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1、人力資源管理 2 壹 人力資源管理導論 3 一 人力資源管理在企業中之角色與功能 人力資源管理係指企業內所有人力資源之取得 運用 培育 和維護等一切管理的過程和活動 以達成下列四大目標之最大化 組織的整合 外部環境的整合與內部作業的契合 員工的承諾 對組織 管理和工作的承諾 彈性 功能 數字 距離 及薪資的彈性 品質 工作品質 工作生活品質 員工及產品或服務的品質 4 二 人力資源管理之主要活動 人力資源規劃人力需求 人力供給 人力盤點 人力資源策略招募與任用面談 招募 測驗 人員配置訓練與發展職前講習 技能訓練 發揮潛能 職涯發展薪資與獎酬工作說明書 工作評價 薪資管理 獎勵薪金福利與服務保
2、險 有薪休假 退休金 分紅入股 員工協助方案 外部就業員工關係態度調查 勞資關係 紀律管理人事記錄資訊系統 員工資料健康與安全安全檢查 健康與保健計畫國際人力資源全球化策略 外派管理管理 5 人力資源管理之主要活動 6 三 人力資源管理的發展過程 7 三 人力資源管理的發展過程 續 8 傳統人事管理與現代人力資源管理的差異 9 四 台灣地區人力資源管理發展階段 10 五 人力資源 HR 部門所需人力 11 HR部門所用時間百分比 14 6 13 7 12 7 8 6 8 2 8 1 6 9 5 8 5 7 5 6 5 4 5 2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 招募與甄選 訓練與管
3、理發展 薪資福利管理 組織結構與人事制度之制定 績效評估與考核 人力規劃 人力資源管理系統電腦化 紀律維持與員工離職管理 安全衛生與勞動條件管理 工作設計與工作分析 企業文化與組織氣候管理 員工關係與申訴處理 Mean 12 HR部門對目標貢獻的重要程度 1最重要 12最不重要 13 HR部門對組織目標的重要性變化 0 67 0 67 0 54 0 53 0 52 0 48 0 44 0 39 0 37 0 31 0 24 0 18 0 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 人力規劃 訓練與管理發展 績效評估與考核 人力資源管理系統電腦化 組織結構與人事制度之制定 薪
4、資福利管理 企業文化與組織氣候管理 招募與甄選 工作設計與工作分析 安全衛生與勞動條件管理 員工關係與申訴處理 紀律維持與員工離職管理 重要性變化 比以往重要 1 比以往較不重要 沒有多大變化 0 14 六 HR專業人員之才能需求 分析事實基礎決策 遵守規範行政控制 領導概念的 觀念願景 人際的團隊 評價福利稽核資料管理 員工關係勞動法令 薪酬策略組織發展變革管理 多元化諮商訓練 15 1 企業經營管理知識公司人力資源規劃 人力供需分析專業知識 資訊科技知識和管理的能力 及公司經營策略之分析規劃的能力 2 策略性人力資源管理專業協助其他部門執行相關的人力資源管理活動 規劃與落實人力資源策略及各
5、項人力資源管理活動的能力 以及具備規劃人力資源策略契合公司經營策略的能力 3 進階性人力資源管理專業規劃 管理和評估組織變革方案的能力 能夠規劃與設計組織整體和各部室單位架構 以及具有塑造與維護企業文化的技巧 4 功能性人力資源管理專業具備人員教育訓練與發展 人力資源資訊系統 績效評估 薪資與福利等專業知識與運用的能力 以及具有建立與維持和諧勞資關係的知識與技巧 HR專業人員之才能需求 16 5 溝通與協商能與組織成員分享 交換訊息或意見的技能 能夠排解與疏通員工抗拒變革的心態與行為 以及能與組織成員進行協商談判 6 組織診斷與輔導能夠診斷分析員工異常的工作心態與行為並給予建議和導正 具有促進
