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1、华为激励机制最新内部资料 一 前言 华为价值链管理框架1 价值创造管理框架2 价值评价管理框架3 价值分配管理框架二 华为薪酬福利管理机制1 长期激励 股票2 短期激励 奖金3 固定薪酬 工资4 福利补助三 华为激励管理机制1 激励管理的重要性2 激励地图和激励办法3 非物质激励方式 目录 一 价值链管理整体框架 价值创造 价值评价 价值分配 愿景使命 公司战略管理组织绩效管理个人绩效管理 职位评价任职评价绩效评价 薪酬管理员工发展福利分配 以客户为中心 以奋斗者为本 以结果为导向 1 价值创造整体框架 公司战略管理 战略解码 目标分解 1 1战略规划 BLM模型 战略 通过对外部市场的持续洞
2、察 识别新的机会 进行业务设计 确定3 5年战略目标和当年的业务目标 执行 通过明确关键任务 重点工作 及可落地的执行措施 加以组织 人才 氛围和领导力的支撑 确保业务目标和战略目标的达成 组织KPI重点工作 月 季度审视半年刷新推动落实调整资源 组织绩效测评主管年度述职 团队绩效比例主管加薪 晋升奖金包分配 管理团队高效运作 1 2组织绩效管理 结果公示反馈面谈绩效投诉 员工自评主管评价集体评议 日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录 部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC 绩效管理是一个管理过程 不仅仅是绩效评价 1 3个人绩效管理 绩效管理的根本目的 是为了引导和激励员工贡献于组织的战略
3、目标 实现组织和个人的共同成长 个人绩效考核 任职资格 职位评估 价值链 2 价值评价整体框架 组织绩效测评 2 1 组织绩效测评 单项指标落在各个区段时 采用线性插值法确定绩效分数超过挑战值以1 2倍计分 低于底线值以0分计KPI总分 单项KPI得分 权重 关键事件加减分 1 考 计算KPI得分 原则 考 评 相结合 2 评 主管述职评分 主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报上级管理团队根据述职情况进行打分 管理团队结合上述两项得分进行综合排名 具体比例由部门管理团队确定 绩效评价的目的 将干得好的和干得差的区别开来 确保公平回报 并激励大多数人 绩效评价的目标 公平公正 绩效评
4、价的方法 360调查 两次沟通 集体评议 所有的过程 方法和工具 都是为了 公平公正 这个目标服务 理解这点 工具和方法就能为我所用 而不是机械执行 2 2 个人绩效评价 责任贡献 专业回馈 能力模型 能力描述 员工在当前职位的责任要求 员工对组织的专业贡献 如案例 专利等 描述各职类专业能力的内容及各任职级别的能力要求 绩效贡献 专业能力的行为描述及达标关键点 关键能力 评估员工在当前级别岗位所要求的责任结果 评估员工承担上一级别岗位责任的能力准备度 必备知识 必备知识是获得关键能力的基础 描述各任职级别的必备知识及知识要点 具体学习材料和来源 2 3 任职资格管理 2 4职位管理 职位分析
5、与职位评估 职位分析 职位说明书 职位 职级对应表 职位评估 职级 薪酬对应表 组织目标和战略 职位管理 职位分析 职位评估 任职资格管理 绩效管理 招聘与调配 培训 薪酬管理 外部环境 公司财务状况 职位管理在人力资源管理中的作用 例 技术族软件类职位 职位职级与任职资格的对应关系 3 价值分配整体框架 等级比例 A 15 A B 55 C D 5 绩效结果在价值分配中的强烈应用 一 前言 华为价值链管理框架1 价值创造管理框架2 价值评价管理框架3 价值分配管理框架二 华为薪酬福利管理机制1 长期激励 股票2 短期激励 奖金3 固定薪酬 工资4 福利补助三 华为激励管理机制1 激励管理的重
