《精编》麦肯锡-上柴的战略咨询

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1、机密 此报告仅供客户内部使用 未经书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 制定制胜的公司战略 上海柴油机股份有限公司 公司战略业务流程实施计划 主要议题 上柴公司总体战略上柴的战略选择上柴自身应采取的改进措施OEM合作上柴业务发展战略 上柴战略选择框架 专业柴油机企业 在哪些领域竞争 如何竞争 潜在合作途径 其他行业 上柴未来几种可能的战略选项评估及建议采取的行动 吸引力 有利有害无影响 确定因素 不确定因素 战略举措 无悔行为 大赌注 选择方案 1 独立的柴油机供应商 针对卡车或工程机械 2 与整车生产商合作3 整合工程机械 并进入相关领域 例如环保 5 10年以后的生存空间非常有限

2、好处巨大 已作详细分析 有一定好处生存空间可以拓展 能否谈判成功能否实现这种高风险的拓展 或xx 或00或 马上行动 全力以赴 尽可能推迟决定 可适当关注 少量投资 例如内部营运改善 促进谈判等 例如满足欧III标准发动机的开发 例如跟踪新技术 创造工程机械横向整合的条件等 一个优秀的战略不在于去确定不可确定的因素 而在于创造一个可以不断演变的有很大灵活性的举措的动态组合 以实现价值最大化 风险最小化 x0 大小 上柴未来发展战略的选择分析 1 2 目前 企业状况 企业目标 无悔行为 大的赌博 可能的选择权 业务运作水平不高的独立柴油发动机企业 成为中国最优秀的专业柴油机企业 坚决实施企业内部

3、的运作改革措施 包括新的组织架构 业务流程 考核和激励机制积极寻求与国内外整车厂的合资 合作 在工程机械领域的纵向整合独立开发新一代4气门 电控发动机进入大缸径和小缸径的柴油机市场 与国外先进企业 研究所合作 实现现有机型基础上的发动机电控技术匹配 满足欧III要求与国际领先的配件企业开展零配件领域的合资 合作 如油泵 三年后 成功找到整车合资 合作伙伴 企业内部业绩合作水平有大幅度提高 成为中国最优秀的专业柴油机企业 不断完善企业内部的管理 运作水平 保持上柴在管理方面的领先优势推出基于合资 合作伙伴成熟机型的满足欧II 欧III标准的柴油机 并开发针对不对应用市场的配套产品 在工程机械领域

4、的纵向整合进入与柴油机不相关的其它行业 推出基于合资伙伴成熟技术的大小缸径产品继续拓展上柴有优势并有市场的柴油机配件业务 积极争取与国际领先企业的合资 合作 企业内部业绩运作水平有大幅度提高 但未能找到合资 合作对象 成为中国领先的以工程机械动力为主的 多元化的工业集团 不断完善企业内部的管理 运作水平 保持上柴在管理方面的领先优势积极通过多种途径掌握满足欧III标准的四气门电控柴油机 如许可证生产 合作开发等大力拓展有市场潜力的柴油机 汽车零配件业务 进入与柴油机不相关的其它行业 选择通过行业内横向整合 进入大或小缸径柴油机市场 拓宽自己在工程机械市场的产品范围通过换股或小规模投资 与国内领

5、先的工程机械企业建立长期合作关系 转下页 上柴未来发展战略的选择分析 2 2 企业状况 企业目标 无悔行为 大的赌博 可能的选择权 三年后 合资和企业内部运作改善均不成功 寻求生存 与国内领先的柴油机企业建立战略联盟 条件成熟时可以进行合并评估进入与柴油机有关的其它领域的机会 如 环保 重新启动重组和内部运作改善 大力发展柴油机零配件业务 上柴战略发展途径 最优发展途径 企业价值 上柴远景目标 中国最优秀的专业柴油机企业 中国领先的多元化的工业集团 破产 被兼并 积极寻求与国内外整车厂的合资 合作 坚决实施企业内部的运作改善 与合资 合作伙伴通力合作 在巩固工程机械动力市场份额的基础上 大力提

6、高车用市场份额 重点放在通过新产品 欧2 3 和扩大产品范围巩固工程机械市场份额 同时有重点地拓展柴油机配件业务 重新启动业务重组和内部运作改善 扩展柴油机产品范围并大力推进柴油机配件业务 巩固工程机械市场份额 同时大力推进配件业务 有选择地实现工程机械市场的纵向整合 并选择进入其它柴油机相关领域 如环保 成功 不成功 成功 不成功 成功 不成功 不成功 时间 未来三年 三至七年 七至十年 战略重新评估 战略重新评估 成功 成功 不成功 企业价值创造 上柴掌握自己的命运 是实现上柴企业价值最大化的唯一途径 在车用柴油机市场发展受阻的情况下的被迫选择 企业价值创造有限或破坏价值 上柴完全不能掌握

