《精编》某某集团组织架构重组

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1、华彩咨询机构 此报告仅供客户内部使用 未经书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 机密 舜宇集团组织架构重组 草案 前言一 舜宇集团组织架构重组方案 是 舜宇集团母子公司管控体系方案 的姊妹篇 是对 母子公司管控体系方案 在组织架构重组上的深化和落实 本草案的新型组织架构方案 是华彩项目分析目前组织结构存在的弊端后 小组在深入分析了舜宇集团的发展战略和母子公司管控要求 提出的较为合理和具有一定前瞻性的建议 对目前的组织架构特别是各子公司的组织架构有较大幅度调整尽管华彩项目小组通过对集团总部和各子公司中高层访谈 简历分析和现状分析 对目前集团各层级人员结构和能力有一定认识和把握 但毕竟深

2、度有限 肯定有一些欠考虑地方 请集团高层在综合考虑集团目前现实情况后 对本草案提供宝贵建议 有利于项目小组对方案进行进一步调整和细化 确保方案具有可操作性 前言二 舜宇集团领导关心的若干问题简述一 重点客户开发问题项目小组建议 国际国内重点大客户开发 集团应集中力量 由总部营销管理中心统一筹划和组织 建立经常性精干小组持续努力开拓 维护 大客户资源将由集团各子公司共享 但客户信息 客户关系应由总部营销管理中心统一管理二 国内各地办事处管理问题各地办事处由总部营销管理中心统一管理有两种方式 一是将办事处做利润中心定位于 营销子公司 概念 通过制定统一的内部价格体系 对各子公司产品进行销售 这样功

3、能定位对营销管理中心的能力要求较高 二是将办事处只定位于 办公场所 提供相关硬件设施 供各子公司有偿使用 费用分摊 项目小组建议短期内以第二种方案较为切实可行三 情报功能实现问题鉴于客观情况 单独设立一独立信息情报部门对相关管理人员综合素质要求很高 项目小组建议 集团应建立健全外部信息情报管理机制和各项制度与流程 由营销管理中心统一管理 集团各中心和各子公司都具有信息收集责任和义务 以体现以客户需求为导向的 名配角 战略的要求 另外集团矣可委托外部相关机构实现此功能四 总部技术研究中心 子公司研发管理部和各生产部技术部职能定位问题基本上集团研发三层级组织的职位定位初步达成共识 如总部研究中心定

4、位于前瞻性 储备型 对集团整体有重大影响的新技术 产品研发等 难点在于总部技术研究中心和子公司研发管理部在个别新技术 产品上的定位上存在模糊地带 但在新的组织设计中 总部技术研究中心对集团技术人力资源实行统一归口管理 通过技术研究中心和子公司研发管理部之间的协商和项目审批机制 可随机制宜地解决此类问题 目录 一 舜宇集团组织架构设计指导思路目前组织架构存在的主要问题回顾新型组织架构设计原则与指导思路二 舜宇集团新型组织架构方案集团总部与三子公司新组织架构图集团总部部门职能与核心岗位说明书光学公司部门职能与核心岗位说明书仪器公司部门职能与核心岗位说明书科技公司部门职能与核心岗位说明书 目录 一

5、舜宇集团组织架构设计指导思路目前组织架构存在的主要问题回顾新型组织架构设计原则与指导思路二 舜宇集团新型组织架构方案集团总部与三子公司新组织架构图集团总部部门职能与核心岗位说明书光学公司部门职能与核心岗位说明书仪器公司部门职能与核心岗位说明书科技公司部门职能与核心岗位说明书 1 目前组织架构存在的主要问题回顾 舜宇集团目前正处于组织发展的授权和协调的过渡阶段 成长经由创造力 成长经由命令 领导危机 自主性危机 成长经由授权 成长经由协调 成长经由合作 控制性危机 僵化危机 初创聚合规范化成熟成熟后企业年龄 危机 组织规模 变革再发展成熟 稳定 发展阶段 变革阶段 阶段一 创造 阶段二 督导 阶

