组织诊断报告PPT幻灯片课件

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1、 综述 人力资源 发展战略 组织结构 其他职能 组织结构演变 问题诊断 组织结构设计原则 组织结构导读 组织结构演变 公司发展历程 第一 第二阶段的工程建设大发展时期 第三阶段建设发展向经营转变时期 第四阶段生产 经营与发展并重时期 一 时间 重大事件 1987年7月 西南电业管理局二滩水电站工程管理局筹备处成立 1988年4月1日 二滩水电开发公司筹备组正式开展工作 1989年10月20日 二滩水电开发公司正式成立 1995年6月27日 二滩水电开发有限责任公司成立 根据 公司法 改制 1996年10月18日 组建二滩水力发电厂 总装机容量330万千瓦 年均发电能力170亿千瓦时 1993年

2、11月 二滩水电工程实现大江截流 1997年11月 导流洞下闸 1998年5月1日 水库开始蓄水 筹备期 初创期 建设期 1990年10月6日 组建二滩水电工程公司 1991年9月14日 工程正式开工 1987 1994 第一阶段 1995 1998 第二阶段 公司发展历程 第一 第二阶段的工程建设大发展时期 第三阶段建设发展向经营转变时期 第四阶段生产 经营与发展并重时期 二 时间 重大事件 1999年3月 第三台机组投产 1999年6月 第四台机组投产 1999年9月 第五台机组投产 建设发展向经营转变 1999年12月 第六台机组投产 二滩水电站全部建成投产 1998年8月18日 第一台

3、机组并网发电 1998年12月 第二台机组投产 1999 2001 第三阶段 2000年9月 工程竣工 生产 经营与发展并重 二届五次董事会新的领导班子上任 2002年7月 二滩公司组织机构演变总图 第一阶段 1991 1994 第三阶段 1999 2002 3 组织形式 特点 第二阶段 1995 1998 二滩公司 二滩公司 二滩公司 EEC EEC 多经 电厂 项目建设为主 建设为主 生产经营为主 EEC 第一阶段 1991 1994 组织机构图 公司已经发展成为一个独立于四川电力局的经济实体 但没有明确的投资方 仍是一个部省共管 政府下属的一个水电建设单位 总经理 副总经理兼EEC总经理

4、 副总经理兼EEC副总经理 副总经理 总会计师 总经济师 行政处 外事处 技合处 财务处 物资处 人事处 办公室 总经理办公室 管理处 成都办事处 开发研究处 二标工程师代表 一标工程师代表 代表办 监理部 合同部 技术部 代表办 监理部 合同部 技术部 第二阶段 1995 1998 组织机构图 按现代企业制度进行公司改制 以更加适应国际工程的需要 进一步明确了业主和工程师的职责划分 将公司职能分成三块 一是公司本部共设13个职能部门 二是二滩项目管理机构 下设 四部一室 三是二滩工程公司并成为具有独立法人资格的实体与二滩公司相对独立 一 董事会 监事会 党委书记 党委副书记 专家咨询委员会

5、总经理 二滩水电站项目经理 项目副经理 副总经理 总经理事务助理 总会计师 综合办公室 合同部 技术部 物资部 机电部 政治工作部 机关工会 审计监察处 计划合同处 外事处 开发研究室 电厂筹建处管理处 财务处 人事劳动处 办公室 信息中心 行政管理处 成都办 北京办外事处 昆明办 总工程师 第二阶段 1995 1998 组织机构图 按现代企业制度进行公司改制 以更加适应国际工程的需要 进一步明确了业主和工程师的职责划分 将公司职能分成三块 一是公司本部共设13个职能部门 二是二滩项目管理机构 下设 四部一室 三是二滩工程公司并成为具有独立法人资格的实体与二滩公司相对独立 二 EEC办公室 二

6、滩工程公司总经理 工程师实验室 拱坝项目工程师代表 咨询专家 助理 厂房项目工程师代表 咨询专家 助理 机电项目工程师代表 咨询专家 助理 助理 施工协调 施工协调 第三阶段 1999 2002 3 初步完成 建设型 向 经营型 的转变 以 四部一室加电厂 的组织机构取代了建设期的管理机构 董事会 总经理 监事会 企划室 经营部 财务部 建设项目管理部 事务管理部 电厂 政策程序 行政事务 战略研究 人力资源 经营生产的计划编制 电量销售与电费结算 合同管理与成本控制 经营生产的统计与分析 移民征地工作 概预算的编制与审查 资金管理组 财务信息管理组 综合管理组 两办财务组 成本利润管理组 投

