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1、凯恩集团薪酬与考核评价体系优化设计方案 初次讨论稿 上海共图企业管理咨询有限公司 一 凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断二 凯恩薪酬考评基本思路三 工资总额的确定四 工作分析与岗位评价五 薪酬模式与薪酬结构设计六 绩效考评 一 凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断 薪酬 薪酬的结构为 岗位工资 技能工资 工龄工资 现状 问题 技能工资和工龄工资在工资结构中占的比例很小 拉不开差距 造成员工只要岗位相同 无论技能和工龄差距有多大 工资均不会有太大差异 由于现在同样的岗位大家拿的钱一样多 而并不考虑从事这个岗位的员工的实际技能和完成效果 造成新招进的员工 不愿意学技术 就岗位工资而言 各个公司分别确定不
2、同的系数和基准工资额 比如电池厂按1 2 2的系数 基层1000 则部长2000 副总4000 总经理8000 基准工资额的确定与销售额挂钩 特材公司 一般岗位1 可替代的岗位0 85 突出1 2 骨干1 4 中层副职1 7 正职2 科室以各个车间的平均数作为基数 岗位工资之间相对系数的确定缺乏科学依据 岗位的分类太粗 同时往往会出现基于个人而不是基于岗位本身来评价的情况 没有体现出专业人员和管理人员的差别 使得专业人员要提高岗位工资 只能变成管理人员 变成 官 每个岗位缺乏详细的工作职责和入职条件的描述 造成一些缺乏能力的人占据了岗位 现在占据管理岗位的往往是一些有关系 却没有能力的人 根本
3、起不到管理和决策的作用 凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断考评 对普通员工 特别是管理部门的员工来说 没有建立真正的考评机制 现状 问题 干多干少一个样 干与不干一个样 对分子公司总经理的考核 由集团统一进行 采用同一的考核标准 对高管人员和重点技术人员的股权激励机制没有建立 没有针对处于不同发展阶段的子公司 设计不同的考核指标和考核目标 缺乏统一的制度和标准 基本上是一事一议 临机处置 美国上市公司薪酬考评效果的调查结果 数据来源 2001年Hewitt调查 总的说来 凯恩还没有建立一套完善的规范的薪酬考评系统 而这无疑会对公司的经营和发展带来影响 工作分析与职位说明 目标确定 绩效考评 岗位
4、评估 薪酬政策 人力资源开发 图1 一个完整的薪酬考评系统应包括如下内容 二 凯恩薪酬考评基本思路 共图对凯恩集团薪酬与考核评价体系设计的基本思路 1 建立一套规范的薪酬体系 科学地确定工资总额 在统一尺度标准下 根据不同公司 不同岗位 不同人员系列的特点 综合素质要求 对凯恩发展的贡献等确定具体的薪酬数额 2 建立起以岗位工资为主的收入分配模式 优化薪酬结构 在岗位评价的基础上确定岗位工资 同时基于相同岗位不同任职者技能 资历等的差异 设计不同的技能工资作为补充 3 把每一岗位 每一员工都纳入到一个级档系统 建立起一套科学的岗位描述体系 确定任职条件 建立起一套确定岗位职级的科学评价体系 通
5、过级档系统确定岗位工资 4 建立起基于岗位而不是官位的工资级档系统 每个岗位对应的工资级档 要基于该岗位的工作职责 工作能力 任职条件等诸多因素来综合确定 要针对管理人员 技术人员 一线工人设计不同的评价指标 从而使得高级的技术人员一样可以进入较高的工资级别 普通工人一样可以在级档系统中找到自己的位置 5 把评价与考核分开 评价是评定岗位的级档 是决定该岗位应该拿多少钱 考核是评定具体岗位任职者的工资表现和绩效 是决定该岗位的任职者实际可以拿多少钱 6 建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系 把考核结果与绩效工资挂钩起来 7 定性考核和定量考核相结合 行政管理部门和行政类人员主要是考
6、核岗位职责的完成情况等定性因素 而经营性部门和一线人员则主要以可量化的指标来对其工作绩效进行考核 8 固定收入和浮动收入结合 短期激励和长期激励相结合 所有员工的收入都由固定的收入 基本工资 岗位工资 和浮动的收入 考核工资 年终奖金 构成 此外 对公司的要职要员将实行 贡献年薪制 在年终以奖金的形式发放年薪 同时 为了体现对高管人员和重点技术人员的长期激励 公司将考虑授予一定的股权 薪酬决定因素 工资总额 薪酬 工作分析和岗位评价 绩效考核 凯恩薪酬和考核评价体系设计将按照以上的四个模块展开 三 工资总额的确定 具体的工资总额确定办法需要与凯恩讨论确定 这里先举例说明 由于工资总额是刚性的
