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1、洛阳铜加工集团人力资源战略 北大纵横管理咨询公司2002年5月 卷首语 有效的制度比优秀的人更重要 人才如珍珠 制度如线 人才竞争不在于把最大最好的珠子买回 而是要先完善人力资源管理机制 把一颗颗珍珠串起来 串成一条精美的项链 否则珠子再大再多还是一盘散沙 导读 人力资源宗旨 职责和目标 人力资源战略实施方案 人力资源战略规划 人力资源宗旨 职责和目标 洛铜人力资源战略SWOT分析 洛铜人力资源工作的宗旨 吸引 保留和发展优秀人才 吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才 有清晰的招聘计划和招聘流程 确保各部门合作 并做好招聘后的跟进工作 使洛铜能够吸引 招聘和发掘到所需人才 以提高员工素质 建立
2、公平 公开 公正的干部培养 提升和淘汰系统 在升 降职时以考核为主要的考虑因素 实行 竞争 激励 淘汰 各级领导有责任发现和培养下属 并制定发展计划 挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划 公司培训应该更具计划性和针对性 以发展洛铜所需技能 全面规范地建立绩效评估和报酬体系 有效的绩效评估及报酬系统能公平 公正地评价和奖励员工 也能为员工指出明确的发展方向 使激励体制得到更好的体现 明确工作职责 确保各部门 各岗位之间协调配合 明确岗位人员素质符合要求 人员招聘 绩效评估与报酬 岗位设计及工作分析 培训和发展 人员配置 总经理是人力资源管理改革的发起者 直线经理负责人员业绩的管理 人力资源部负责
3、组织实施并提出改进建议 成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视和全员的积极参与 一个企业如果连包括目标 计划 激励 辅导 考核 薪酬在内的基本的日常管理的运作体系尚不完善 如何保障它去实现更大范围的管理变革 直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工 选拔 培训 考评 激励下属既是各级管理者的责任 也是评价各级管理者能力的重要因素 重新界定人事部职能 人事部 改名为 人力资源部 与其说是名称的改变 不如说是观念的更新 制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期 中期 年度规划 根据公司运行体系要求 完善公司管理架构 合理人员配置 进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度 组
4、织和实施公司人力招聘 培训 考核 激励 薪酬 晋升等工作 制定年度人力资源管理计划并组织实施 了解国家及地方劳动法律关系 处理劳资关系 办理员工劳动合同 社会保障等工作 对派往子公司的产权代表 董事 对分 子公司的高级管理人员制定绩效评价体系 建立公司中高层后备力量档案 并提出其职业生涯计划 推进干部改革 实现与人才市场的接轨 并关注人力市场动态 定期组织调研 并提供调研报告 处理员工关系 解决纠纷 关注员工动态 促进内部沟通 重新设计人力资源部科室职责 确保部门履行人力资源职能 确定公司培训需求负责公司员工培训工作的实施负责培训课程的立项 开发教材和确定讲师负责培训结束后的评估工作组织公司进
5、行关键员工职业生涯管理职称管理 组织 申报各类人员的报名与评审 职称统计 负责公司人力资源规划和开发工作 为重大人事决策提供建议和支持负责公司招聘规划薪酬福利规划组织部门人员参与经营责任制考核的设计和实施个人业绩评估与激励机制设计人员培训与发展规划员工关系管理 参与经营责任制考核的组织与方案设计工作负责绩效考核的培训和指导 过程的监督和检查 计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉员工晋升和淘汰管理和后备人员管理 薪酬方案的设计薪酬管理 包括工资核定 奖金分配以及各种月度 年度报表及审批单的编制 工资核算 建立职工收入台帐核定各项保险基数 上报报表及审批单 了解国家及地方劳动法律关系 处理劳资关系
