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1、企业实训资料集锦如果你是一个产品的设计师，第一家企业愿意付5000元购买你的产品设计，然后将该产品投入到市场；第二家企业因为害怕该产品被竞争对手买去，愿意支付10万元来买断你的产品设计，但不会将产品投入到市场上去，请问你会将设计卖给哪家企业？选手A:我会将产品设计卖给第二家企业。虽然我的产品暂时不能投放到市场上去，但我有了10万元，挖到了职业道路上的“第一桶金”。我会设计出更好的产品，也可以做我想做的事，而不必像现在这样为五斗米折腰。 选手B:我不会选择第二家。因为做产品设计就是希望能够投到市场上去，得到大众的认可，这样工作才有意义，才能得到真正的满足感。如果只追求眼前利益，尽管得到了10万元
2、，但埋没了自己的设计，这是没有长远眼光的。虽然我现在只得到5000元，但产品投到市场上去的效益远不止这些，从中得到的满足感也不一样。点评：Z的职业顾问认为，这个问题主要考察一个职业人做选择时最看重什么，有没有长期规划的意识，有没有延时满足精神。在选择长期效益和短期利益之间，最主要看这个选择的着眼点是什么，如果纯粹是金钱驱动，偏离自己的职业轨道，那么这个选择就是不成熟的。另外，作为一个产品设计师，其最大的满足感应该来自于自己的产品能被推向市场并得到认可。在这两个价值取向中，包含一种延时满足精神，决定了他今后对很多事情的判断力。你会纠正领导发言中的错误吗问题：在西安高新区管委会招聘招商局副局长的过
3、程中，专家提问：“在某个有很多跨国公司代表参加的重要外商投资项目奠基仪式上，你突然发现前一天你代领导起草的致词中，其中有一项开发区的敏感数据发生了错误。此时领导已经多次念过这一数据，你是否会当场纠正？” 选手A：这个错误信息已被领导多次传达出去了，如果我当场指出，这对领导是很不利的。我觉得解决的方法应该是这样，利用晚餐或众多嘉宾不在的时候，我再宣布这个事。我会说：“各位嘉宾，很对不起。今天由于我的原因，领导这个稿子里面写错了信息，我希望大家更正。大家如果产生误会，或者还有什么不了解的可以向我咨询，谢谢。” 选手B：我会当场就纠正错误。首先这次奠基会是一次很重大的活动，而且外商很多，外国人讲究数
4、据，讲究准确性；其次企业讲究诚实和信用，这个数据很重要。当然我采取的策略可能要委婉一点，我会通过秘书给领导递纸条来纠正这个数据错误。 点评：Z的职业顾问认为，这个问题其实是考一个人面临危机，处理解决问题的方式方法和策略。如果和领导配合默契，讲话者可以用自嘲或开玩笑来化解，比如说为了照顾大家赶紧吃饭看漏行了，我现在补充一下正确的数据。关键是当危机出现的时候，首先要判断这个危机的危害性到底有多大，然后要考虑有没有补救方法。 人在职场的职业标准一定是“事在先、人在后”，在危机处理的时候，如果太多想到人会干扰对危机的判断，干扰做出正确的决策。选手A因为还照顾到领导的形象，所以选择不现场纠正，没有把着眼
5、点放在事情上。选手B在及时处理危机事件、纠正错误的同时，采用灵活隐蔽的办法顾及到领导个人的面子，是一个两全其美的选择。面对领导当众批评你会不会当场申辩 问题：如果你是一名部门经理，客户投诉你接电话的时候不够礼貌，你的老板很生气，在你的下属面前批评了你。但其实这件事不是你做的，你会不会当场申辩？ 选手A：我不会当场申辩。因为有用户投诉，而领导又批评部门经理，应该是这个部门出现了问题。领导不会清楚这件事情到底是怎样发生的，受到质问的只能是部门经理。部门经理可以当众不申辩，但事后要做调查，再和领导沟通，让领导认识到这个问题不是我的责任。 选手B：我觉得应该申辩。不可能不考虑老板的对错，作为领导，他也
6、不应该不调查清楚就当众批评。而作为部门经理，如当众挨批，下属会怎么想？只是申辩的口气应该委婉，不能用顶撞的态度。 点评：人力资源专家认为，这个题目主要考察各选手解决问题的能力。比较职业的行为还是应该将个人的感受放在企业利益的后面，这是考核一个管理者成熟与否的关键要素。在解决问题的时候，作为团队主管首先应该勇于承担责任，同时拿出解决问题的办法；其次要善于沟通，避免问题的再次发生。如果你是海外分公司经理怎样面对员工薪资差异？ 问题：作为一个海外分公司的经理，你从国内总部带过去一个员工，他工作能力一般，但是由于公司薪酬体制的原因，他的工资却是当地雇佣的一个骨干的两倍。于是，这个当地的雇工向你提出置疑
7、，这个时候你会怎么办？ 选手A：考虑该雇员是当地的骨干分子，付出的劳动是从国内带去的员工的两倍，但是工资只拿到国内员工的一半，这确实是不公平的。我会和他沟通，具体可采取如奖金和业绩挂钩的办法给予补偿。 选手B：当地工资是基于公司的薪资政策的，一定会有其合理的成分。我觉得作为一个海外分公司经理，首先要对公司的政策有一个全面深刻的理解，才能保证海外职员为公司尽心尽力工作。当然我也会跟该雇员沟通，参考当地的工资水平，对人才价值做出相应的解释。 点评：Z的职业顾问认为，本题主要考察在原则和实情发生冲突时一个人的思维角度。选手A主要是从当地雇佣者的角度来谈，而选手B从公司的角度考虑国外国内的情况，原则性