6、段三 授权 阶段四 协调 阶段五 合作 资料来源 华彩项目组分析 相应的 舜宇集团在组织运作上面临着过渡期间诸多转变和挑战 舜宇集团所处阶段 资料来源 华彩项目组分析 总体来说 目前舜宇集团母子公司间及各部门间协调不流畅 运行效率不高 舜宇集团需要在部门间的协调配置和集团的管控模式上进行优化 集团各职能部门之间 信息梗塞 外部信息不能及时传递至适当的部门 内部管理信息也没有互通有无 做到信息资源共享各部门间存在本位主义 缺乏协同效应 各自为战 客观上造成资源的浪费和缺失业务流程不尽合理 没能实现最优化 使得资源的利用效率不高 管理干部普遍缺乏前瞻性和全局观 企业有限的资源不具延伸性 各子公司之

7、间 功能设置重叠 力量分散 一定程度上造成了资源的薄弱各子公司的经营缺乏战略上的通盘考量 相互争夺有限的资源 加剧了资源的匮乏业务单元操作步调不一致 影响了集团整个战略的实施 资料来源 华彩项目组分析 舜宇集团母子公司管控模式设计上存在的问题是诸多组织管理问题的根源之一 舜宇集团部门间协调上常出现的问题 舜宇集团母子公司管控中比较常见的现象 数据来源 舜宇集团内部调查问卷 统计分析 舜宇集团员工对集团信息的了解程度 舜宇集团总部组织架构现状及存在的主要问题 总裁 薪酬管理委员会 规划发展委员会 董事会 股东会 集团公司的绝大部分股份是有26个注册自然人股东代表着402个自然人股东的利益 股权结

8、构影响了集团母公司对子公司的治理和管理 监事会 人才评价委员会 子公司部分中层担任集团董事 但各子公司人数不均各子公司董事长 总裁不担任母公司董事 但因管理执行原因不得不列席集团董事会集团董事会变成了集团董事长 总裁办公会 随招随开 没有财务技术营销等专家加入董事会 监事会基本上没有发挥功能 规划发展委员会形同虚设 各子公司分别制订各自的发展战略 没有基于整合集团资源共享 使集团利益最大化的协同发展战略和管理体系高级人才缺乏 不能形成专家治企局面 董事会会议频繁 决策层次低 与经营班子会议混同董事会决策信息不对称 部分董事难知内情 董事会难有否定声音 事实上形成了一言堂局面集团重大决策缺少外部

9、专家的审查和支持 人才评价委员会刚成立 功能有待进一步强化和完善 集团内部难以形成制衡机制 决策的科学性依赖于总裁的英明 集团规模越大 决策风险越大 舜宇集团总部各职能部门目前主要功能及存在的主要问题 总裁 薪酬管理委员会 规划发展委员会 董事会 集团公司办公室 投资管理中心 人力资源管理中心 营销管理中心 工程技术中心 财务管理中心 上传下达 文书档案 行政后勤等 要有涉外人员储备 投资项目审核 评估与监控 具体工作不多 对光电行业缺乏全方位系统的了解跟踪 集团薪酬 集团管理人员考察任免 对子公司人事指导和服务不多 各子公司自行招聘培训 不利于人才储备和流动 具体职能争论不一未实际开展工作

10、缺乏营销专家人才 对光电行业缺乏全方位系统的了解跟踪 实质为研究光学引擎的项目组 缺乏光电领域领军专家人才对国际光电知名企业缺乏全面系统的了解跟踪 经营评估监控审计子公司财务状况 合并报表 处理结束舜宇曾投资但已萎缩消亡的公司账目 缺乏专业财务审计稽核人才 舜宇光学股份有限公司组织架构现状 资料来源 舜宇光学公司内部资料 主要问题母子公司管控体系上的问题 详见 舜宇集团母子公司体系方案 总监过少导致总经理管理幅度较大 管理高效性打折扣部门职能与部长职责描述混淆 岗位职责描述不清晰 责权不分明各子公司并非真正意义上的 子公司 实际是具备按产品划分 各具备采购功能的生产部管理部功能定位不科学 兼跨