6、 办理员工劳动合同 社会保障等工作明确内外部人力资源供给与需求 制定人力资源规划 确定人员编制负责组织内外部招聘和甄选组织进行组织设计工作 明确部门职责进行岗位工作分析 明确岗位职责 撰写职务说明书 员工档案管理负责员工福利管理和劳动保险管理工作负责劳动纪律管理负责人员调配 退休和安置了解国家及地方劳动法律关系 处理劳资关系 办理员工劳动合同 社会保障等工作 人力资源战略目标 以服务客户为中心 创造优秀人才发展的良好环境 以服务客户为中心 人力资源发挥作用的方向是提高客户服务能力 5年内的目标是通过挖掘人力资源潜力以降低成本 提高质量 缩短交货期和创新 创造优秀人才发展的良好环境 促使员工目标
7、和企业目标的一致 5年内目标是提高劳动生产率 培养优秀专业人才和管理人才 提升员工职业素质 导读 人力资源战略规划 公司发展战略及总体人力资源规划 战略规划三个阶段 1 2002 2004年 优化现有产品 2 2005 2006年 逐步扩张 成立两家专业分厂 分离部分产品 3 2007 2010年 总部成为控股型集团公司 形成10家左右专业化分厂 人力资源战略 剥离非生产性人员 压缩主业人员 提高人均劳动生产率 制定完善的人力资源体系 吸引 保留和发展优秀人才 重点培养专业化人才 管理人才和国际化人才 任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成 换言之 没有人力资源的合理配置方案再好也没
8、有办法实施 机电公司 运输公司剥离 公司经理和财务负责人由集团公司委派 工资自筹 则减少公司支付薪酬人员840人 中学 小学 职工医院全部剥离 所有人员工资自筹 则减少公司支付薪筹人员557人 非主业人员剥离计划 现有人员总额 11285减非生产性人员 2721实业公司 470工程公司 385经济技术开发公司 215 53 268生活服务公司 559物业公司 4 214 218招待所 29电讯站 36中学 22 157 179小学 11 145 156职工医院 255其他工资自筹人员 15内退托管人员 151主业在岗人员合计 8564减机电公司人员 561减运输公司人员 279主业在岗人员剩余
9、 7724蓝色表示目前洛铜发放工资人数 实业公司 工程公司 经济技术开发公司 生活服务公司 物业公司 招待所 电讯站全部剥离 所有人员工资自筹 则减少公司支付薪酬人员267人 剥离步骤 资料来源 人事部02年5月份在册人数 减少工资保险支付约300万元 年 减少工资保险支付约660万元 年 减少工资保险支付约1200万元 年 主业人员削减计划 内退 执行当年可减员251人 6年可减员828人 内退计划 方法 距退休年龄5年以内 包括5年 所有人员一律全部内退 重要岗位优秀人员重新返聘 占总人数20 退休年龄规定 男60岁退休 女干部55岁退休 女工人50岁退休 假设 内退前平均工资1 1万元
10、年 内退拿在岗工资的75 返聘人员拿在岗工资100 单位 万元 注 主业人员包括机电公司和运输公司 共8564人 主业人员削减计划 待岗培训和解除劳动合同 待岗培训 解除劳动合同 定员 集团公司从上至下定岗 定编 定员 定员总额为现有主业人数的90 各二级单位 增人不增资 减人不减资 淘汰 根据考核的结果进行末位10 淘汰 淘汰比例根据部门和二级单位的不同有所调整 效果 使在岗人数减少800人左右 提高效率 并每年节约工资支出480万元左右 假设 培训工资每人300元 月 若其在岗工资每人800元 月 效果 当合同到期时考核结果最差的5 人员解除劳动合同将5年将减员90人 若是10 减员 则为
11、178人 假设每人工资800元 月 保险支出为工资的40 单位 万元 注 主业人员包括机电公司和运输公司 共8564人 关键人员培养方式 提升关键人员工资水平 严格根据考核结果来进行晋升和淘汰和发放工资 建立上级对下级导师制度 加大对有潜力人员的培养 对中高级管理人员实行职务轮换政策 没有周边工作经验的人 不能担任部门主管 培养熟悉生产 运作和营销的全面人材 加大培训力度 进行在岗培训和脱产培训 注重在岗管理和专业能力的培养 并为其提供学习深造的机会 从关键人员开始 制定完善的人力资源体系 包括制定职位说明书 确定考核体系 薪酬方案 晋升体系 培训计划和职业生涯计划 关键管理人才 专业人才的内