6、要性2 激励地图和激励办法3 非物质激励方式 目录 华为薪酬福利管理 总体原则 成本与竞争力薪酬与福利的操作与管理 要有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡 法律遵从遵从所在国家或区域各种法律法规 一旦这些法律法规发生变化 薪酬福利制度也要做相应的调整 以继续保持一致 绩效导向建立基于职位职责 实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力的激励分配机制 倡导团队合作 确保贡献者得到及时有效的回报和激励 华为薪酬福利管理 政策导向 强调全面回报 薪酬 福利 发展 认可 的四维激励矩阵 除了重视 薪酬 福利 方面的建设 还要加强 发展 认可 等软性激励工作 对不同层级 不同类别的员工群体 其激励手段和力
7、度应各有所侧重 以使有限的激励资源产生最大的激励效果 控制刚性 增加弹性 短期激励是促进公司进攻性的 长期激励是保持公司稳定性的 两者的目的不同 总的导向是增加短期激励 将长期激励保持在适当水平 使干部员工保持一定程度的饥饿感 处于激活状态 持续努力工作 打破平衡 拉开差距 敢于打破平衡 工资 奖金等薪酬激励要逐步向骨感员工倾斜 拉开差距 我们推行薪酬体系改革 就是希望逐步建立一个与国际接轨的薪酬体系 以吸引 容纳全球的明白人 来增强公司的管理和竞争力 华为员工薪酬趋势对比 50403020181512 年收入 万元 工作年限 1234567 华为员工 外企 互联网 华为员工薪酬构成 固定现金
8、收入 现金总收入 总报酬 长期激励 可变薪金 基本工资 现金津贴 12个月的基本工资 驻外津贴 艰苦津贴 战争津贴 基于业绩的奖金 TUP 股票 福利补助 出差补助 餐饮补助 商业保险 华为员工薪酬定位 薪酬管理机制 华为长期激励管理政策导向 绩效导向 新增配股要向高绩效者倾斜 以不断使得我们的长期利益分配在历史贡献者和当前贡献者和未来贡献者之间趋于均衡合理的分配格局 饱和配股 饱和配股的主要目的是强化绩效结果导向 让员工关注公司长期利益并努力做贡献 股票分配根据绩效和职位贡献分配 要设定上限 奖励配股 奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化 使得公司经营成果的分配机制更加合理与均衡 无论是
9、否达到饱和配股的饱和线的员工 均可以享受奖励配股 奖励配股不计入饱和配股的累计值 TUP计划 TUP计划用于牵引员工绩效持续提升 鼓励员工关注长期目标 促进骨干员工留用 华为的虚拟股权发展史及事件关键节点 华为的虚拟股权激励计划 从真实股权转化为虚拟股权 是一种分享制的激励形式 华为的虚拟股权操作办法 虚拟受限股操作办法 根据公司财务审计结果 确定年度新增发的虚拟受限股数量 根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股每个职级都确定配股的饱和度 额度每年调整 如2015年的17级144万元 18级225万元 按照购买股票的现金数量 而不是股票数量确定饱和度 同级别的老员工股票数量多于新进
10、员工的股票数量 个人缴纳现金购买股票 18级及以上公司不予借款 虚拟受限股变化趋势 虚拟受限股分红 投资收益 会控制在一定范围 30 35 并通过提升股价逐步降低分红比例 虚拟受限股数量严格控制 代之以TUP计划 总股数应该基本维持不变 拿离职员工的股份配给新人 华为的TUP激励计划 TUP TimeUnitPlan 出台背景 股票价格逐渐升高 新配虚拟股获取成本增加 失去激励作用内部退休人员逐渐增多 影响现有在职员工的积极性导向 劳动性回报和资本性回报的比例 要从2 1逐渐过渡到3 1甚至是4 1 注 TUP因未出资 属于劳动所得 是引起变化的重要变量 TUP TimeUnitPlan 操作
11、办法 根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配TUPTUP占饱和配股的额度 与虚拟受限股享有同等分红权和增值权第五年分红并结算增值收益 这一期TUP即失效TUP分红与奖金一起发放 华为薪酬包管理原则 薪酬总管理的核心内容是将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂钩 形成对人力成本的弹性管控 实现业务单元自我约束 自我激励的管理机制 薪酬总包 奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩 体现不同的激励导向 奖金包是薪酬总包的弹性因素 工资性薪酬包是薪酬总包的刚性因素 薪酬包管理的优化方向是匹配公司治理架构 优化奖金机制 进一步体现刚性工资性薪酬包及弹性奖金包的互锁 实现与利润挂钩 牵引有效增长 华
