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1、某某国际拍卖有限公司知识型员工人力资源体系设计方案 从工作岗位所需要的知识性质和对企业贡献大小对某某目前的人力资源状况进行分析 岗位对企业所创造的价值 岗位所需要的知识性质 显性 隐形 小 大 企业人力资源管理类型分析 注 知识 档案 易传递 不易传递 显性知识 隐形知识 文件 课本 经验积累 工作岗位 工作岗位 依靠培训即可获得 与特定时间地点个人判断相关 相对容易 程序化高 复杂性高 需要个体发挥主观能动性 某某核心业务人员类型 针对不同类型的员工应采取侧重点不同的人力资源策略 D类型显性知识 价值小 C类型隐性知识 价值小 人力资源类型 A类型隐性知识 价值大 依靠规范化的知识对组织整体
2、目标实现贡献不大替代性高 市场可获得性高 工作不可替代对组织整体目标实现贡献不大市场可获得性低 特点 多依靠个人的决策判断对组织整体目标实现贡献巨大替代性低 市场可获得性低 命令与服从以监督来控制 工作外包形成合作关系精神激励为主 相对应人力资源策略 物质和精神的高投入建立长期的信任关系创造适宜的工作环境建立内部培训机制 B类型显性知识 价值大 依靠规范化的知识对组织整体目标实现贡献巨大替代性高 市场可获得性高 市场直接招聘激励主要针对工作本身利益激励为主 行政秘书 司机会计 网站建设翻译图录标注 某某岗位举例 高级管理者核心业务人员 办公室主任 同时结合人力成本结构分析 对人力资源策略进行评
3、估并可进行导向性调整 损耗成本 激励成本 发展成本 维护成本 取得成本 人力成本结构示意 基本工资 福利保险等 培训成本 奖金 员工红利及股份等 员工离职所造成的损失 取得成本 人才吸引力 维护成本 员工满意度 绩效 维护成本 绩效 不增加 作用 发展成本 公司产能 有可能 经验数据 举例 一般占取得成本的20 25 目前法定比例 工资的15 摩托罗拉 占公司工资总额的3 6 每年达1 2亿美元 激励成本 业绩 反映出公司人力资源策略的有效性 某些高科技公司 达到总成本的10 15 过高 定义 固定薪酬 浮动薪酬 在确定人力资源策略之后 以员工绩效考核结果为基础来实施薪酬调整及奖金分配 培训计
4、划和员工职业发展规划 保证整个体系的公平性 员工职业发展规划 薪酬体系 培训计划 绩效考核 招聘 人力资源管理的价值链结构 人力资源管理 指创造要素的吸纳和开发 培训 招聘 绩效考核 员工发展规划 薪酬激励 在进行招聘时 应以岗位上对能力和素质的要求为核心条件 并与考核中能力 态度指标保持一致 能力要求 个人素质要求 招聘要求 专业知识要求 基本技能要求 个性特点要求 擅长能力要求 品质要求 岗位说明书 同样是未来在此岗位上工作时的考核内容 岗位能力指标 对于新员工 应进行必要的入职培训 通用性培训 基本能力训练 公司历史 现状 未来发展目标 公司规章制度 绩效评估制度 薪酬管理制度 保密要求
5、 员工手册 公司文化及价值观 公司组织结构 岗位培训 工作介绍 礼仪要求 岗位职责 上下级关系 工作流程 职业素质要求 其它管理制度 其他 岗位说明书 工作流程 进行上岗前的专业知识和技能的基本培训 岗位能力指标 新员工入职培训 对于员工的考核 应从业绩 能力 态度三方面设置考核指标 业绩指标为岗位KPI 半年考核 年度考核 全体员工 业务助理 秘书 非业务人员 有任务额度的业务人员 能力考核30 KPI考核50 态度考核20 KPI考核80 态度考核20 KPI考核60 态度考核40 权重可进行调整 注 在半年考核时 只考核业绩和态度指标 其权重分配与岗位性质相关 而年终考核则包括对三项指标
