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1、經濟部商業司企业流程再造方法论壹、 緒論1一、 企業流程再造之基本定義1二、 企業流程再造方法論的特色2貳、 企業流程再造方法論介紹4參、 準備期8一、 前言8二、 基本問題8三、 重點工作9四、 產出9五、 步驟10肆、 評估期35一、 前言35二、 基本問題36三、 重點工作36四、 產出37五、 經營評估37六、 顧客評估40七、 組織評估45八、 流程評估50九、 資訊評估56伍、 設計期61一、 前言61二、 基本問題61三、 產出62四、 重點工作62五、 步驟63陸、 建置期90一、 前言90二、 基本問題90三、 產出91四、 重點工作91五、 步驟92六、 企業流程再造之後(
2、Beyond Reengineering)97壹、 緒論一、 企業流程再造之基本定義企業流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定義為根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。這個定義共有四個關鍵字，依序探討如下：(一) 根本 (Fundamental)在改造的過程中，企業負責人必須持續自問一些最根本的問題，例如，為什麼要執行此事？為什麼要如此執行？藉由反問最基本的問題，重新審視經營企業的策略與手法。(二) 徹底 (Radical)徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補現
3、行流程，而是在改造過程中，根除現有不合時宜的架構與流程，另闢新徑來完成工作。(三) 戲劇性 (Dramatic)改造並非是緩和、漸進式的改善，而是一日千里的大躍進，可說是為企業下的一劑猛藥。一般而言，漸進式的變革需要精雕細琢，而劇烈的革命則必須除舊佈新。(四) 流程 (Processes)流程可說是企業改造中最關鍵的字眼，其基本定義是企業集合各種“原料”，製造顧客所需產品的一連串活動，提出企業流程再造觀念的Michael Hammer本人亦強調，企業流程再造的重點在於流程。因此任何策略願景的實現、資訊系統的導入、企業文化價值觀的具體呈現，終將落實到流程上。關於企業流程改造的名稱甚多，例如Ree
4、ngineering、Business Process Reengineering、Process Innovation等，中文名稱則亦有改造、企業再造、企業再生工程等。名稱雖不一，但其中心觀念相近，均是以流程為改善企業營運績效之對象，以流程導向式組織取代金字塔型之階層組織。二、 企業流程再造方法論的特色企業流程再造強調幾個突破的觀念一 以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效，打破功能別部門本位主義的思考方式，因此將鼓勵各功能別部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是顧客重視的價值。二 強調顧客附加功能，因此促使流程中沒有附加價值的
5、活動的減少，讓功能別成員專注於增加附加價值的活動。三 強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合，不致只流於依法行事。四 強調運用資訊工具的重要性，以自動化、電子化來取代人工作業。五 重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內部作業面方便的觀點來設計任務。因此在電子商務盛行的時代，許多系統導入的案例流於為IT而IT的現象，主要是缺乏系統導入前的流程再造，徹底思考流程的目的，使得策略性需求和系統的效益無法有效連結，大量資訊設備投資卻產生低度的效益，形成浪費。這樣的觀念，在電子商務時代尤其重要，電子商務的重點並非電子，而在於商務。貳、 企業流程再造方法論介紹本方法論提供一個企業流程再
6、造方法入門的參考，一般而言，方法論是死的，實際進行專案時需要因地制宜的修正，因此讀者在使用本方法論時，應多加思考每一步驟所提出的基本問題，作為最高的行動綱領。本方法論中所提列的表格範例，主要作為解說之用，必須視需要作修改。企業流程再造的核心工作有五，正確且詳細的執行這五項工作，以收事半功倍之效：一、 辨識顧客，衡量顧客關鍵需求誰是我們的顧客這個問題為整個企業流程再造工作的最基本引導方針，也牽引著整個企業經營策略的方向，流程再造專案應正確的辨識我們的顧客是誰，企業所服務的客戶應該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶是經銷商還是消費者應該是市占率(Market-share-Oriented) 或是利潤
7、貢獻導向 (Profit-oriented)?這些基本問題答案的不同將導致整個企業流程再造專案進行的方式有極大的迥異。一旦決定了關鍵顧客，便需確認他們的關鍵需求(Critical Requirement)或期望(Expectation)，確認關鍵需求或期望的目的是，如果企業希望能夠和顧客建立更深厚的關係，則必須達到顧客這些最起碼的要求。二、 決定改造的關鍵流程作對的事比把事情作對重要，因此選取正確的流程進行改造遠比在錯誤或較不相關的流程正確的改革還重要。因此和辨識客戶一樣重要的是，需要辨識哪一個流程最關鍵、最需要優先進行改造。基本上所選取的關鍵流程，需要能夠滿足顧客的關鍵需求，滿足經營目標，以
