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1、1 战略实施 概述建立有能力的组织企业文化战略领导 2 经营性战略与变革性战略都能取得成功 制定战略难 战略实施更难战略是高明的 但你能付诸实施吗 3 渐进性变化 由经营性战略实现 曲线上的变化 变革性变化 由变革性战略实现 由曲线1进入曲线2 组织绩效 均衡曲线1 均衡曲线2 时间 企业进步取决于两类变化 战略实施要实现 期望的变化 而且要追求时间上 速度上和系统运作上的有效性 4 战略实施 控制不力 控制的类型 开式控制 闭式 反馈 控制 前馈控制评价系统反应迟钝 整体化考虑不周 7S结构职能部门的实际问题职能部门间的协调 组织对战略的不适应 结构不适应人事任命不恰当员工不理解新的企业文化
2、未形成 资源分配不恰当 资金分配人员分配 战略方案的选择欠周详 方案的科学性 可操作性实施计划的制订 计划类型的选择 计划的时间跨度 计划的质量 新战略遇到的阻力 利益的转移 不接受新战略原有战略的惯性时间 影响战略实施的因素 5 战略实施过程执行者 从CEO至基层经理整个群体 沟通 使各执行者透彻明白战略使命和目标 实施过程的决策更讲求艺术 并以实际情况出发采取行动 是全体员工在实施战略 而不是公司 领导 在实施战略 领导者的角色可以多种多样 台前 幕后 直接命令 授权下属 介入执行 教导别人执行 战略实施过程的基本特点 7S结构 6 建立一个有能力的组织资源配置建立支持战略的策略和操作程序
3、开展最佳作业实践建立支持系统报酬 激励与员工的工作业绩挂钩建立支持战略的环境气氛和相应的公司文化战略领导 战略实施的主要任务 7 组织的能力主要体现在 公司治理结构组织结构与战略相匹配关键岗位上的人选技能 核心能力 管理诀窍和核心竞争力的开发 建立有能力的组织 8 公司治理结构 公司治理结构 是指由所有者 董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构 在这种结构中 上述三者之间形成一定的制衡关系 通过这一结构 所有者将自己的资产交由公司董事会托管 公司董事会是公司的最高决策机构 拥有对高级经理人员的聘用 奖惩以及解雇权 高级经理人员受雇于董事会 组成在董事会领导下的执行机构 在董事
4、会的授权范围内经营企业 9 公司治理结构 公司治理结构是利益相关者之间的一种关系 用以决定与控制组织的战略方向和绩效 公司治理结构关系到找出有效制定战略决策的各种方法 在公司内部建立所有者及高层管理人员之间的制度 10 所有权与经营权分离 现代企业的基础股东购买股票 成为享有剩余索取权和剩余控制权者股东通过多元化证券组合达到有效分散风险职业经理通过契约提供决策服务股东承担风险职业经理制定战略与决策 11 代理关系 股东 委托人 企业所有者 经理 代理人 决策者 代理关系风险承担专家 委托人 管理决策专家 代理人 雇请 建立 12 公司治理失灵 当公司所有者的利益和公司管理人员的利益之间存在冲突
5、时 委托人监督代理人行动是否适当时存在困难或成本代价太高 13 代理人的不当行为 使公司成长而非收益最大化管理者规避风险管理人员构筑个人壁垒 结合自己的技术专长实现扩张谋求自身财富 不是实现股东价值最大化过高估计个人能力 14 经理与股东的风险与多元化 S M A B 主导业务相关业务无关相关业务无关业务 风险大小 股东业务风险曲线 管理人员风险曲线 多元化的水平 15 代理理论 委托人可以通过监督行为来评价经理人员的活动与决策 股东直接监督困难且效率低 建立董事会负责监督董事会执行起职责时 往往松散无力 16 治理机制 所有权集中董事会激励补偿多分部组织结构公司控制市场 17 所有权集中 大
