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1、目标与计划管理 主训师 陈天宝 课程内容 第一讲 目标管理第二讲 计划管理 未了解目的港口的人无法一帆风顺 塞内卡 第一讲 目标管理 目标管理的意义目标的内容目标管理的特点目标SMART要素目标制订的步骤如何实施目标管理 目标管理的定义 目标管理是根据公司的战略规划 组织目标运用系统化的管理方式 把各项管理事务展开为 有主次 可控的和高效的管理活动 激励员工 共同参与 以实现组织和个人目标 努力工作的过程 有效的管理者并非为工作而工作 而是为成果而工作 他们首先就问 期望于我的是什么 企业的目的和任务必须转化为目标 如果一个领域没有特定的目标 则这个领域必然会被忽视 杜拉克 定向思维很重要 因
2、为我们内在的能量是根据我们的愿景释放的 当我们在确立一个新的愿景或目标时 我们实际上是向一定的信息宣布了新的意义 我们就会开始意识到那些以前从不注意的信息 我们以前不注意它们 是因为我们以前没有这种需要 现在我们需要了 我们就会注意它 网状激活系统关闭瞄准 一 目标管理的意义 借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运 保持长期和短期利益之间的平衡 二 目标的内容 目标的内容 目标的内容 共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展 企业在目标管理中遇到的问题
3、 目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡 三 目标管理的特点 注重系统方法长目标与短目标 大目标与小目标相互支持 目标 行动 结果 新的目标 目标管理的特点 强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础 1 部下既了解组织的目标 又参与制定目标 2 可使主管集中于关键领域 目标管理的特点 强调团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作 小目标需服从大目标 目标管理的特点 强调结果对管理者考核的是其结果 成果 而不是 活动 本身 要不断将目标对准结果 通过及时检查反馈来达到这一点 结果往往是由 用户 所决定的
4、目标管理的特点 强调目标的激励作用成功 就是对目标的实现 有了目标 才有成功 中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结合 人生目标才能得到完美实现 公司为个人的目标提供了发展的平台 目标的高低表明对自己的期望 对自己的期望是绩效的上限 目标能帮助你走出心理上的舒适区 不断扩展本人目标 自我激励 你认为他的目标是什么 四 工作目标的类型 达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标 工作目标的类型 解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因 5WHY 工作目标的类型 例行型工作目标重点 设定有效的规程 规范 标准 五 目标的SMART要素 Specific明确具体的Measurable可衡
5、量的Action oriented可接受的Realistic现实可行的Time related有时间限制的 目标SMART练习 2003年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率 必须降低到1 2003年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅 实例实战 假如有一天 你老板让你到外地出差 当然你不是为了出差而出差 那么当你接到这份 差事 的时候 该如何设定你的目标呢 1 出差的目的 明确化 2 费用的预算目标 可量化 3 时间目标 有时间限制的 4 可以实现的目标 5 注重结果的 目标标准的特征 基于工作而非人为人所知具体可测量付诸文字可以达到经过同意确定有
