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1、目录企业管理1物流企业如何制订管理制度1李锦记:家族企业的管理秘笈2浅谈服装企业快速反应与管理4民营企业财富论坛:企业管理者要提高基础素质5企业管理升级时代HR经理成长困惑与出路6人力资源管理如何成就企业竞争优势8大连废收企业纳入税控 税收管理更趋规范9企业文化10张国维：破译企业文化密码10企业生命周期与企业文化选择14优秀企业文化是创造出来的！17宣贯和执行企业文化理念的几点想法19企业改革及民营企业20市值考核 深化企业改革的重要力量20广西文化体制改革追踪文化企业亟需政策倾斜25关于深化国有粮食企业改革和发展的意见28中小企业信息32银行信贷风险警示:医改加速行业整合 中小企业面临挑战
2、32浅探如何规避中小企业信贷风险33中小企业的信贷融资途径35信贷处理“外包” 中小企业融资提速37深圳建行小企业信贷大提速38国企治理40中国企业家热议并购得失：“失败的比成功的多”40一个中国企业跨国并购的成功经验42省国资委：96%国企完成改制45零部件行业成为我国企业海外并购的热点47中国企业并购偏爱亚洲48企业管理物流企业如何制订管理制度 随着社会的发展需要，现在物流企业要想立于不败之地，除了做好客户服务、开拓好市场、人才的战略等之外，最关键的一个就是制度的创新。这样企业才会稳固的向前发展、才能做强做大。 那么，物流企业应该怎样才能切合物流企业的实际操作来制订一套完善的、有效的管理制
3、度呢？ 任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。所以说制度的制订是不可能一步到位的，有一个逐步修订并不断完善的过程。物流企业也如此。对管理者而言，诊断物流企业的管理现状，不仅是一个梳理物流企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解物流企业管理水平、企业对制度的依赖程序以及员工心理承受力和对制度认可度的过程。 首先，在物流企业制度的制订上要保证制度的严肃性、合理性、科学性、完善性。以严格的制度规范企业员工的行为，保证企业向预定的方向发展。任何制度无论好与不好，关键在于其是否和物流公司制度面、策略面相符合；是否与公司的经营策略相连结；这个方法是否可成为帮助公司导向
4、目标成功的途径之一；执行面、行政上的资源是否能有效配合；在实施的过程中行政的流程是否流畅；公司的文化如何等等。 其次要了解公司未来发展的方向，对自身的前途有一定的打算，并借鉴国内外成功企业的经验，制订出新的制度。具体做法是通过公司内部采用调查问卷、访谈等多种形式，了解员工的素质水平和关注点；在此基础上结合目前的公司现有管理制度和现行物流体系改革，针对该公司在未来发展的战略目标，制订出员工手册、服务体系手册公司各部门的考核制度现代物流企业仓储、配送的管理制度等类似规定。因为水能载舟，亦能覆舟。员工在管理制度的成败得失方面也同样扮演着十分关键的角色，在制订制度时，考虑员工接受改变的意愿如何是非常重
5、要的。制度中必须明确规定，对服务的质量和标准进行严格规定，对开拓市场有功的单位和人员给予重奖。 管理制度制订好了，该怎样去执行呢？这是一个至关重要的问题。 执行者的盲目乐观、惯性的想当然，或者是等级制度下不敢讲真话，或者缺乏对执行从头到尾的跟进和监督，或者由于领导者勇气的缺乏、心理的安慰以及情感强度上的脆弱等等原因，使企业“假像”大量存在，制度的执行就变得前途未卜，随时可能使企业偏离实际，与预定目标背道而驰。因此，制度的执行必须依靠决策层的大力支持、中间管理层的引进和推行，否则将会难以达到制度的预期效果，造成管理制度有等于无，形同虚设，领导者的所有其他工作都会变成一纸空谈。 在管理中有这么一句