7、自己的命运 企业价值被极大地破坏 被别人兼并 收购是继续生存的唯一途径 上柴应尽快采取一些相应的改进措施 业务运作 OEM为柴油机厂的要求高效的业务运作 上柴需采取的相应措施改进整体业务运作的水平明确研发中心的定位 重点应放在应用开发上 不应把资源放在新产品的开发上将零部件的生产和整机生产剥离 逐渐推入市场 提高外购件的比例 降低零部件采购成本首先在一个车间 135 推广精简生产的管理方法 在取得成功的基础上 进一步推广到其它生产车间为提高销售的效率和有效性 在销售公司实施推广关键客户经理制度 提高对重点客户的服务水平为提高售后服务水平 重新评估现有服务站和配件供应的网络设置合理性 从投资回报

8、及服务水平两方面综合考虑 确定新的服务站和配件供应合作方式和网络设置 上柴应尽快采取的改进措施 业绩文化 OEM为柴油机厂的要求业绩至上的企业管理文化 建议上柴应采取的措施高效 清楚的组织架构重新设计和关键岗位的制定从集团最高层领导至普通员工的关键业绩指标的制定和实施业绩考核为基础的激励机制 上柴应尽快采取的改进措施 资产和负债的划分 OEM为柴油机厂的要求清晰的资产和负债划分 建议上柴采取的措施明确划分主要整机产品和配件的子公司和生产车间对配件子公司通过财务业绩和与柴油机主机业务的战略关系进行评估 并逐步剥离一些非战略性的 破坏价值的子公司 对其它一些子公司只通过财务控制进行管理 上柴应尽快

9、采取的改进措施 产品线 整机厂对柴油机厂的要求少而精的产品线 建议上柴采取的措施不要延伸至小缸径和大缸径的发动机领域尽快利用121和114产品取代135系列产品不再为G135做任何新的投资 只有在135不能满足新的排放法规 而121和114又尚未完全取代135的情况下 利用G135暂时顶替135的销售在114A和114B之间只保留一种产品 并积极推进114系列产品进入工程机械市场 以充分利用114车间的生产资源 并尽量降低121产品提高产量所需的额外机器设备投资对于4114产品做下一次重大投资之前 应对市场 现有设备利用率和部件通用性做详见分析 以论证产品的投资可行性对于欧III发动机的开发

10、在未来3 5年内应把重点放在电控技术的开发 对现有机型的电控匹配及欧III发动机技术跟踪上 重点仍应放在通过与整机厂合作或许可证生产 尽量避免自己独立开发并过早做大规模投资停止180的生产从产品设计 销售 定价等多方面采取措施 减少变形产品 上柴应尽快采取相应的改进措施 合作理念 OEM为柴油机厂的要求灵活的合作态度 上柴需采取的相应措施从以前多次合作 合资失败的经验中吸取经验 教训 为下一次合作的成功做准备 上柴应积极探索与整车厂的整合 上柴与整车厂整合的机会分析 整合的原因 成功的可能性 工程机械 客车 卡车 很高 因为主要整机厂都是走纵向整合的道路 不高 主要整机厂规模不足以支持一个柴油

11、机厂商生存 不高 主要整机厂规模不足以支持一个柴油机厂 成为主机厂的主要柴油机供应商 不高 因为现有市场已高度集中 不必要 市场分散 且竞争日趋激烈 比较高 因为尽管总体上工程机械市场比较分散 但主要细分产品市场相对集中 成为整机厂商 探索通过与国内整车厂合作共同寻找国外合资伙伴 继续积极开发客车市场 但无需通过合资或整合的方式 通过兼并在细分产品市场领先的工程机械厂 建立中国领先的工程机械 对上柴的启示 Volvo将是上柴最具有吸引力的合作伙伴 高 主要发现 奔驰 康明斯及Scania短期内与上柴合作的可能性很小奔驰和一汽的合资将包括柴油机项目 而一汽大连和无锡厂将是首选合作对象康明斯和二汽