7、资管理组 技术管理 内外支持条件与关系协调 设备管理 财务管理 材料设备 二滩项目部 官地项目部 基地建设项目部 其它工程部 劳动工资管理 信息管理 涉外事务 综合事务 物业管理 内部审计 运行 检修 生技 财务 政治 水工 厂办 截至2002年3月二滩水电开发有限责任公司组织机构现状 一个本部三条线 本部机构演变为 六部一室 总经理陈云华 董事会 监事会 总经理工作部 经营部 财务部 建设发展部 事务管理部 现场综合办公室 政治部 副总经理马德民 副总经理陈武生 副总经理张玉齐 副总经理张肇刚 副总经理史洪德 党委副书记王洪亮 咨询委员会 二滩水力发电厂 二滩建设咨询工程公司 二滩多经发展总

8、公司 二滩水电开发有限责任公司组织结构定岗定编现状 总经理工作部17人 经营部20人 财务部21人 建设发展部26人 事务管理部56人 现场综合办公室8人 政治部9人 副总经理马德民 副总经理陈武生 副总经理张玉齐 副总经理张肇刚 副总经理史洪德 党委副书记 咨询委员会3人 二滩水利发电厂179人 二滩建设咨询工程公司55人 二滩多经发展总公司59人 总经理陈云华 董事会 监事会7人 157人 在岗员工共464人 改革研究小组等人 从组织构架上看 二滩水电开发有限责任公司可划分为六大模块 各自发挥不同的功能 总经理工作部 政治部 建设发展部 现场管理办公室 事务管理部 财务部 经营部 董事会

9、经营层 公司治理结构模块 发展模块 生产运作模块 子公司模块 经营模块 职能部门模块 二滩水利发电厂 二滩发多经发展总公司 二滩建设咨询工程公司 综述 人力资源 发展战略 组织结构 其他职能 组织结构演变 问题诊断 组织结构设计原则 组织结构导读 组织结构设计原则 组织强调的原则包括目标突出性 一致性 统一性 管理的层次性 有效性 责权利相匹配 基本原则 任务目标 精干高效 分工协作 统一指挥 执行监督相结合 责权利相结合 有效幅度 集分权相结合 稳定适应相结合 组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置 从而取得组织的竞争优势 为实现战略目标 有效的组织结构需满足一定的设计原则

10、 以实现 组织结构设计需要考虑的四个因素 从电力行业供应链上看 随着二滩公司从电力生产向电力生产 营销 建设角色转变 公司发展战略的演变需要公司组织结构也相应调整 用户 电网运营 电力营销 电力生产 电厂建设 用户 电网运营 电力营销 电力生产 电厂建设 二滩 二滩 目前 未来 综述 人力资源 发展战略 组织结构 其他职能 组织结构演变 问题诊断 组织结构设计原则 组织结构导读 问题诊断 问题一 二滩公司目前机构臃肿 导致人浮于事 效率低下 直属企业 11个控股企业 7个参股企业 15个 2001年二滩公司与山西地方电力集团主要指标对比表 改革前山西地电集团总部组织结构及人员编制图 66人 董

11、事会7人 监事会 总经理 党委 董事会成员 发电管理8人 办公室10人 人力资源5人 财务部11人 工程管理9人 农村电气7人 审计与法律事务部1 计划部6人 战略发展部2人 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 三产公司 改革后山西地电集团总部职能部门岗位编制 28 11人 董事会7人 监事会 总经理 党委 董事会成员4人 集团工作部3人 人力资源4人 财务部5人 产业管理部5人 投资管理部5人 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 三产公司 工程管理公司10人 二滩电厂组织结构及人员编制图 179人 厂长 水工部17人 生技部9人 办公室5人 检修部86人 财务部1

