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1、（人力资源知识）2020年某公司人力资源项工具专业人力资源132项工具 掌握以下企业管理公共理论和基础工具，这将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一 1 战略框架 2 战略实施模型 3 波特价值链分析 4 战略管理过程 5 洛克希德法 6 组织变革的战略类型 7 决策树 8 基础统计技术 9 蒙特卡罗模拟技术 10 阿姆科公司事前测感技术 11 希布纳的预测七原则 12 组织决策的卡耐基模式 13 阿尔布雷克特组织政治分析 14 赋权分析矩阵 15 马斯洛的人类需求五层次理论 16 赫茨伯格的双因素理论 17 奥德费ERG理论 18 麦克利兰成就激励理论 19 波特和劳勒的综合激励模型
2、20 期权的六要素法 21 弗鲁姆期望理论 22 亚当斯公平理论 23 斯金纳强化理论 24 埃德温洛克目标设置理论 25 股权陷阱规避法 26 工作分析信息的种类 27 工作分析的步骤 28 因素比较法 29 因素计点法 30 分类法 31 排序法 32 问卷法 33 访谈法 34 工作日志法 35 实践法 36 结构化面试法 37 丰田公司选拔计划 38 岗位评价的权重系数确定法 39 管理评价中心法 40 内部选拔的方法 41 外部选拔的方法 42 员工的投入与收益分析法 43 格兰丘纳斯的上下级关系理论 44 效率设备岗位比例定员法 45 平衡记分法 46 胜任特征模型 47 明尼苏达
3、多相个性测验 48 艾森格人格测验 49 卡特尔16种因素测验 50 比奈-西蒙智力测验 51 罗夏墨迹测验 52 勒温的场论 53 卡兹的组织寿命学说 54 库克创造力曲线 55 默里与摩根的主题统觉测验 56 皮亚尔故事测验 57 科尔伯格两难故事测验 58 中松义郎的目标一致理论 59 赫茨伯格工作丰富化模型 60 比德返转原理 61 冲击晋升模式分析 62 蔓藤晋升模式分析 63 旅行保险公司工作丰富模型 64 TRW五合一 65 阶层淘汰 66 斯坦福压力管理 67 Lawrences.Kleimand的16项措施 68 管理人员的开发规划 69 通用的培训技术 70 培训效果评价技
4、术 71 素质训练卡 72 职务轮换法 73 培训八步法 74 企业学习环境塑造法 75 培训评估信息收集法 76 培训收益评价法 77 薪酬水平与结构设计方法 78 工资曲线工资分级方法 79 岗位工资设计方法 80 职位归类法 81 薪资调查法薪金调查指标 82 报酬策略与目标确定法 83 百事公司员工福利分析 84 绩效工资设计方法 85 哈佛谈判项目规划 86 亨登谈判策略 87 奥斯本的头脑风暴法 88 个人沟通的基本模式 89 员工沟通技巧 90 管理者沟通评估方法 91 彼德斯的领导方法 92 工作丰富化的步骤 93 团队训练法 94 团队沟通技术 95 团队间冲突管理策略 96
5、 团队素质评估法 97 高效团队领导模式 98 有效团队特征分析 99 冲突处理的方法 100 德尔菲法、人力置换图 101 趋势预测法（数学预测） 102 竞争环境分析 103 外部环境因素分析 104 环境不确定因素处理 105 管理人员判断法 106 经验预测法（工作负荷） 107 马尔可夫链模型 108 常规管理法（档案数据分析） 109 内部环境SWOT分析 110 职业阶段的划分 111 约翰霍兰德的职业性向选择 112 企业人力资本增值的途径 113 计算机化信息系统工程 114 埃德加施恩职业锚的预测 115 人生阶段的划分 116 劳动争议处理的基本原则 117 劳动争议解决
6、的途径和方法 118 劳动关系的法律特征 119 劳动协商和谈判模式 120 风险管理过程分析法 121 假定情景演练法 122 人力资源指标分析库 123 人员访谈法 124 组织生命周期 125 组织气候分析 126 技术与组织结构 127 问卷调查法 128 员工满意度调查 129 现场观察法 130 文件查阅法 131 有效组织的7S要素模型 132 策略经营单位 - The End 1、战略框架 公司层战略框架 公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵 （1）总战略框架 稳定性 稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类
7、型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。 增 长 增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。 收 缩 收缩战略(Retrenchment strategy)减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有少企业实行收
8、缩战略，其中包括一些美国著名的大公司通用动力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。 组 合 组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。 （2）公司业务组合矩阵 制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston
9、Consulting Group,BCG)于70年代初期开发的。这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。 BCG矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素）。BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题儿童(问题产品、problem child) 亦称为野猫(wildcat)或问号(question mark)，这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局
10、应该仔细考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更美好的明天，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。 （2）明日之星(明星产品、star) 这是属于高度成长、高占有率的产品。由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化通与推广，使自己能够更上一层楼，并在未来获取更多、更长远的利益。 （3）摇钱树(金牛产品、cash cow) 这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞争已经趋于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商发展新产品，并培养逐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。 （4）落水狗(瘦狗产品、dog) 变称为现金陷阱，这里属于低度
11、成长、低占有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润水有贡献，但行销人员必须认清真相，不要因为感情因素，而将资金继续浪费在没有明天的产品上，除非产品本身仍有可为，否则，壮士断腕才是上策。 对理解BCG矩阵来说，重要的是假定在累积学习曲线(Cumulative Learning Curve)效应。该假定认为，如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积的每一个显着的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般会下降20%-30%，这个结论显然是占有最大市场份额的业务将有最低的成本。 研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，
12、将产生最高的长期利润。因此，管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额红利。当然，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。最难作出的最关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务。但是问号是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题这些业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。 2：战略实施的模式 战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。一般有以下几种模式： （1）指挥型。在这种模式里，企业管
13、理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问题。这种模式的优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业职工的积极性。职工会因此感到自己在战略制定上没有发言权，处于一种被动执行的状态。 （2）变革型。与指挥型模式本反，在变革型模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，高层管理人员本人或在其它各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功的机会。该模式的优点是从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。但是，这种模式也有它的局限性，只能应用于稳定行业中的小型企业。如果企业环境变化过快，企业来不及改变自己内部的状况，这种模式便发挥不出作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的积极性。 （3）合作型。在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其它的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与