6、工作團隊建立的知識與能力 能夠促進組織成員構築共同的願景 能夠協助解決組織的內部問題 以及能夠引領並協助員工建立正確的工作態度與行為 7 自我發展能夠自我要求並持續地改善缺失 能夠彈性及迅速地因應周遭環境變化 具有自我管理 如管理個人工作進度 目標達成情況 的能力 能夠簡化和處理大量且複雜的工作相關資訊 以及能夠長期持續地盡最大的努來完成事務 HR專業人員之才能需求 續 17 一 泰勒 F W Taylor 1856 1915 之科學管理時間動作研究差別工資計畫 七 人力資源管理思潮的發展 18 二 費堯 H Fayol 1841 1925 之行政管理五項管理機能計劃組織指揮協調控制十四項管理
7、原則分工權力與責任紀律命令的統一指揮的統一個人利益置於眾人利益之下酬勞集權階層連結秩序公平安定創造力團隊精神 19 三 梅約 E Mayo 1923 1932 之人群關係理論霍桑研究之發現 人的動機係多方面 而且非常複雜 很難確定人的行為並非全係理性 常摻有情感的成分社會環境對員工之工作情緒影響很大主管與員工間之意見交流 不但可增進彼此之了解 並能加強合作 提高工作效率讓員工參與討論及決策 可提高其工作情緒及生產力 20 四 道格拉斯 麥克葛雷格 D McGregor 1960 之XY理論X理論的管理假設 一般人天生就不喜歡工作 將儘可能的設法避免工作因為人不喜歡工作之天性 所以必須運用強迫
8、控制 指導或威脅之手段 促使他們去努力達成組織目標一般人寧願接受指導 避免負責任 無雄心壯志 追求個人之工作保障 21 Y理論的管理假設 人將視腦力及體力工作就如同休息或娛樂般的自然舉動人對自己所承諾的目標 會更有自動自發的控制精神一般人在適當的鼓勵下 不但會學習去接受責任 並且追求承擔責任大多數人都具有相當程度的想像力及創造力 可以解決組織上的問題大多數組織中 一般員工的智慧潛能 僅部分得到發揮 工作不力 可能由於管理的關係 不完是員工的責任管理者之責任乃在安排良好工作環境 運用適當管理方法 使員工能經由組織目標 達成其個人目標 22 五 馬斯洛 A Maslow 1965 之需求層級理論
9、自我實現 自尊 愛與歸屬 安全 生理 23 六 布魯曼 V H Vroom 1964 之期望理論動機 E P x P O x V 其中 E P係指個人認為他的努力 E 可以達成預期績效的程度P O則指個人認知該績效可以帶來何種正向或負向的報酬 O 例如升遷 調薪 獎金等V係指個人對該項報酬所感受的價值 V 24 期望理論之應用 25 獎酬之評定價值 努力與獎酬均衡之知覺機率 個人才能及特質 努力程度 對任務之知覺 績效 感覺公平獎酬 禸在滿足 外在獎酬 滿足 七 Porter Lawler 1968 整合激勵模式 26 八 管理要件及運用原則 吳秉恩 2002 管理學 p30 27 組織內部之
10、主管人員常易犯下述錯誤 吳秉恩 2002 管理學 p31 不忍心 心態作崇 主管錯認自己角色 不放心 心理限制部屬學習機會 亦侷限主管自身之發展主管專業技能太強 犯了 技癢 毛病未善盡指導功能 導致 反授權 之荒謬未顧及員工 成熟度 誤用授權授權在先 未明示目標 控制失據負向指責太多 未能激發部屬潛力未確立 職務 職權 職責 三位一體觀念授權又授責 形成推諉塞責之不良心態缺乏職務說明書及分層負責表之配合 28 主管人員必備之才能 理念能力 ConceptualSkill 人際能力 HumanSkill 專技能力 TechnicalSkill 理念能力 人際能力 專技能力 主管人員層級與所需才能
11、關聯圖 高階主管 中階主管 基層主管 29 P4 P3 P2 P1 授權 參與 推銷 告知 低工作低關係 高工作低關係 工作行為 高 低 高 低 關係行為 高關係低工作 高工作高關係 低 高 領導方式 部屬成熟度 領導生命週期理論 30 IBM內部的溝通管道 定期考績檢討部門會議員工發展計劃日常作業檢討 一 員工與直屬經理之間 31 高階主管面談咖啡座談員工意見調查 二 員工與越級管理階層 建議制度申訴制度內部刊物公告欄 三 其他溝通管道 32 主管的角色與責任 代表人 Figurehead 領導者連絡者 Liaison 偵測者 Monitor 傳播者 Diseminator 一 十個基本管理