6、时间限制标准可变 好目标的特征 特征一 与高层目标一致特征二 目标应当符合SMART原则特征三 具有挑战性特征四 书面化 六 设立目标的七个步骤 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步 检验目标是否与上司的目标一致第三步 正确理解公司整体的目标 并向下属进行传达第一步 确定目标完成的日期第七步 制订符合SMART原则的目标第二步 列出可能遇到的问题和阻碍 找出相应的解决方法 第四步 列出实现目标所需要的技能和授权第五步 七 如何实施目标管理 实施目标管理是一个从总体到具体的过程 对组织大目标进行层层分解 转化成各部门各人员的具体实施目标 并通过有效的管理工作来达到预期的结果 目标对话
7、要点一 充分了解双方的期望要点二 分析实现目标所需的资源和条件 而不是讨论目标太高太低问题要点三 寻求解决的途径和方法要点四 寻求共同点要点五 以肯定的态度去讨论目标要点六 寻求自身的改进之道 目标对话的6个要点 解决下属阻力的方法 方法一 解释目标带来的好处方法二 鼓励下属自己设定自己的工作目标方法三 循序渐进方法四 目标与绩效标准的统一方法五 向下属说明你所能够提供的支持 建立下属目标的步骤 步骤一 充分解释和介绍组织目标和部门目标要点一 在制定部门目标时下属也参加 在下属的参与下制定的部门目标要点二 让下属了解你对他们的期望是什么 建立下属目标的步骤 要点一 要依据部门目标进行分解 不能
8、够偏离要点二 在确定目标的同时 一定要让下属自己提出相应的工作标准要点三 从主目标下分解出次目标 不要只停留在一两个主目标上要点四 给下属一些格式或样本 步骤二 下属自我设定工作目标 建立下属目标的步骤 步骤三 与下属目标对话步骤四 书面化 如何实施目标管理 目标管理六个步骤 1 工作职责 2 关键结果 3 具体标准 4 工作目标 5 行动计划 6 目标控制 制定目标的工具 剥洋葱法方法大意 实现目标的过程是由现在到将来 由小目标到大目标 一步步前进的 但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反 运用 剥洋葱法 由将来到现在 由大目标到小目标层层分解 设定目标 实现目标 剥洋葱图
9、制定目标的工具 目标树形图目标树形图用于对目标的分解 分解方式一般有四种 1 按部门分解2 按项目分解3 按产品分解4 按时间分解 目标树形图 案例分析 案例 A公司下达上海分公司2003年销售额比去年增长10 完成销售一万台产品的任务 上海分公司2003年销售目标 第1次分解第2次分解甲客户乙客户丙客户丁客户缺口新增客加强通路训练销产品系1月2月 12月户10家广告强化售人员列完善广告活动信函报纸广告电视广告何电视台何电视节目广告明星 销售量1万台 A区2500区 B区3000台 C区2500台 D区1500台 缺口500台 某公司2003年营业目标 行动步骤及标准措施必备的资源可能的问题
10、原因 措施合作伙伴所负的责任运用甘特图画出总进度表确定关键控制点明确责任人编制支持计划和预算计划正式编写 目标计划任务书 进度表 甘特图 目标名称 目标检查进度表 目标名称 目标任务书 目标名称 在 时间 在 条件下 达到 结果 目标标准 美菱集团目标管理案例 美菱集团 科技驱动型成本管理 的决策就是通过目标管理实现的 科技驱动型成本管理 的核心是 一定三全 一定 就是 定目标 两项目标 一是竞争力目标 它以技术创新为主 二是利润目标 由此分解出成本目标 销售目标 包括所有影响利润的因素 目标的真正落实是通过 三全 全过程 包括企业生产 制造 营销全过程 甚至管理 每个阶段都制定了目标 全要素
11、 分出8个要素 即设计 采购 制造 质量 销售 服务 资金 管理 覆盖了企业管理的各个方面 把成本目标按这8个要素全部进行分解 全员参与 过去全面质量管理 TQC 也强调过全员参与 但并未实现 这次是通过目标的全员分解实现的 从总经理到每个职工 都有自己的具体目标 第二讲 计划管理 目标一 了解计划管理可以帮我们解决哪些问题目标二 掌握设定好计划的方法和步骤目标三 掌握目标 计划 工作追踪的技巧和要点 课程目标 一 计划的好处 目标集中于管理活动计划提供了系统的路线图计划是系统的工作计划将战略转移成日程表 使经理们承诺目标 计划是实现工作目标的支持系统 是描述使用可以运用的资源达到预先设定的工