7、要维持一定的水平 故以某一年 2002年 为基数 比如A0 那么 从2003年开始 工资总额A为 A A0 1 增长系数r 共图认为 对增长系数的确定 必须基于不同分子公司的发展现状 基于集团自身的成长阶梯 基于分子公司在集团竞争战略中所处的地位来确定 成长阶梯 企业必须对三个发展层面进行均衡管理 利润投资资本回报 销售收入净现值 选择方案价值 衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者 员工 财务 机会 价值 激励理念 利润 第一层面拓展并确保核心业务的运作 第二层面发展新业务 第三层面开创未来业务的机会 时间安排 集中于业绩 营造创业环境 探索 特许的地位 关键成功因素 完整的能力基础
8、通过购买或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚 能力 对凯恩来说 特材公司 天骄数码的运作属于第一层面的内容 电池公司 房地产公司的运作属于第二层面的内容 所以 在工资总额的确定上 共图认为应该基于不同层面上的企业设计不同的考核指标 对特材公司和天骄数码而言 假定利润的增长率为r1 投资资本回报率的增长率为r2 则两公司工资总额可按如下公司确定 特材公司 A A0 1 r1 0 4 r2 0 6 天骄数码 A A0 1 r1 0 6 r2 0 4 对电池公司和房产公司而言 假定销售收入的增长率为r1 净现值的增长率为r2 则两公司工资总额可按如下公司确定 电池公司 A A0 1 r1 0
9、 6 r2 0 4 房产公司 A A0 1 r1 0 4 r2 0 6 四 工作分析与岗位评价 什么是工作分析 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现 而这些工作需要由特定的人员来承担 工作分析就是与此相关的一道程序 通过对工作内容与工作责任的资料汇集 研究和分析 可以确定该项工作的任务 性质和相对价值 以及哪些类型的人适合从事这一工作 工作分析的过程主要是调研完成工作的要求 周期和范围 并着眼于工作本身的特点 而不是工作者的状况 主要分析 A工作人员做何事 WHAT B如何做 HOW 工作分析的直接结果是职位说明书 A 工作分析 使命与职责领导制定集团的人力资源计划 确保公司吸收 培养 发展
10、所需人才 使凯恩得以高效运营 持续发展 主要工作主持集团年度人力资源计划程序 汇总各分子公司的人力资源需求 制定相应的招聘 培训计划 确保公司经营活动及发展有充足高素质的人才保证协调集团重要岗位的人员安排 确保各重要岗位的最优人选协助总裁直接管理集团的20名主要经营者和50名优秀后备人才 为其设计职业发展计划 进行业绩考评 并决定相应的升迁主持集团公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制 建立有效的业绩文化督促属下培训部门 为各分子公司不同的技能需求 制定有针对性的培训计划和课程 组织定期的培训确保集团人事制度符合国家相关法规 并得到严格执行 关键业绩指标集团总体人力资源需求的保证关键岗位人员的
11、合理安排管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍业绩文化的建立 技能与经验要求具有战略思维能力和立足长远 把握全局的意识丰富的人力资源管理的经验熟悉对特材和电池企业特需管理人员的培训要求了解关键业绩指标建立的有效方式与运用有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施 岗位 人力资源部总经理上级领导 总裁 职位说明书 样本 工作分析中应注意的问题 分析职位而不是分析具体个人澄清任职者与其主管的不同角色防止分析对象夸大自己工作的重要性任职者的参与 双方同意 工作分析绝对不是 一次对个人的分析 一次对人员任免 调整工资的分析 一次绩效评估 B 岗位评估 岗位评估 JobEvaluation 是通过一套具逻辑