6、股东有强烈的利益驱动监管值得花费时间去监管在董事会中占有位置实现有效监管 18 董事会 组成成员 内部懂事 关系 外部 董事 独立董事 外部 职责 评价与批准重大的决策事件 制定对CEO的激励补偿 并决定何时更换CEO 对公司日常经营运作没有契约上规定 19 分权 董事会治理机构的改进 增加不同背景的董事强化内部管理与财务控制系统建立正式的过程来评价董事会的工作绩效较好的治理结构是合理的内部董事与外部董事比例关系 20 对CEO的补偿机制 合理的薪酬 奖金及长期的激励补偿 21 多分部组织结构 M form 目的 用以控制管理机会主义 公司管理人员和董事会监督BU SBU 部门经理的战略决策
7、实现长期财富最大化多分部组织结构有可能使公司层管理人员决策进入更多的多元化领域多元化领域过宽 造成公司层经理难以评价各分部经理所作出的战略决策 22 公司控制市场 资本市场成熟 经营不善的公司 即使是大型公司也面对着被接管的威胁 促使公司不断改善经营绩效 公司治理结构的完善将增加拟接管者的困难 市场表现成为监控公司行动的重要来源 23 德国模式 在私人企业中 所有者与经营者常为同一人公共企业常存在一个支配性股东 一般多为银行大中型企业有两层董事会 高层监督与控制管理决策 低层选举高层 员工 工会成员和股东任命低层成员德国模式并不强调股东价值 但目前正在变化 24 日本模式 道义 家族式 和年功
8、制是重要的因素银行 尤其是主银行高层影响经理决策企业内的事业部有着密切关系 互为董事其它特征 政府强有力的介入 政府部门与企业关系密切 股东控制不多 外部市场对企业没有重大影响 25 各国公司治理结构在不断完善中国在改革过程中 26 公司治理与伦理行为 重要的是为利益相关者群体服务股东是利益相关者群体中的重要一员 董事会是为股东服务的产品市场内利益相关者 顾客 供应商和当地社区 和组织内的利益相关者 管理与非管理员工 都是重要的利益相关群体争论客观存在 但相信公司的伦理责任将引导公司的治理机制为全部相关利益群体服务 27 战略与结构成长模型 简单结构 有效的战略实施 销售增长 组织内部调整与控
9、制 变革 职能组织结构 有效的战略实施 销售增长 组织内部调整与控制 分部组织结构 变革 28 组织结构与战略相匹配 一个战略创造价值的潜力取决于组织结构本身是否能使战略有效地执行 组织结构本身不能形成竞争优势 而要与战略相结合才能产生竞争优势选择组织结构与控制 用以实施所选择的战略是对决策者的一个挑战 29 实施经营层战略的组织结构与控制 实施成本领导战略的职能结构实施差异化战略的职能结构实施最佳成本战略的职能结构实施集中战略的简单结构 30 实施成本领导战略的组织结构与控制 层次或偏平或多 过程运作是主要职能强调过程的R D 而不是产品的R D低成本的文化整个结构按制度办事 31 实施差异
10、化战略的职能结构 市场营销是主要功能 跟踪新产品需求强调新产品研发多数功能分散 但R D及市场营销集中管理人员彼此合作探索新产品不搞规范化 以利建立新产品观念产生的企业文化整个组织是有机的 工作制度灵活 32 实施最佳成本战略的职能结构 把低成本领导战略 产品稳定 不经常变化 降低生产工艺过程成本 和差异化战略 侧重市场营销和新产品开发 综合的职能结构 其关键在于各职能部门的横向协调和跨职能团队创新的企业文化 33 集中战略下最有效的是简单结构专业化 规范化 柔性运作 实施集中战略的组织结构 34 实施公司层战略的组织结构和控制 合作式M型结构SBUM型结构竞争式M型结构 35 实施相关多元化
11、的合作式M型组织结构 各分部间紧密联系 一体化 意味着各分部没有自治权力公司总部集中制定战略规划 人力资源管理和市场营销 并培养各分部之间合作 当合作长期存在时 就变成矩阵结构R D集中在公司总部根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报酬和奖励建立一种合作互助的企业文化 36 实施事业部制的M型组织结构 SBU属下各分部结构一体化 各SBU分别独立公司总部的战略规划是最重要的部门 SBUS动态组合优化每一个SBU独立预算 是利润中心公司层各部门管理人员以顾问身份为各SBU服务 37 实施无关多元化的竞争式M型组织结构 公司总部管理人员不多财务与审计是最重要的部门 管理现金流业务重组时 法律事务部是