12、部培养计划 从关键人才开始人力资源改革 洛铜副处级以上干部平均年龄是45 4岁 而联想只有31 5岁 海尔中层干部平均年龄是29岁 让年轻人有机会脱颖而出 确定关键管理岗位 包括高层管理岗位和生产管理 销售管理 技术管理 财务管理 人力资源管理等中层管理岗位 确定关键专业岗位 包括工人技师岗位 生产计划岗位 技术岗位 研发岗位 市场分析岗位 销售岗位 财务管理岗位 质量管理岗位 采购岗位 外部稀缺人才引进和激励计划 外部稀缺人才指支持洛铜战略发展 洛铜急切需要 但是在短期内不能内部养的人才 主要包括 高级技术人才 高级管理人才 高级市场专家 资本运营专家 国际化人才等等 1 招聘 为了吸引和留
13、住外部稀缺人才 洛铜建立人才特区 对其采取特殊的招聘制度 招聘时考虑特殊的外部渠道 如猎头公司 国内研究机构和院校挖掘 同行业竞争对手处挖掘等渠道 面试由总经理和资深专业人士进行面试 公司可以建立人才发展基金 用于挖掘公司急需的优秀人才 2 考核和薪酬 在招聘时可以采取特殊的薪酬政策 采取谈判工资制 并可以专门制订灵活的雇佣合同 合同一年一签 合同期满前2个月 对被聘用者组织考评 业绩出众者 且本人愿意续签合同 继续聘用 导读 人力资源战略实施方案 5年实施计划 人力资源战略实施方案 人力资源战略规划 人力资源宗旨 职责和目标 5年实施计划 考核 薪酬 人员配置 培训 招聘 职务评审 工作分析
14、 职业生涯管理 主要竞争对手人力资源战略简介 海亮集团 人力资源战略目标 适应企业实施多元化 国际化发展战略的大目标 为企业培养适应时代的国际化人才 人力资源体系 1 招聘与录用 招聘时注重人的素质 品格 潜能 管理骨干 技术骨干和国际化人才是目前招聘的重点 2 培养与发展 为员工提供各类培训机会和学习机会 为员工提供三职业生涯设计 1 经营管理人才 2 专业技术人才 3 普通工人 按各自的适应方向发展 3 报酬与待遇 海亮采用基本工资与奖金相结合的年薪制 目前海亮的高层管理人员年薪12 20万 制造部部长年薪8 9万 技术骨干年薪4 6万 普通员工年薪6000 2 5万 4 晋升与降格 海亮
15、推行干部竞争上岗机制 干部的升迁不局限于资历 级别 对有特殊才能或有特殊贡献者实施破格晋升 对不能胜任的干部实施降级 调岗等政策 洛铜如何通过人力资源工作 引导员工目标和企业目标的一致 个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标 目标引导行为 管理期望理论 A B C A B C 目标明确 可行 明确的目标 是企业目标的分解 体现在关键业绩指标上 个人要具备企业要求的能力 通过甄选和培训来选择和培养 薪酬方案和晋升淘汰制度和业绩 能力挂钩 内在报酬与外在报酬职业生涯管理 D D 企业目标贯穿始终保持制度的严肃性和一贯性 强化组织奖赏和目标个人的联系创造优秀人才发展的良好环境 明确约束条件 在限制范
16、围内制定洛铜人力资源战略 渐进式的改革方案 政府限制 维持社会稳定 不能裁员文化限制 不患寡而患不均 收入差距不能拉开过大历史限制 收入刚性 长期非竞争环境造成员工行为的惯性 浮动工资和奖金的比例要逐步拉大制度限制 国有企业不可能采取完全支持利润最大化的人力资源模式 保持员工队伍稳定的基础上 优化现有人力资源配置 在战略高度 明确轻重缓急 采取渐进式的人力资源改革方案 在体制内通过一系列的人力资源职能最大限度的发掘现有人力资源潜力 洛铜人力资源重要性 紧迫性矩阵分析 考核 薪酬和人员配置是最紧迫和最重要的问题 5 4 3 2 1 E D C B A 个人考核 薪酬 工作分析 职务说明书 职业生涯指导 部门考核 培训 职务评审 人员配置 内部招聘和甄选 外部招聘 最差 最好 最重要 最不重要 重要性 紧迫性 人力资源战略5年工作推进计划 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 考核 部门关键业绩指标确立 关键员工考核体系确立 所有部门和员工的考核 加大考核力度 进一步完善 完善 完善 薪酬 关键部门薪酬改革 所有部门薪酬改革 加大浮动工资比例 完善 完善 完善 定岗定
