202X年人力资源管理的理论与实务

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1、人力资源管理的理论与实务 山东经济学院李永春 什么是人力资源 人力资源是指既有工作能力又有工作愿望的人的集合 强 弱 强 工作愿望 工作能力 D A C B 什么是管理 关于管理 人们有多种理解 从字面上看 管理可以简单地理解为 管辖 与 处理 我认为 管理就是 管人理事 管人是手段 理事是目的 只要能把人管好 就能把事情处理好 从这个意义上说 管理的实质就是管人 所以 我认为 管理管理 就是 你不管他 他就不理你 为什么你不管他他就不理你 要搞清楚这个问题 关键在于我们如何理解 员工为什么要到企业来工作 而企业又为什么要用他 人为什么要工作 任何人 都是为了实现自己的目的而工作企业为什么要雇

2、用人 企业雇用人就是为了实现企业目标 所以 从根本上说 员工与企业是矛盾的 可以说 如果员工不用为实现企业目标作出贡献就能实现自己的目标 那他肯定会选择不作为 同样 如果企业不用考虑员工个人目标实现与否就能实现企业目标 那企业也会选择不作为 如何让人理你 如何让人理你的问题 实际上就是选择什么样的管理方式的问题 就管理方式而言 我认为不存在什么所谓的管理模式 因为不同企业或组织的员工的自我管理能力是不一样的 或者说 其基本的人性面是不一样的 这就决定了其对管理方式的接受也是不一样的 从这个意义上说 我认为 管理只有有效与无效之分 什么是有效管理 所谓有效管理 就是依据本企业员工自我管理能力而进

3、行的管理 员工自我管理能力 指的是员工的成就动机 承担责任的意愿 包括愿望 热情 信心 和能力 包括学识 技能和经验 的综合 简单地说 自我管理能力就是工作愿望与工作能力的综合 衡量员工自我管理能力高低的要素主要有四个方面 即 1 责任心2 主动性3 创造性4 忘我精神 对员工自我管理能力的基本判断 对员工自我管理能力的基本判断 与人性假设有关 几种基本的人性假设观 1 经济人假设 2 社会人假设 3 复杂人假设 4 自我实现人假设 5 文化人假设著名心理学家弗诺依德认为 人性的发展有三个阶段 即本我 自我和超我 本我 从自己的角度看自己自我 从他人的角度看自己超我 从空灵的角度看自己 听雨

4、南宋 蒋捷 少年听雨歌楼上 红烛昏罗帐 壮年听雨客舟中 江阔云低 断雁叫西风 而今听雨僧庐下 鬓已星星也 悲欢离合总无情 一任阶前 点滴到天明 自我 企业员工的基本人性面 企业员工 都是有行为能力的成年人 作为一个成年人 其基本的人性面 就是 自我 包括 物质自我 对物质利益等方面的追求社会自我 对社会地位 自尊自爱等方面的追求精神自我 对道德 责任 义务等的追求从自我的角度来讲 人的自我管理能力既可能强 也可能弱 一个组织的员工自我管理能力的构成 可概括为 Y A B CA 自我管理能力强B 边际人C 自我管理能力弱在一个组织中 天生的自我管理能力强和天生的自我管理能力弱的人都很少 绝大多数

5、人都是边际人 也就是说 绝大多数人既可能成为自我管理能力强的人 也可能成为自我管理能力弱的人 关键在于管理者给予他们什么样的刺激 即采取什么样的管理手段和方法 员工自我管理能力形成的基础 责任心形成的基础 职责明确与胜任感主动性形成的基础 职责明确与利益相关创造性形成的基础 知识 经验 能力与教育培训忘我精神形成的基础 个人需求与企业文化 有效管理的理论依据 有效管理是依据白金法则而建立起来的一种管理思想 白金法则是相对于黄金法则而言的 黄金法则 我希望别人怎样待我 我就怎样待人白金法则 别人希望我怎样待他 我就怎样待他 白金法则的三大理念 1 自身的利益要通过满足别人的需要而获得 2 让别人

6、得到最大限度的满足 就是使自己获得最大的利益 3 把别人的需求想绝了 自己的利益也就在其中了 无效管理与有效管理的比较 有效管理的标志 当企业员工普遍认为 1 只要我努力工作 就能达到岗位目标 2 只要我达到岗位目标 就能得到一定的结果 3 只要我得到一定的结果 就能获得满意 这时 就意味着企业实现了有效管理 岗位目标是一个转换器 企业目标 部门目标 岗位目标 个人目标 从上至下逐级分解 从下至上逐级保证 有效管理的诊断模式 有效管理 P 努力 目标 P 目标 结果 P 结果 需要 显然 只有当三个P的值都达到最大时 它们的乘积才可能最大 有效管理程度就高 如果这三个条件有一个不能满足或者值很