12、角色 發言人企業家 Entrepreneur 解決問題者資源分配者談判者 33 用人發展激勵授權同仁關係 二 主管的責任 一 管人 ManagingPeople 的責任 健康 安全公平社會責任員工前途 34 二 管組織 ManagingtheOrganization 的責任 計劃組織訓練溝通控制 35 貳 人力資源管理之挑戰 36 一 全球化挑戰全球市場之發展員工之國外派遣二 滿足利害關係人之挑戰股東 內外部客戶 員工 社區HRM之衡量包括 生產力 員工產值 過程 員工對HRM制度之滿意 人群 員工行為 態度與知識 37 平衡計分卡 38 滿足客戶對品質之需求TQM之落實賴HRM措施之配合 表
13、1 6 p 15 MalcolmBaldrige國家品質獎領導110點資訊與分析80點策略計畫80點人力資源100點過程管理100點企業結果450點客戶與市場80點合計1 000點 39 勞動力組織之變化產業經濟結構之變化工作契約與工作場所的改變員工價值傳統型 1925 1945 所得 就業安全嬰兒潮 1965 1975 工作成就 學習機會 讚賞與肯定共通的 自我實現立法及控訴企業倫理最大多數員工最大之利益尊重員工隱私 正當程序 同意及言論自由之權利公平與平等對待員工與客戶 40 員工工作角色與技能需求的改變利用團隊執行任務日增管理工作本質之改變授權協調合作組織結構的改變人力資源資訊增加 三
14、高績效工作系統之挑戰 41 HPWS之HR措施團隊員工參與遴選績效回饋及員工參與績效改善持續訓練員工薪酬與公司績效結合彈性結構與員工間充分互動員工參與工作變革員工多技能的工作設計員工了解工作對組織之貢獻 42 四 運用HRM措施應付挑戰 全球化 利害關係人 HRM措施HR策略與企業策略契合團隊工作技能與成就付薪依工作需求而定的遴選制度員工態度調查持續性學習環境積極性的紀律管理客戶滿意與品質為績效評核之內涵多元化勞動力受到重視 高績效工作系統 43 創造競爭優勢的HRM範疇管理人力資源環境獲致與儲備人力資源評核與發展人力資源酬償人力資源特定性議題 員工關係 全球化 策略管理 44 蛻變 人力資源
15、管理的重新定位 李瑞華人力資源副總經理台灣積體電路製造股份有限公司10 25 2002 45 大綱 重新定位的必要性外在因素內在因素如何重新定位人資與企業管理的關係新的人資管理角色新的人資組織設計總結 46 新的遊戲 新的規則新的生活方式 新的工作模式風險 機會 大環境的變遷 47 經常 中斷式的突變創造性的摧毀日新月異的價值鏈突然冒出的強勢新對手競爭市場是全球性的員工隨市場及個人意願自由流動 employeefree agency 新環境 漸進式的演變追求穩定清楚的產業邊界既有市場佔有者的優勢可選擇只在國內市場競爭講求員工忠誠度 舊環境 競爭環境的轉變 48 注重經濟規模標準化的工作標準化的
16、工作團隊資金是關鍵性資源企業總部是掌控營運的中心 注重專業分工量身定製的工作 customization 高彈性及高技能的工作團隊人才是關鍵性資源企業總部的角色是 顧問 及 核心能力監護者 舊特質 企業特質的轉變 新特質 49 人資管理環境的改變 舊環境 服務對象個別員工勞工組織及主管機關工作重點員工福利行政管理人事政策制定人事政策執行工作目標內部控制內部公平穩定的工作環境人資管理能力行政能力勞動法規的知識內部政策之瞭解 新環境 服務對象直線主管及高階主管股東工作重點績效管理工具之設計與運用組織診斷與發展人才資產管理工作目標解決各種組織問題提升組織績效認定 發展及維持組織的核心能力人資管理能力企業績效診斷知識管理能力與外部專家的夥伴關係 50 協助企業目標之達成以公司的外部顧客為服務標的加強整體組織能力參與企業策略的規劃確保企業文化與願景的一致性制定重要的基本精神原則 新角色 協助及照顧員工以內部 顧客 為服務標的加強個別員工的技能執行企業策略維護企業文化制定政策與管理辦法 舊角色 人資管理角色的轉變 人資主管是直線主管的夥伴 人資主管是企業核心領導之一 51 CEO的挑戰 知識管理企
