應者 那些能夠意識到機遇和動蕩但無力作出持續且有效的適應的組織 2020 6 9 HealthCareManagement 23 轉換步調策略導向時的策略性舒適區 勘探者 分析者 防守者 回應者 來源 摘自ShorellSM MorrisonEM FriedmanB 美國醫療的策略選擇 2020 6 9 HealthCareManagement 24 14 2 2 1 4潛力 潛力策略和那些可以在組織們設計和實現他們的策略時給以優勢的與衆不同的資源和能力有關 所有的特殊能力 都能被轉變成一種長期的競爭優勢 Collis和Montgomery 1995 認定了下列資源或
15、能力要在策略上變得重要所必須具備的本質特徵 可轉移性 它可以被轉變成讓消費者們覺得有價值的資源或服務 這因此與定位相似 競爭優越性 它確實比競爭對手的資源或能力優秀不可模仿性 它無法被競爭者們照搬可替代性 它不能被競爭者們的置換所取代耐久性 它的價值不至於迅速貶值 2020 6 9 HealthCareManagement 25 14 2 2 1 5表現 競爭優勢的內部來源的潛力緊密相關的是執行決策和管理組織的有效性 爲了執行的有效性 Porter引入了價值鏈的概念 價值鏈是對組織在提供産品和服務並具體實現他們的策略中所採取的行動圖示性分解 他指出 通過對價值鏈的仔細評估 組織們能分辨出那些一
16、旦實現上有所提高就能使總體策略的執行更爲成功的區域 2020 6 9 HealthCareManagement 26 14 3市場結構 公司的表現取決於 1 市場的 經濟上重要特點 的有效組織 市場結構 以及 2 行動 操作和政策 公司們如追求利益那般追求 公司行爲 公司的行爲或決策反過來對市場結構也造成影響 醫院 醫師和管理醫療組織的合併 購入與從屬等活動或許最好地解釋了這種反向關係 2020 6 9 HealthCareManagement 27 14 3 1市場結構的類型學 在爲數不少的市場的結構性特徵中 有三個最爲重要 市場集中 市場被少數的競爭者控制的程度進入障礙 潛在新生競爭者在考慮進入市場時所遇到的障礙産品區分 競爭者在被消費者認爲有價值的方面可以彼此區分的程度 2020 6 9 HealthCareManagement 28 14 3 1市場結構的類型學cont Bain和Qualls 1987 使用上述三個特徵 建立了關於市場結構的一個有益類型學 作爲第一步 他們將第一個也許是最重要的維度 賣方集中度 分成三個子類 原子的 衆多小的賣方 彼此之間的相互影響小 寡頭的