12、的发动机国产化已进入具体实施阶段 不会再考虑与上柴的三方合资Scania仍在通过大众的关系积极争取与一汽的合作项目CAT公司目前业务重点设在北美和欧洲市场的兼并收购 以巩固其主要市场的地位 中国并非公司近期发展重点 同时中国被视为出口市场 因为中国高档工程机械市场较小 很难支持合资企业运作 这也是CAT结束与上柴关系的原因之一 但仍有合作的可能 主要取决于合作条件 Volvo是最具吸引力的合作伙伴在汽车 工程机械 发电机组都有很强实力与重汽合资处于停滞 至少一年内不会有进展已与上汽合资生产客车对于上柴 电气集团在工程机械领域的合作感兴趣上汽的参与至关重要 低 上柴对合作伙伴的吸引力与国内整机厂

13、的关系生产设备 能力现有中低档产品市场份额产品销售和售后服务网络 CAT东风Scania奔驰一汽 低 高 合作伙伴对上柴的吸引力在中国整机市场的客户关系新的发动机产品和技术高水平的运作和管理全球市场位置 潜在合作伙伴排序 Volvo SAIC 日野 Hino 重汽 国内工程机械整车生产商面临着许多挑战 因而上柴逆向整合工程机械生产商并不是一个有吸引力的方案 当中国进入WTO 国内市场向国外企业开放之后 这些领先的国内企业面临着与上柴相同的挑战 即缺乏产品更新换代所需的技术和资金 工程机械市场将面临行业重组 最终将整合成为几家大型工程机械集团 并与国际领先工程机械企业建立合作关系 不进行逆向整合

14、的原因 上柴不应承担额外的挑战上柴应侧重于寻求与工程机械整机厂的配套合作 争取保持自己的市场份额 当地政府的行政干预将限制上柴经营 控制被整合企业的能力 工程机械整车生产商市场相对较小 也比较分散目前上柴是大多数工程机械生产商的主要供应商 与其中一两家整机厂的合资可能会失去其他整车生产商客户 而且在作为供应商不同时成为竞争对手整机厂家相对比较集中的应用市场 推土机 规模过小 不应在逆向整合时予以考虑 在工程机械领域与国内外整机厂的合作有几种可能的方式 第一种可能 第二种可能 第三种可能 上柴 合资工程机械企业 电气集团 Volvo CAT 柴油机 电气集团 国内工程机械集团 Volvo CAT

15、 上柴 合资工程机械企业 柴油机 国内工程机械集团 Volvo CAT 上柴 合资工程机械企业 柴油机 5 10 的股份 描述优点缺点 电气集团与Volvo或CAT成立合资工程机械企业 并不一定是在电气集团现有工程机械企业的基础上 上柴成为合资企业的柴油机供应商上柴不用直接投资参与合资企业不会成为现有客户的竞争对手电气集团缺乏有竞争力的工程机械企业合资企业初期柴油机需求有限 且风险较高 电气集团与国内一家领先工程机械集团共同与Volvo或CAT合资成立工程机械企业上柴成为合资企业的柴油机供应商上柴不用直接投资各分合资企业不会成为现有客户的竞争对手合资企业由于有现有国内领先工程企业的参与 成功可

16、能性提高上柴现有一些主要工程机械客户可能的负面反应 上柴出面联合一家国内领先的工程机械企业共同与Volvo或CAT合资成立一家工程机械企业 上柴成为股东之一 不应超过5 10 上柴成为合资企业的柴油机供应商上柴与合资双方建立更紧密的合作关系合资企业强强携手 成功的可能性提高关系客户可能的负面反应 OEM合作流程 范围内 超出范围的 确定合作关系 确定合作伙伴 评价上柴的目标并就广泛的业务和合作伙伴的选择标准达成共识 讨论选择流程草拟潜在合作伙伴清单 与潜在合资 合作伙伴建立联系 并探讨合作意向与有意向的合作伙伴对市场前景 投资需求 合作方式联合进行可行性研究 并达成初步共识向政府 法规部门展开宣传 沟通 争取支持 已完成的 在与潜在合资伙伴联合可行性研究的基础上 评估潜在合资 合作对上柴的经济价值分析评估与政府 法规部门沟通的结果 明确可能获得的支持最终确定最佳合资伙伴和合作方式 起草 合作谅解备忘录 并进行相关谈判就具体合作条款与合作伙伴达成协议与合资伙伴共同准备必要的文件 争取政府 法规部门的批准与合作伙伴一起制定详尽业务计划 评价业务机会 明确选择标准 明确各个合作伙伴在合作中的