6、的考核 全体员工的业绩 能力 态度权重分配是相同的 而从有利于业绩提高的角度出发 以工作的要求为重心来设置各个岗位的能力和态度考核指标 能力考核指标 态度考核指标 个性倾向 擅长能力 专业知识要求指标 专业技能要求指标 自觉性 积极性 学习意愿 合作性 员工的业绩状况是和其工作能力和工作态度直接相关的 其中以知识型员工为典型 员工个性与工作性质的符合程度 态度原因 技能掌握程度 专业知识能力 业绩 KPI 考核结果 即 工作表现和产出 员工业绩表现差 态度差 不适合此工作 知识不足 技能不熟 和 或 和 或 和 或 和 或 造成员工业绩差的原因 而对于能力指标和态度指标的考核结果则可以发掘出员
7、工业绩完成情况好坏的原因 业绩考核结果 能力考核结果 态度考核结果 员工个性与工作性质的符合程度 专业知识水平 技能掌握程度 个人惰性因素 人际关系所引起 组织系统问题所引起 考察导致业绩结果的原因所在 是否能力欠缺 是否很努力 考察导致不良态度的原因 是否不上进不自觉 是否由于工作中个人冲突或不和 是否对公司不满 进一步分析原因 是否不合适此岗位 是否没有掌握足够的工作所需要的专业知识 是否没有掌握工作中所必需的技巧和 或工作工具 如果具有普遍性 则可能是系统问题 表明对公司所做出的贡献 绩效考核结果将与员工职业发展和薪酬调整挂钩 对于不同原因所造成业绩差的员工 可以采取不同的措施 业绩考核
8、结果 能力考核结果 态度考核结果 员工个性与工作性质不适合 专业知识水平不足 专业技能不熟练 不求上进自觉性差 合作不佳 对公司不满 综合考核结果 有针对性地加强培训 转岗 协调 下岗 观察是否具有普遍性 奖金分配 工资调整 职位升迁 朗讯绩效评估矩阵 需要提高 达到要求 榜样 榜样 达到要求 需要提高 工作业绩产出指标 能力和态度 而对于业绩优秀的员工 结合其能力和态度的考核结果 对其进行超前性的培训 投入指标 绩效考核结果 员工 上一级岗位的工作能力要求培训 培训下一级员工 好 给予锻炼机会并赋予更大责任 指明发展方向并予以肯定 培训内容的设置应从同时企业发展和运作两个角度出发 战略型 解
9、决问题型 培训类型 目的 设置出发点 作用 培训覆盖面 做好人才储备 预测未来的人才结构具有前瞻性 着重在对将来企业发展所需要能力的培养上 以公司核心员工为主 以提高绩效为目的 发现问题 解决问题基于考核结果 着重在提高员工的工作能力和对待工作的态度 应涉及公司中绝大多数员工 培训的重点将针对员工所表现出的能力等方面与工作要求之间的差距而设定 并从业绩改善效果上对培训结果进行评估 从而进行培训改进 能力提升目标 行为改善目标 KPI改善目标 下一轮考核 培训评估 培训课程安排 管理技能类 工作技能类 专项知识类 沟通技巧类 培训完善 培训课程内容应与岗位需求紧密结合起来 拍品鉴定基本知识 预算
10、控制技能 书画鉴定知识 邮品鉴定知识 书画鉴定知识 瓷器鉴定知识 瓷器鉴定知识 古籍鉴定知识 业务管理 业务人员管理技能 古籍鉴定知识 绩效管理技能 行政管理技能 邮品鉴定知识 示意 要求岗位 业务部门岗位 办事处主任 客服部主管 要求岗位 业务部门经理 客户沟通技巧 要求岗位 所有业务部门岗位 岗位核心能力要求 核心能力细化 培训课程 培训实施 内外部培训结合 内外部培训结合 内外部培训结合 外聘培训机构 外聘培训机构 内外部培训结合 在安排培训时 应充分利用公司内外部的资源 并注意收集积累以形成独特的某某培训资料 外聘培训机构 内部培训师 培训设置 根据不同培训机构的特长选择不同的培训课程 内部培训师制是由企业内部有能力的员工担任某一课程的培训培训师的选择 多数是一些经验丰富的高层主管培训师优势 实战经验丰富 针对性强成本低个人有荣誉感有利于增加个人在公司内部的影响力 内部辅导师 内部培训资料的积累和形成 内部辅导员制 即明确培训关系 进行在实际工作中进行传帮带辅导员的选择 由有经验且业绩较好的老员工和骨干员工担任侧重点 熟悉工作情况 在实践中巩固课堂式培训所培训的内容 素材收集 围绕岗位中的能力和态度要求 收集工作中的典型场景和问题的案例资料提炼案例 提炼实际工作案例 并对处理方法 解决模式进行总结和归纳分类积累 将案例分类 逐步积累 形成某某自己内部的案例集