6、话：“好的决策还得要有好的执行来支持”。但是，大多物流企业的员工对自己的工作应采取怎样的方式、达到怎样的标准并不是清楚，对一些与自己的工作有关系的制度知之甚少，这样将对制度的贯彻和执行产生很大阻碍。所以，在执行管理制度的同时，一定要让员工对制度有一个全面的认识，树立员工的主人翁精神，尽量减少制度执行的过程中形同虚设情况的出现。只有真正将制度执行到位了，真正进行内部的改革才能适应市场竞争的发展，最终获得企业预期的利润，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。而真正的利润的获得来自于制度的创新和执行；只有拥有创新意识的企业，才能在制度竞争的今天获得竞争优势；而只有具有执行力的企业，才能向着预定的目标
7、前进。 2007-6-7 锦程物流网李锦记:家族企业的管理秘笈“富不过三代”这一宿命如何打破？5月17日，李锦记第三代传人、香港著名家族企业李锦记集团主席李文达在清华大学发表演讲，他向在座的师生讲述了190年来李锦记打破“富不过三代”，求解传承之道的历程。中国金融大典据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。家族企业是以家族血脉为纽带的企业组织形式，但并非家族血脉不断，企业就能永远蓬勃发展。有调查表明，未来10至20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期，接班人的培养成了摆在这些商界人士面前
8、的一个重大的教育难题。我国不少家族企业也苦苦地寻找一种有效的传承方式。李锦记的独特就在于，它不但顺利走过119周年，将接力棒传至第四代手上，而且还通过接受传统文化教育、严格的“家族宪法”和家族委员会等沟通机制，将“家族利益而非企业利益至上”的理念影响传播到第五代。通过这个“样本解读”，或许对不少家族企业有所启发。走品牌之路：永远创业李锦记是世界知名的调味品品牌，从1888年李锦裳在珠海一个村庄创立蚝油生产的小作坊起，到如今李锦记已经成长为产品行销80多个国家和地区的著名企业，其蚝油在美国占有80%的市场份额，而在日本占有率排第一。已经70多岁的李文达告诉记者，李锦记走到今天，主要得益于“永远创
9、业”的理念和做法。我们知道，在变化的世界上，没有能够“守得住”的东西。唯有永远创业，才能保持健康持续地发展。他说，传统调味品进入门槛很低，做的人又多，竞争很激烈，做大不容易。在李锦记的发展史上，有很长一段时间一直是产品单一、市场单一，这样走下去是不会有崛起的可能的。因此，永远创业就是不断地创新：在产品上创新、包装上创新、市场上创新、管理理念上创新。记者在一次李锦记产品展销会上看到，李锦记的调味品完全针对世界各国、各地区人口的口味设计，从蚝油、酱油到各种酱料，其产品多达几百种，让人叹为观止。为“不断创新”做了最好注解。在不断巩固做大调味品品牌的同时，李锦记实现了从“饮食文化”到“养生文化”的飞跃
10、，其独资子公司南方李锦记从14年前开始进入中草药健康产品的开发和生产，弘扬中华民族优秀养生文化。管理秘笈：“思利及人”和“自动波”按照李文达的话说，李锦记的核心价值观是“思利及人”，即做事情，看问题，要站在对方的角度考虑。这个价值观也让李锦记赢得了市场的信任。李文达向记者举了一个例子，80年代中期，马来西亚有一家工厂生产蚝油，商标图案影射李锦记属下的熊猫牌蚝油商标图案，在马来西亚的18个超市销售。这是典型的冒牌侵权行为。他们在马来西亚打了很久的官司，最后法庭判定对方工厂连同18家超市一起赔钱。官司打赢的时候，这家工厂已经不存在了，18家超市的赔款也一分钱都没有收上来。此时，李锦记换位思考，为这
11、18家超市着想，建议他们卖李锦记的产品，并将这笔赔款当作李锦记产品的市场推广费用。超市先是很意外，后是很感激，拼命卖李锦记的产品。结果，市场销量大增，李锦记与超市还有当地的市民都从中获得了好处。“思利及人”是李锦记文化核心中的核心，由此逐渐衍生出一套“自动波领导”模式。即高度信任管理层和员工，充分授权，从而建立高信氛围。关注员工的“爽”指数，从而留得住人才。今天的李锦记董事局开始从企业的运作层面抽离出来，在世界范围内寻找最合适的人选来做企业的CEO，同时，对他们高度信任和充分授权，让所选CEO有一个非常好的舞台发挥潜能。另一方面，在家族中，启用第四代成员集体领导，同时，又在第五代中营造氛围，建