12、为奖金管理政策导向 奖金管理机制目标 奖金包的生成 公司奖金包的确定 须以公司达到基准赢利水平为全体 并通过适当的激励力度来促进公司的有效增长和经营改善针对不同BG 考虑其发展阶段 业务特点等因素 分别制定各自的奖金包生成机制 其奖金包各自独立预算和核算 奖金包的分配 奖金分配要打破平衡和向高绩效者倾斜 从而发挥奖金的激励和牵引作用奖金分配过程应及时 简单和高效分配应向一线作战部队倾斜 加强公司的价值创造和价值管理能力 奖金管理机制应达到激活组织 激活员工 及时激励的目的奖金的生成及管理机制应以作战单元为基础奖金生成与管理机制不应承载过多的其他管理要求 非绩效因素的管理要求 应由其他激励要素予
13、以合理解决 奖金的生成及分配管理机制 公司利润 公司奖金池 股票分红 盈余公积 部门奖金包 组织绩效 个人奖金 个人绩效 个人职级 华为工资管理政策导向 员工工资的确定 基于其所承担的职位责任 实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力 员工的学历 工龄 社会职称等不作为其工资确定的要素 工资管理遵循 以岗定级 以级定薪 人岗匹配 易岗易薪 的管理理念 要有利于吸引和激励优秀骨干员工 要避免员工工资不随其应付责任的变化而变化 从而导致公司高成本运作 竞争力下降 各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确定 工资管理既要规范化 又要有利于高绩效团队的形成 有利于市场竞争和人力成本两个
14、要素的平衡 要实现海外本地发薪 实现海外机构的个税安全 改善签证和当地融资环境 工资性薪酬包管理 2016年薪酬包管理原则 减员 增效 涨工资 当薪酬包有空间 首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力 涨薪 再考虑人力补充当薪酬包无空间 如果当前离职率不超过预警线 10 按优先级采取措施 1 员工涨薪 2 人员净增 1 调整招聘节奏 结构 2 推迟或部分停止调薪 4 裁员 图1 薪酬包有空间的策略 图2 薪酬包无空间的策略 3 减少离职补充末位清理 工资性薪酬包的结构及影响要素 说明 年度工资性薪酬包M0 M1 M2 M3 M4M1 在岗员工的存量工资性薪酬包 不考虑涨薪 不含离职补偿 M2 在岗
15、员工的存量工资性薪酬包 不含离职补偿 M3 人力增量部分的工资性薪酬包 调入 新招 调出 离职 不含离职补偿 M4 离职补偿 为各层级离职补偿预算单价 各层级人数求和 工资性薪酬包管控 薪酬包管控有3类指标 分别使用于不同类型的部门 工资管理工具 职级工资对照表 职位的职级体现了职位对公司的贡献大小 也用于同外部市场进行对比分析 根据公司的薪酬战略定位 市场薪酬数据和现有员工的实际工资数据 我们可以得到职级工资对照表 工资调整方法 调薪激励矩阵 绩效等级 较高可接受较低 较低符合政策较高 薪酬水平比率 CR 薪酬调整体现员工贡献和绩效导向 相同工资下 绩效越好 调幅越高 薪酬调整考虑员工现工资
16、水平 相同贡献和绩效下 CR值越低 调幅越高 工资调整方法 调薪激励矩阵 薪酬水平比率 CR 对于薪酬水平非常低的情况 理论上应该逐步提高 使其纳入目标薪酬带 但一次调整幅度应该有限制 一般不应超过30 因为在实际操作中 根据绩效表现的薪酬调整 应该是渐进的 每年规定有25 的人不得涨薪 以年度增幅x 为例 华为福利管理理念和管理原则 保障性福利管理理念 非保障性福利管理理念 属地化管理 遵循属地化管理原则 确保合法合规 尊从所在国家和地区的社会保障和其他相关法律法规 提供基本保障 在养老 医疗 生命保障等方面为员工提供基本保障和合理补偿 尊重当地实践 充分尊重和参考当地国家和地区的行业实践与业界做法 个性化设计 计划设计要充分体现非保障福利的个性化和差异化 福利成本管理 作为整体薪酬的重要组成部分 在符合当地整体薪酬竞争性定位的基础上 综合考虑非保障福利的定位水平 非保障性福利的成本纳入工资性薪酬包 作为刚性工资成本的一部分 福利水平管理 综合考虑保障性福利的定位水平 原则上应定位于所在国家和地区同行业的中间水平 福利 补充福利定期体检节日礼品生协活动加班工资出差补贴补充商业险 法定