12、作目标的方法 有以下特点 计划的好处 计划的好处在于 将会鼓励团队精神 并且增强组织的形象 计划过程不仅仅只涉及员工自身工作的进展情况 同时 还要考虑其他成员的工作情况 出主意 想办法 彼此相互配合 共同享有相关资源和信息 以实现整个部门 组织的目标 而只突出自身的工作计划 可能妨碍其他成员的工作进展 无法实现整体的工作目标 将会有助于组织不断前进 达成组织目标 开始工作之前所制定的工作计划 有助于帮助员工更为仔细地了解所要完成的工作目标 采取方式和方法 进行日常的工作 应对可能出现的问题 计划是控制的依据 有的人制订计划 完全是出于 为了定计划而订计划 上头让订个计划 我们就订了 交到中层经
13、理那里 就没事了 可根据外界环境 内部环境的变化进行调整 为了适应新情况 新问题的出现 必须要对原有的工作计划进行修正 事实上 计划是对各种可利用的资源 各种变化的反映 成功完成预期工作目标的可能性大大地提高 使工作目标更为明确 使下属更为了解目标 使工作目标的设定更为符合实际情况 使工作更为有序以及有系统 计划的好处 好的计划能够减少不可预见到的障碍或者危机出现的可能性 能更为轻松地处理突发事件和问题 减少突发情况的发生 并使绩效表现和结果更加可控制和预测 计划的好处在于 工作更加有效率 因为每一个成员都能直接投入工作 不需要浪费时间 成员的努力能够比较好地与工作结果相匹配 能够更为客观的评
14、估结果 二 制定计划的基本要点 目前的情况 现在所处的位置前进的方向 做什么 向哪里前进行动 需要做什么都能达到人员责任 谁来做 工作计划的内容 开始日期计划的阶段性反馈 或突发事件发生时 紧急处理程序结束日期预算成本可行性分析 工作计划的内容 例 我们以研发部门2003年度的研发计划为例 目标 在2003年10月31日以前开发出目标管理多媒体教程 计划 目前状况 1 已进行过市场调研 对产品的市场前景和销售进行了定性和定量的研究 2 目标管理课程已被十余家客户所采用和认可 3 公司有开发多媒体教程的丰富经验 4 对国际企业先进的目标管理方法和中国企业的目标管理现状有一定的研究 并且积累了约2
15、0万字的资料 前进的方向在2003年10月31日之前开发出目标管理多媒体教程 并开始推广发行 行动 本计划共分4个阶段 第一阶段 筹备阶段第二阶段 教材大纲和编写标准制定阶段第三阶段 教程内容编写和软件开发阶段第四阶段 论证完善阶段 人员 第一阶段 筹备组成员5人第二阶段 第三阶段 第四阶段 从而使计划既成为指导工作进行的标准 同时又能灵活的应对各种情况的变化 可能遇到的问题和处理程序 第一 对于大纲的讨论和审定可能会出现的问题是 意见不统一 反复讨论 时间拖延 解决办法 由研发负责人最后决定 给研发负责人充分授权 保证时间 第二 以前没有开发过类似产品 产品没有完成的参照标准 而确认这一标准
16、可能会花费较多的时间 解决办法 参照现在市场上和国内已出版的类似产品 制定计划的基本技巧 分析要达到的工作目标 判断所处的工作环境 找出影响目标实现的决定性因素 分析所拥有的资源 如人 机 料 法 金钱等 制订工作计划的技巧 制定计划的基本技巧 依据所拥有的资源和决定性因素 分析研究各种达到目标的可能方法 选择最有可能的方法 根据所选定的方法拟定具体的实施方案 将各项工作分配给各个人员并建立相应的评估和考核方法 以此对相应人员的工作进行考评 对于行动进行有效而合理的排序 哪些行动可以同时进行 哪些行动必须要按照一定的顺序进行 决定完成各个行动项目所要的时间 并得出整个计划完成所需的时间 建立追踪计划 评估和修正的方法和程序 有利于及时发现 执行人员自身由于工作能力 经验等方面原因造成的问题 进行辅导 人员补充 调换 计划制定本身出现的问题 及时予以修正 此外 还需要一些其他技巧来保证工作计划能够顺利实施 正确的工作目标是工作计划得以顺利进行的基础 如果一开始制定的工作目标就出现了偏差 根本无法实行 那么无论运用什么先进的技术和经验 制定的计划也不可能实现 部门中有效的组织结构和运行系统