12、关键各分部独立 独立核算各分部享有战略控制权 但现金流由总部控制各分部对公司的资源开展竞争 38 三种类型的比较 39 斯托普福德和韦尔斯的国际组织结构阶段模型 国外产品多样性 国际部门 地区部门 两种发展道路 全球产品部门 全球矩阵组织结构 多小 国际销售对公司的重要性 40 实施多国战略的区域组织结构 多国公司总部 北美洲 欧洲 中东 非洲 澳洲 拉丁美洲 亚洲 区域分散性运作满足当地需求或国家文化 重视差别化公司总部协调财务资源分散化决策 41 全球范围产品分部 全球范围产品分部 全球范围产品分部 全球范围产品分部 全球范围产品分部 实施全球化战略的全球产品分部组织结构 全球化公司总部
13、全球范围产品分部 总部集中协调各产品分布的信息流总部设置协调机构 促使实现全球规模经济性与范围经济性总部以合作的方式配置财务资源集中控制 42 全球化战略的三种传统组织结构模型 分散联合体协调联合体集中管理 43 分散联合体 母公司 母公司松散而简单的控制 战略决策权分散化对当地子公司主要是资金流出与股息流入 44 协调联合体 母公司 母公司实施正式的系统控制 计划 预算 重复母公司的管理体系 对当地子公司主要是知识流 技术产品 过程 体系 45 集中管理 公司总部 公司总部实施紧密而简单的控制 集中决定主要的战略规划 主要是物流 通过贸易公司将产品输出至全球各地 46 跨国公司的 整合网络
14、结构 公司总部 总部与各子公司共同决策 复杂的协调与合作各子公司分散的 专门化的资源和能力零配件 产品 资源 人员和信息在互相依存的部门之间大规模的流动 47 战略网络 合作战略 企业扩张与边界决策合作战略是一种基于资源外包的外部扩张战略合资和战略联盟是企业一体化的替代模式战略网络 StrategicNetwork 是一个组织群体 通过各合作伙伴间的合作协议安排所形成的创造价值的整体战略网络由战略中心企业和网络企业所组成 48 战略网络的四种关键功能 战略资源外包能力开发技术共享学习竞争 战略中心企业 网络企业 49 实施经营层合作战略的战略网络 垂直一体化合作战略的战略网络例 日本丰田汽车的
15、供应商战略网络横向一体化合作战略的战略网络例 全球航空公司的联营网络 50 实施公司层合作战略的战略网络 例 麦当劳的特许经营连锁店 51 实施国际化合作战略网络 销售战略中心企业 主要的战略中心企业 52 实施战略联盟 决定何处连接价值链 选择潜在伙伴 伙伴可以接受吗 选择联盟类型 协议谈判 建立组织 建立信任和承诺 业绩评价 结束联盟或检查并改正执行 达到战略目标吗 继续或更多介入 开始结束 否 是 否 是 53 自组织层 自学习 自适应层 协调层 监控层 多级梯阶组织结构 网络化 分权 小型化 扁平化 作业层 未来组织设计 54 组织结构必须支持战略 并使战略实施易于开展 组织结构设计的
16、主要原则 55 组织结构与战略匹配的设计步骤 第一步 根据战略指出关键的活动与能力第二步 决定企业价值链的活动组成中那些活动外包更有利第三步 决定那些活动需要与外部建立伙伴合作关系第四步 确定企业价值链的组成第五步 确定集中决策还是分散授权决策第六步 建立各活动部门间的协调关系第七步 指定与外部有关系的活动部门的明确责任 56 关键岗位人选 对核心管理队伍的要求 物色恰当人选 现行管理队伍是否适合 核心管理队伍是否须加强 从内部提拔 从外部引进 57 一种组成核心管理队伍的综合指标 不同背景 经验 知识诀窍 信念 价值观 管理风格和个性的组合 成员必须与他人共事 协调一致 战略实施之前就要组成强有力的核心管理队伍 58 建立组织能力的关键目标 能建立核心能力 核心竞争力的专门人才队伍 形成一个竞争性的 有价值的组织能力 59 与战略相关联的核心能力与特有竞争力 高效率的新产品开发 更好的生产诀窍 更好的售后服务能力 对顾客需求变化的快速反应 降低成本的能力 加速新产品进入市场的能力 上乘的库存管理系统 更好的营销与采购技巧 独特的技术上有专长 在促进合作管理上更有成效 60 建立核心能