12、0人 生产副厂长 总工程师 党委副书记 运行部48人 有些部门内部结构设置和人员配置不符合公司战略定位的需要 造成 有人没事做 有事没人做 水工专业7人 施工专业5人 流域中心2人 公司环保办2人 机电专业6人 建设发展部 26人 经理1 副经理1 副经理1 经理助理1 定位 履行后续项目建设的业主职责职责 市场预测 项目选择优化设计促进立项2005年后项目管理移民环保物资供应合同管理 建设管理部是由原来的既是业主又是监理的项目运作方式发展保留下来的 人员专业特点适合直接参与施工建设 现在公司的后续发展的定位是履行业主职责 需要的是具有项目管理能力 组织协调能力等方面的人才 目前建设管理部的内

13、部机构设置和人员配置无法适应公司战略定位的变革 例 项目法人管理的发展趋势是 小业主 大监理 业主 咨询顾问 材料设备 设计 施工 监理 含技术 法律 市场和经济 委托与 被委托 被监理 监理与 合同 合同 合同 项目法人选择合适的项目公司 中介机构来替业主建设项目 业务范围包括工程咨询 设计 监理等 业主可通过自身精简的工程管理机构和中介机构的运作 使自己的投资收益获得最大效益和回报 小业主 大监理 模式决定了项目法人工程的管理人员要少而精 管理队伍的精简和人员素质的培训是项目成功的保障管理人员应具备相当的知识 包括 对工程项目整体过程和建设程序清楚的了解 能够明确生产和基建两个关系 即工程

14、设计和设备选型与机组整体水平以及效益的相互影响关系 项目工程中质量 造价和进度间的辨证关系 分管物资 技经和质检的人员 能理解工程对自身业务的具体要求等 中电国华电力股份有限公司建设发展部门设置 发展规划经理1人 规划及前期高级主管1人 招投标业务主管1人 基建计划高级主管1人 规划及前期主管1人 工程管理经理1人 工程安全质量主管1人 技经业务主管1人 总裁 发展副总裁 共8人 规划及前期高级主管1人 招投标业务主管1人 基建计划高级主管1人 规划及前期主管1人 工程安全质量主管1人 技经业务主管1人 总经理 计划发展部经理2人 副总经理1人 北京国华 共8人 作为公司业务单元的支持服务部门

15、 职能部门的人员过多 占员工总数的71 即使在目前建设发展部和经营部两个一线业务部门人员数量不变的情况下 目前职能部门的人数所占比例明显过大 人员的臃肿会造成工作效率的下降 同时造成公司的内部不公平 臃肿的职能机构如何能保证公司整体高效的运行呢 总部情况 电厂情况 有些内部的功能单位与公司的功能脱节 公司承担了部分社会职能 办公室18人 信息中心11人 人事办公室6人 北京办事处9人 昆明办事处15人 经理1 副经理1 副经理1 医务室6人 例 公司从建设施工的定位向业主定位转型后 无论是目前还是将来 已经不再有因现场施工而产生的对医务室的需求 作为一个国内一流 国际有名的独立发电企业 在市场

16、化机制运作下 公司的公费医疗制度必须向医疗保险制度改革 在社会医疗保障体制和商业医疗保险的体制下 二滩公司内部的医务室已经没有存在的必要了 问题二 管理层级过多 管理幅度过小 导致信息失真 效率低下 很容易产生越级指挥和多头领导 高层管理人员 中层管理人员 基层员工 7人 35人 136人 从公司总经理到员工共7级 总经理级 副总经理级 部门经理级 部门副经理级 经理助理级 小组 员工 通常情况下 上层级别中管辖4 8人 基层则为8 15人或更多一些 二滩基层员工136人 合理的中层管理人员应在9 17人之间 目前35人明显过多 为了提高效率不得不越级指挥 越级指挥直接就导致多头领导 本年完成投资额按 从左图可以看出 公司有五分之一的员工认为在日常管理中 上下级的指令和汇报有越级现象普遍发生 高层领导越级布置工作时有发生的比例占到半数以上 资料来源 二滩总部管理咨询调查问卷 员工问卷反映上下级的指令和汇报确实存在越级现象 问题 公司在日常管理中 上下级间的指令和汇报是否存在越级现象 问题 高层领导跨过你的上级直接向你布置工作的现象 越级指挥仅限于以下情况紧急情况 无法找到直接上级 不立