12、立接班制度，确保企业与家族都能够延续健康地发展。家族利益至上：家和万事兴李文达先生膝下有四儿一女和14个孙儿辈：长子李惠民毕业于美国加州大学，主修食品科学及食品科技；次子李惠雄在美国主修市场营销；三子李惠中毕业于美国南加州大学，主修化学；四子李惠森在南加州大学主修财务及管理；女儿莫李美渝专攻食品。兄妹几人海外学成后，相继回港投身李锦记的创业。家族企业各成员虽血脉相连，但信任度却是不言而喻。“信任来自于了解，了解需要平台和活动。我们在家族委员会上全力营造高信的氛围，定期举行家族旅游就是出于这样一个出发点。”李文达说。事实上，“分家”在李锦记的历史中也曾经存在。为了不再重蹈“分家”的覆辙，四年前，
13、李锦记建立了一个沟通的平台家族委员会。它下设：李锦记集团、李锦记健康产品集团、家族办公室、家族投资基金、家族培训等。这个委员会的核心成员有7人：李文达及太太，以及五个孩子。家族委员会每3个月开一次会议，每次会议持续4天。在家族委员会上不谈经营，而主要研究的是家族宪法、家族价值观以及第三代、第四代和第五代的培训内容。李文达告诉记者，4年的时间，16次家族会议，用专门的时间来相互交流，敞开思想，感受你我，这也是思利及人在家庭成员中的运用。同时通过家族旅游，让第五代了解家族使命、家族生意、家族成员的思想和方法，无形中产生着凝聚力，对第五代起到潜移默化的作用。“和”字的写就，保障了家族和企业持续发展的
14、需要。“在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续，家族利益至上。”李文达说。“家和”，一定要有合理的结构作为保障。除了家族委员会，李锦记还制定了严格的“家族宪法”，其中对接班人有三条特别的规定：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。尤其是后两条，是作为进行参政议政的必要条件。具体讲就是，如果有人离婚或有婚外情，那将自动退出董事会。关于第五代的接班问题，在“家族宪法”中也作了明确规定：欢迎他们进入家族企业工作；第五代家族成员要先在家族外的公司工作3至5年，才能进入家族企业；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。中山大学管理学院院长李新春在接受记者采访时表示，家族企业一般有四个
15、角色：家族成员、股东、董事和管理层，许多家族公司最大的问题是，家族成员没有正确区分这四个角色。李锦记之所以成功，就是能够合理区分家族成员、股东、董事、管理层四个角色；家族成员与市场职业经理人统一标准；家族精英发挥董事会影响力，管理层选取了市场精英 。李新春认为，李锦记不仅突破了家族企业固有的“狭窄的资本获取渠道、高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源管理、含混不清的经营策略及发展模式”四块坚冰，而且其“永远创业”的理念和民族企业的使命感也充分发挥了积极的作用。2007-6-6 中国金融网浅谈服装企业快速反应与管理零售商和供应商通过共享POS系统信息、联合预测未来需求等手段，可以实现对市场快速反应。整个服装供应链，从原材料到消费者购买，总时间大致为66周：有11周时间在制造车间，40周在仓库或转运，15周在商店。这样长的供应链不仅各种费用大，更重要的是，建立在不精确需求预测上的生产和分销，因数量过多或过少造成的损失也是非常大。于是，纺织服装以及零售业在寻找那些在供应链上导致高成本的活动后发现，供应链的长度是影响其高效运作的主要因素。零售业者和纺织服装生产厂家必须合作共享信息资源，建立一个快速供应系统（QR）来实现销售额增长。从业务角度来讲，贸易伙伴需要用