12、性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系 能有效地评估不同岗位的 相对价值 从而在企业内判断其合理的岗位级别 共图评价因素设计原则 岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小 工作体力和心智的付出 任职素质要求 能力和技能要求等因素 在设计评价因素时 共图遵循以下原则 1 为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势 把理念渗透 团队精神 萧何精神和韩信精神 培养下属精神 学习型组织 行为规范等柔性因素纳入到考评因素中 2 刚性因素与柔性因素有机结合3 因素设计要充分考虑到各类岗位对凯恩集团不同的价值贡献4 利用模糊数学原理 把柔性因素进行数量化评价 工作职责企业文化塑造责任员工
13、素质提高责任事业开拓责任成本费用控制责任指导监督责任组织协调责任计划决策责任工作影响责任 知识技能学历职称实践经验岗位技能 工作能力沟通能力创新能力解决问题能力口头表达能力文字表达能力 工作强度精力集中程度工作压力工作量工作环境 共图常用的评价因素 岗位级别结构 优点便于沟通和薪酬管理便于识别不同的岗位组群有助设计员工的职业发展通道有利于控制薪酬成本最重要的是 有助于解决 当官 与 当专家 的等级差异问题 避免把一流的技术人员变成二流的管理人员 比如 高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低 前者注重于技术难度与创新能力 后者注重于管理难度与综合能力 二者各有所长 公司职位等级分布 举例
14、 岗位评估专家小组成员的选择小组成员必须代表主要部门小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉小组成员可包括人力资源部人员 总经理及高层管理者 一线经理及顾问等小组成员须接受相关岗位评估方法的培训岗位评估专家小组的角色方案和体系公正性的监督者保证岗位分析与评估的彻底进行确认岗位描述的完整性及时效性 为岗位评估作准备评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位对岗位评估结果达成客观 一致的意见人力资源部的角色 在凯恩 目前我们以项目小组来完成该角色职能分发岗位分析调查表并配合一线管理者进行岗位分析向每个部门收集完整的岗位描述对岗位描述进行优化及修订审核岗位评估结果 确保一致性进行非参考岗位的评估
15、并和顾问共同讨论排序结果记录最终的岗位评估结果对新老岗位评估专家小组成员进行培训及知识更新 五 薪酬模式与薪酬结构设计 薪酬模式 我们拟设计如下的统一薪酬模式 年收入 月收入之和 年终效益奖月收入 基本工资 岗位工资 月度考核系数 津贴不同的公司 不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现 薪酬体系设计的基本原则是 内部具有公平性 外部具有竞争力 薪酬结构设计 许多跨国公司在确定人员工资时 往往要综合考虑三个方面的因素 一是其职位等级 二是个人的技能和资历 三是个人绩效 在工资结构上与其相对应的 分别是职位工资 技能工资 绩效工资 也有的将前两者合并考虑 作为确定一个人基本工资的基础 职位工资由职
16、位等级决定 它是一个人工资高低的主要决定因素 相同职位上不同的任职者由于在技能 经验 资源占有 工作效率 历史贡献等方面存在差异 导致他们对公司的贡献并不相同 由于绩效考核存在局限性 这种贡献不可能被完全量化体现出来 因此技能工资有差异 所以 同一等级内的任职者 基本工资未必相同 为此 共图建议设计一项 基本工资 来调节任职者工龄 技能 学历等方面的差别 以体现不同素质的任职者的不同贡献 基本工资的确定可考虑以下方面的内容 学历与岗位技能相关的专业技术职称 与岗位相关的工作经验 包括社会相关工作经验 公司服务年限 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励 即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系 绩效工资可以是短期性的 如销售奖金 项目浮动奖金 年度奖励 也可以是长期性的 如股份期权等 此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关 综合起来说 确定职位工资 需要对职位做评估 确定技能工资 需要对人员资历做评估 确定绩效工资 需要对工作表现做评估 确定公司的整体薪酬水平 需要对公司盈利能力 支付能力做评估 每一种评估都需要一套程序和办法 所以说 薪酬体系设计是一个系统工程 六 绩效考