8、很清晰。 事实上企业真正运作的时候，有时要考虑维护谁的利益的问题。当利益发生冲突的时候，怎么做才能更好？作为管理者，首先要从企业的角度考虑问题，其次也要考虑人性化因素，一个企业如果没有一个健全而奖罚明确的激励制度，对人才价值本身也是一种否定。 你会按时提交不满意的方案吗？ 问题：如果老板周末要去度假，在这之前给你布置一项任务，要求你完成一项战略投资规划的方案，并在本周五下班前把方案交给秘书。但是到了周五下班时，你发现方案中还有一项内容你不是很满意，这时你会怎么办？是守时重要还是质量重要？ 选手A：我会按时把方案提交给老板。因为老板布置的任务，守时非常重要。在提交方案的同时，我会加个备注，说明方
9、案中有需要修改和讨论的地方，有待进一步修正。 选手B：我想既然老板周末去休假，应该是没有时间看方案的，那我会利用周末修改方案直到满意，然后下周一再交给老板。我觉得应该是质量为主，否则即使交上去老板也不会满意。 点评：职业顾问认为，本题考核的是选手的职业性和灵活性，在守时和质量之间更看重哪一点？下周一再交方案并无不妥，但守时是职场中非常被上司看重的素质，有时候是没有商量余地的。老板虽然度假在外，但并不代表他周末不看这份方案，规定了周五交一定有他的道理。因此，灵活性可以体现在交方案以后的沟通程序中，就需要改进商榷的地方与老板沟通，同样可以将事情做好。 人在职场中常会面对诸如此类的问题，这就需要职场
10、人士首先具备一定的原则，同时有较强的组织协调性，不断通过实践来提高自己对一件事全面分析的能力。高绩效团队的困惑最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。 A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10以上的增长，虽
11、然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。 A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位
12、员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：1、制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计
13、划，制作年度、季度、月度的生产计划。2、制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。3、安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。4、制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。5、制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。 A先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富
14、的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。 由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单的交货期为5个工作天以下。而此目标又分解到部门其他四位员工，如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500
15、万人民币以下，缺料率在2以下，主要原料缺料率为0。同样，B先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为5个工作天以下，半成品库存为200万人民币以下等。由于所有人的目标明确，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。并且各成员的工作都具有一定的挑战性，A先生这个部门的工作满意度较高。 由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产
16、排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。 由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成