8、及滿足競爭需求。三、 標竿學習，訂定流程績效目標為了滿足競爭需求，應以最佳典範為目標，無論是產業內或是其他產業，都有值得學習效法的地方，以及藉此訂定流程績效目標。流程的績效目標除了需要超過競爭對手之外，還要能滿足關鍵顧客的期望，另外也能達成公司經營者的經營目標，因此流程績效目標的訂定，需要經過一番評估包括顧客評估、經營評估、流程評估、標竿學習以後，方能予以訂定。四、 腦力激盪尋找解決方案，重新設計新流程系統思考法與腦力激盪為新流程設計的關鍵技巧與重心，新流程設計可能基於現有流程中某個環節的重大改善，因此需就現況問題找出根本原因，架構解決方案，因此需要大量的腦力激盪，以建立系統思考法的基模。再者
9、，新流程的設計可能基於流程的績效目標，從零開始重新繪出流程圖，有時候流程績效目標形同高難度的挑戰或不可能的任務，此時便需要大量的腦力激盪，尋求更加創新突破的想法，來設計出可以滿足績效目標的新流程。五、 改變思維模式，塑造新文化新流程的規劃設計與實踐、甚至再創新，背後的關鍵因素是人，人的思維模式(Mind-set)決定了對於新流程的設計品質，導入的接受程度，以及後續的執行成效與再創新，因此企業流程再造的設計與執行工作應建立在一個良好的企業文化及價值觀之上。企業流程再造的真正價值應在於改變企業文化與思維模式，如此才能看到流程績效戲劇性改善，以及企業能持續進行各項流程再造與改善，這才是專案品質最根本
10、的控制。本方法論依照專案的時程分成四個章節來說明，依次為準備期，評估期，設計期與建置期，準備期為專案開始之前的準備工作。評估期評估經營評估、組織評估、顧客評估、資訊系統評估、及流程評估。設計期分成流程、系統及組織設計三方面來談，最後建置期為最後落實階段的工作小組成立、建置計劃、執行與評估，由下一章開始開始介紹企業流程再造方法論的第一階段：準備期。參、 準備期一、 前言進行企業流程再造專案前，有許多重要的工作需要完成，方能確保專案進行的順利，這一段時期可稱為準備期。確認高層變革的需求，以及對於專案的承諾是企業流程再造專案小組相當重要的工作。因為如果高層的承諾或需求並非十分強烈與堅定，專案小組進行
11、超過預期範圍的變革，將導致許多紛擾的發生，也無法推動專案的進行。因此專案小組、顧問團很重要的，在高層期許的範圍內進行，才能真正有落實變革的成果產生。另一方面，準備期期間的專案小組訓練需要確實的落實，這一點同樣將根本的影響專案的成效。因為企業流程再造很重要的根源在於思維模式的改變，也就是參加專案小組的成員不再以以往既有模思來思考，如此方能跳脫以往的窠臼來談論問題，規劃出真正徹底重新思考的新流程。反之如果專案小組的訓練不足，會議討論的過程中，將難有建設性的討論，以及創新的想法出現。相對於專案小組成員中的中階主管，往往企業高階主管的思維模式的改變更為重要，上行下效的效果能夠使企業流程再造專案小組工作
12、更為順利。二、 基本問題在這段時期中，有幾個基本的問題需要去思考及確認一 高層的對於這個專案的期望是什麼？二 高層對這個專案所承諾的層次到哪裡？三 可被高層接受改變的劇烈程度有多少？四 這個專案所要達成的目標是什麼？五 應由哪些人來組成企業流程再造專案小組？六 企業流程再造專案小組所要具備的技能有哪些？有哪些技能需要再培養或向外找人七 進行專案的負擔與陣痛應如何因應有哪些阻力需要預先防範八 應如何溝通以獲得全企業員工的支持與信賴？三、 重點工作準備期的重點四大工作，依序為一 確定改造需求二 取得改造共識三 成立企業流程再造改造專案小組四 擬定改造計劃四、 產出準備期的目標與產出：一 企業高層及
13、員工支持改變的共識。二 企業流程再造專案小組的組織，以及專案進行遊戲規則的訂定。三 高階主管及專案小組成員企業流程再造訓練以後思維模式的改變。四 改造計劃的擬定。五、 步驟專案準備期的工作可分成四個步驟說明，依序為確定需求、取得共識、成立企業流程再造專案小組和擬定變革計劃，以下分別說明之。(一) 確定需求企業進行企業流程再造可以分成兩種方式，一種是從外界聘請顧問協助企業流程再造專案的進行，另一種由內部資深經理人來領導，組成內部改造小組來進行專案。無論是對於外部顧問團或是企業內部改造小組而言，應進行高階主管訪談，清楚的界定企業的改造需求，或是可經由經營會議討論中，了解所面臨問題的改造需求。改造需
14、求的界定首先需要確定企業改造需求的原因，是因為市場變化、科技變化、或是環境改變所帶來的衝擊。環境面衝擊的不同會帶來企業高階主管感覺不同，可能是痛苦害怕或是野心，也因此所採取的行動也會不同。因此需要確認企業高層的對於衝擊的態度影響未來企業流程再造專案的範圍、目標，以及改造的方法。當企業出現了以下的警訊時，就應該審慎考慮實行企業改造：1. 龐大、混亂的階層制度：隨著企業的增長，許多階層制度下的管理控制方法不再可行，企業必須設計更多的流程與規則來連結細分的工作，如此日漸龐大的官僚制度將會使工作的執行更加繁瑣複雜，也拖累了企業前進的腳步。2. 脫離顧客導向的思考：許多企業的設計並沒有將顧客需求列入流程
15、的第一要素，導致員工一心為主管，為遵守規定來做事，如此將會更快地將顧客送往競爭者的身邊。3. 跨企業工作流程間的鴻溝：許多企業的運作與子公司、供應商、經銷商等有密切的關係，然而，各個單位的作業方式卻是渾然迥異，造成溝通聯繫上的關卡重重。4. 無從追究的責任制度：在功能式的分工組織下，真正為企業賺取利潤的流程運作常常遭支離破解，許多沒有附加價值的工作重複進行（例如無止盡的後續檢驗、修補工作），而流程發生問題時更不知如何著手，也顯示出流程績效責任歸屬的嚴重問題。5. 企業裁員的的困境：裁員的結果導致人力、工作量、工作方式等的重新分配，而舊有的問題仍無法解決，實在需要重新審視企業作根本的改變。6. 合併或併購的變動：不同公司通常帶來不同的體制，將造成相當的衝突。一般而言，基於野心可能促成前應式(Pre-active)的企業流程再造，高階主管基於思維模式的先進，因應未來環境的變遷，因此可能主動進行企業流程再造。另
