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1、“谁来装备中国的企业管理？”日前，在深圳举行的中国管理顾问精英论坛上，中国企业联合会管理咨询委员会副主任李显君以提问开篇，而这句话正点到了中国管理咨询业的“七寸”。企业拿出百万、千万元做管理咨询已不是新鲜事，但要价不菲的管理咨询公司究竟给中国企业带来了何种改变？中国管理咨询业自身的解决方案在哪里？中国管理咨询业难堪重任。据称，世界500强的企业中有50左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国的ATT公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。外脑对企业提升运营效率，提高成长性无疑有重要意义。李显君指出，如果一个国家的管理咨询业落后，其企业必
2、然落后。因为企业的生存环境的变化越来越快，来自于政策、法律、技术、市场的因素都在影响着企业的运营。因此任何一个企业面对复杂的外部环境，管理和经营必须依靠外脑和咨询机构来支持。成功的企业必须善于利用管理咨询这一社会资源来提高自己的管理水平和经营能力。但中国的咨询业水准还不足以提升企业的整体管理水平。目前，中国管理咨询市场上活跃着两支队伍。一支是本土咨询机构。另一支则是贴着世界名牌的国际咨询机构。各有妙招，但软肋也非常突出。许多本土咨询机构几乎处在包打天下的状态，咨询知识和技术极为浅薄，很多从事咨询的人根本没有管理经验，却到处打出咨询的旗号，他们实际上无法为企业提供有效的方案。依托于高校和研究机构
3、的学院派咨询又过于理论化，缺少操作性，远离了管理咨询的实施目的。而在中国咨询市场上傲视群雄的国外咨询机构最明显的特点就是收费惊人，咨询人员往往按钟点要钱，似乎字字珠玑，实际高价咨询未必给企业带来直接收效，反而增加了成本。代表其身价的可能就是几个华而不实的管理概念，对管理实践未必立竿见影。此外，将国外的管理模式和方法套在中国企业身上也是洋咨询的通病。而成功的管理实际上是不能生搬硬套。需要咨询的企业本身也存在很多误区。首先是不能有效地选择咨询公司。许多选择国外咨询机构的企业很大程度上有崇洋心理，把请洋咨询作为一张广告牌，而未看重咨询的实效。审视中国管理咨询业的现状，审视其定位和发展空间已成为当务之
4、急。管理咨询业急需对症下药，事实上，为企业解疑答惑的中国管理咨询业本身也急需解决方案。李显君指出，中国至今没有一个面向咨询业的统一管理机构，既无相关法规，也没有咨询业的标准认证机构，管理咨询市场无序竞争现象严重。因此建立行业监管部门，健全法律法规和确立行业认证制度，显得尤为重要。“咨询业应该象律师行业一样建立完善的行业管理体系和资格认定制度。”据称，国际一流的管理咨询公司每年都将其收入的5以上用于培训员工，人均年培训费用达到2万美元。在100个既懂管理又有实际操作经验的人中，能选出12个合格的咨询师都颇不容易。而中国咨询机构及从业人员素质参差不齐，缺乏系统的行业培训，这是中国咨询业面临的最大问
5、题。目前，中国咨询业产值在国民经济中还不足挂齿，主要原因在于大多数咨询机构仍然以小生产方式经营咨询业，往往是几个人就挂出咨询的牌子。有数据显示：1999年中国工商注册登记的咨询业务公司已达13万家，而真正从事咨询业务并在国内有一定实力和知名度的企业不足100家。而从咨询业发展来看，大型公司的竞争优势也非常明显：全球咨询业收入的50来自于位列前30位的大型咨询公司。中国咨询机构的数量虽然惊人，但数量并不代表产业规模。中国咨询业要走连横合纵之路，才会找到相应的生存空间。“如果中国咨询业形不成产业规模，在国外强势咨询机构的包围中永远只能小打小闹。” 中国管理咨询业的最大市场空间在哪里？在中小企业群中
6、挖掘市场北京博通经纬管理顾问公司总经理邱文琰认为，中小企业是对管理咨询需求最大的群体，抓住了这一群体就抓住了最有潜力的市场。据称，根据国家经委提出的标准，年营业额在5亿人民币以下的企业都算是中小企业，中国有95以上的企业属于中小企业，它们对企业管理咨询有特定的需求。它们当中的大部分是民营企业，对如何引进现代管理方法非常重视。这一群体往往需要包括战略咨询、组织结构设计、人力资源管理和业务流程设计等一揽子管理方案，对咨询机构的综合咨询能力提出了更高的要求。这种要求会促使中国管理咨询再上一个台阶。另外，北京汉普管理咨询公司张后启博士指出：传统的咨询业主要采用合伙制经营，靠咨询精英队伍扩大而不断发展，
7、但不易形成产业规模，也难以成为上市公司进入证券市场。而现代咨询业则要求产业规模的壮大，这需要采用股份制公司形式经营，并走上市之路。中国管理咨询必须找准自己的方向,目前国内企业不太会用,轻快与发达国家也有所不同.我非常认同“中国管理咨询业的最大市场空间在哪里？在中小企业群中挖掘市场“这句话。这也是与国外咨询公司竞争时本土咨询公司的一个较合理定位。这是一个很好的问题。但是我不同意在中国的中小企业做咨询的结论。小企业存在生存的危机，很少有余钱剩米拿出来做咨询。其实，企业的大小不是一个重要问题，关键是被咨询的企业能否看中咨询业，是否能够承认咨询的价值。管理是一个综合性的问题，是整个企业的问题，而不是不
8、仅仅是部门的问题。咨询的结果应该能够为企业带来更高的附加增值，而不仅仅是为了“现代化”、“信息化”等空洞的标签。国内的咨询业应该充分利用本土的优势，深入到国内的大中型企业内部，深入了解和研究企业的特点、行业的特点、行业的发展趋势，才可能为企业提供有益的服务。本土的咨询业不要想什么都做，要建立各自咨询服务的特点。我们的有些特点是外国咨询业不可能法达到的。国际和本土的咨询业将来会有一个合理的结合点。只有同承认咨询价值的企业合作，本土的咨询业才能够得到合理的经济回报，只有得到合理的经济回报，国内的咨询业才能够逐步发展壮大，同国际咨询业竞争。我同意本土咨询业应该建立联盟，应该逐步制定咨询业的服务质量、服务标准和服务价格。这样有助于国内咨询业的发展，也有助于同国际同行的结合。