7、小 有效管理程度就低 也就是说 当P 努力 目标 很小 或者P 目标 结果 很小 或者P 结果 需要 很小时 企业就很难达到有效管理 那么 是什么原因可能导致这三者的值很小呢 当P 努力 目标 很小时 1 是不是因为员工素质太低 2 是不是因为目标定得太高 3 是不是因为职责不清 4 是不是因为沟通不当 5 是不是因为个体间协作不当 6 是不是因为条件不具备 7 是不是因为绩效评价标准有问题 当P 目标 结果 很小时 1 分配制度是否存在问题 2 是不是因为企业实力不足 3 是不是员工对管理者失去信心 4 是不是因为环境方面存在问题 当P 结果 需要 很小时 1 是不是因为不了解员工需要 2

8、是不是员工需要有问题 3 是不是企业文化有问题 人力资源获取 1 人力资源规划 1 分析企业现有人力资源状况企业内部现有劳动力供给状况企业内部现有劳动力需求状况 2 预测企业人力资源变化情况人力资源流动预测人力资源供给预测人力资源需求预测 3 制定人力资源规划解决人力资源短缺规划解决人力资源过剩规划 人力资源获取 2 工作设计 1 工作设计要素工作内容工作职能工作关系工作结果结果反馈 2 工作设计模式工作设计的丰富化模式工作设计的目标设置模式 人力资源获取 3 岗位 职务 分析主要是明确岗位描述 职务说明书 4 合理定员定员原则 精简 高效 协同 封闭5 员工招聘与选拔 1 明确选聘依据 职务

9、要求 素质状况 职位空缺等 2 选择选聘途径 内部选聘与外部选聘相结合 3 确定选聘请程序和方法 发布选聘公告 接受应聘者报名 面谈与测试 录用与辞谢 竞争上岗 职务说明书基本格式 1 职务背景2 总则3 主要职责权限4 服从 领导与协调5 素质要求职务说明书范例 办公室主任 配置 1 配置的原则因事配人因人施配人畅其流协商一致动态平衡2 配置的方法人适其职岗位调换晋升退职 激励 什么是激励 激励 就是激发鼓励 也就是激发员工正确的行为动机 鼓励员工积极的行为方式 如何理解 要很好地理解激励的概念 关键在于了解人的行为过程 人的行为过程 需要动机行为绩效结果 报酬激励 外在满足 内在满足1 成

10、就激励 内在满足2 机会激励 需要 激励的逻辑起点 需要是行为的起点 需要是人对客观事物的渴求或者欲望 需要是人的一种本能 人的需要具有以下三个特点 1 客观性2 复杂性3 可塑性管理者要切记 我们不可能改变一个人的需要 只能重塑或转化一个人的需要 需要与动机的关系 动机 是满足某种需要的念头或者想法 需要要转化为动机 要具备两个基本条件 1 需要必须达到一定的强度2 存在一定的外界诱因一种需要可能会产生多种动机 一种动机也可能来自多种需要 我们不能改变一个人的需要 但可以改变或人的动机 优秀的管理者 往往就是那些能够改变人的动机的人 期望 激励的逻辑线索 人为什么要到一个组织来工作 组织为什

11、么要聘用这个人 因为个人和组织都有某种期望 个人期望 实现个人目标组织期望 实现组织目标很显然 如果个人不用为实现组织目标作出贡献而就能实现其期望 那他肯定会选择不作为 同样 如果组织不用考虑个人期望就能实现组织目标 那组织也会选择不作为 所以 组织和个人天生就是矛盾的 解决这个矛盾的办法 就是在制定组织目标时 使目标对个人具有激励力 目标激励力 目标激励力 效价 期望值效价 指的是人们对行为结果的价值评价 即 我付出努力得到的东西是否是我愿意得到的 这东西对我价值有多大 如果人们认为得到的东西对自己毫无价值 则意味着效价低 反之 则意味着效价高 期望值有两个含义 一是指人们对行为目标实现的可

12、能性大小的主观估计 即 我付出努力达到目标的可能性大小 二是指人们对管理者的信心 即 如果我达到了目标 管理者履行诺言的可能性大小 员工积极性高低的诊断模式 员工积极性 P 努力 目标 P 目标 结果 P 结果 需要 显然 只有当三个P的值都达到最大时 它们的乘积才可能最大 也就是说 只有当员工认为 只要我付出努力就可以达成目标 只要达成目标我就能得到一定的结果 只要能得到一定的结果就能满足我的需要 时 员工才可能有积极性 如果这三个条件有一个不能满足 员工的积极性都可能很低 个人目标与组织目标的关系 个人目标与组织目标的统一 个人目标与企业目标的统一 目的手段员工个人个人目标企业目标企业企业

13、目标个人目标 公平 激励的基本法则 公平理论假设 1 人们不仅关于自己所得报酬的绝对值 而且关心自己所得报酬的相对值2 公平感是一种主观感受 主观公平是满足人们公平感的充分条件 客观公平是满足人们公平感的必要条件3 只有当人们主观上感到公平时 人们才会产生公平感 否则 就会产生不公平感 公平理论模型 0A0BIAIB0A 0B分别是自己和比较对象的报酬 IA IB分别是自己和比较对象的贡献 公平感产生的条件是等式成立 五种不公平 1 0A 0B IA IB2 0A 0B IA IB3 0A 0B IA IB4 0A 0B IA IB5 0A 0B IA IB 产生不公平感的行为表现 1 通过自

14、我解释 自我安慰 达到心理平衡 2 采取一定行为 改变他人的收支状况以求平衡 3 采取相应对策 改变自己的收支状况以求平衡 4 重新选择参照对象 以获得主观上的平衡5 发牢骚 泄怨气 制造人际矛盾 甚至放弃或破坏工作 强化 激励的主要手段 强化 指的是增强某种刺激与有机体 人 某种反应之间的联系 人的行为实际上就是一种刺激 反应机制 你给予人们什么样的刺激 人们就会作出相应的反应 强化的主要方式 1 正强化 在行为之后 伴随一种积极刺激 正强化的功能是增加行为出现的次数 2 负强化 当管理者期望的行为不出现时 就实施某种消极刺激 直到所期望的行为出现 才撤销这种消极刺激 即行为伴随着不良结果的

15、去除 负强化的功能也是增加行为出现的次数 3 消退 取消行为的正强化措施 使行为在得不到正强化的情况下 逐渐消退 消退的功能是减少行为出现的次数 4 惩罚 是指在行为之后伴随一种消极刺激 如批评 撤职 降薪 开除等 惩罚的功能是减少行为出现的次数 领导 激励的权力基础 什么是领导 领导就是处于一定的权力地位 对别人的影响多于别人对他的影响的那一部分人 领导对别人的影响主要在于他所拥有的权力 权力的概念 关于权力最简单 最直接的定义 认为权力就是发出命令的权力和强制服从的权势 从管理学的角度来讲 权力是指为了达到组织目标 进行行动或指挥别人行动的权利 从中 可以看出 权力有两个层次 1 权力是一

16、种权利 2 权力是一种控制和影响别人的力量 权力的来源及其分类 1 权力来源领导的权力主要来自于以下两个方面一是组织赋予 二是下级接受2 权力构成 1 强制权 2 奖励权 3 法定权 4 专长权 5 参照权强制权 奖励权 法定权是职位性影响力 与职位共存亡 专长权与参照权是个人性影响力 与素质共存亡 是否具备职位性影响力与素质无关 但能否用好 主要取决于素质的高低 强制权作用机制分析 强制权 靠独断专行所形成的影响力 心理基础 惧怕心理 害怕因受惩罚导致需要受到损害 行为 顺从行为行为目的 躲避惩罚 而非干好工作 行为绩效 就低不就高 行为特征 被动 消极 奖励权作用机制分析 奖励权 靠柔性管理所形成的影响力 心理基础 期望心理行为 追随行为行为目的 获得奖励行为绩效 就高不就低行为特点 主动 积极 法定权作用机制分析 法定权 靠组织分工所形成的影响力 心理基础 承认心理行为 角色行为行为目的 维护角色规范行为绩效 完成角色目标行为特点 自然而然 专长权作用机制分析 专长权 靠所具有的知识 经验和能力等所形成的影响力 心理基础 敬佩心理行为 自觉行为行为目的 提高效率行为绩效 就高不就