11、行政与质量控制审计部门没有 功能缺失各子公司与管理部在质量管理功能上描述不明确 重复设置采购功能下放到各子公司不利于采购规模优势的发挥部分技术产品开发功能下放到各子公司 不利于技术研发资源的充分利用等仓储物流管理功能划分不明 舜宇仪器公司目前组织架构 董事会 总经理 制造部 办公室 生产部 技术部 质量管理部 光学车间 显微装配车间 机械加工车间 财务部 营销部 资料来源 舜宇仪器公司内部资料 股东大会 监事会 副总经理 测绘仪器装配车间 试造车间 主要问题母子公司管控体系上的问题 详见 舜宇集团母子公司体系方案 总监过少导致总经理管理幅度较大 管理高效性打折扣部门职能与部长职责混淆 岗位职责

12、描述清晰 责权不分明审计部门没有 功能缺失无统一采购部 采购质量不利于控制和规模效益难以发挥制造部兼具市调 研发 采购 生产等功能 相当于一独立子公司机械加工车间没必要单列 可减少管理幅度仓储物流管理功能划分不明 舜宇科技公司目前组织架构 资料来源 舜宇科技公司内部资料 主要问题母子公司管控体系上的问题 详见 舜宇集团母子公司体系方案 部门职能与部长职责混淆 岗位职责描述清晰 责权不分明各子公司并非真正意义上的 子公司 实际是按产品划分的生产部各子公司分别由总经理和两总监直接负责 有因人设岗之嫌审计部门没有 功能缺失等仓储物流管理功能划分不明 2 新型组织架构设计原则与指导思路 舜宇集团的组织

13、架构重组需要系统地考虑影响企业竞争力的各项因素 以提高集团总体竞争能力 组织架构的影响因素 随着竞争加剧 对集团内部的协同性和对外部的一致性要求越来越高 市场环境变化快 行业新一轮发展高峰和洗牌时期即将到来竞争激烈 变化速度加快 市场压力加大 利润空间将会下调 子公司经理资源掌控 独立意识强 总部控制弱化 高级人才奇缺 人员配备不完整 使得部分组织功能缺失 战略匹配 环境变化 资源整合 工作流程 为适应战略匹配的要求 总部各职能部门的能力必须有较大幅度的提升 缺乏整体的人力资源战略和规划母子公司之间管控模式乏力 工作流程不完善 信息沟通不畅 协调难度大 集团总部和各子公司资源难以共享 难以形成

14、集团内部的资源高效配置等功能 影响舜宇集团发展战略的要点给组织架构设计的启示 影响舜宇集团发展战略的要点 对于组织机构的启示 完善集团股份体制加强对子公司管理 集团资源整合共享规范科学的管理 授权和控制体系营销体系与生产制造部门的密切协作建立基于发展战略的人力资源管理体系建立高效的研发团队有效的激励体系 母子公司关系集团资源整合共享集团职能部门形同虚设市场客户信息收集反馈分析共享营销体系和人才研发技术能力各类高级人才和专业人才 舜宇集团组织架构重组方案将以新型母子公司管控体系 三化 原则为依据 强化 原则 虚化 原则 同化 原则 战略协同管理协同资源协同财务协同营销协同研发协同文化协同 虚化子

15、公司法人治理结构 强化母子公司治理强化监督控制强化专家治企强化关键人才管理强化投融资管理功能强化母公司产品研发功能强化母公司营销管理功能 舜宇集团母子公司组织架构设计方案 舜宇光学股份有限公司 总裁 战略投资委员会 董事会 股东会 监事会 董事会秘书 集团公司办公室 财务管理中心 战略投资中心 人力资源管理中心 产品研发中心 营销管理中心 审计中心 宁波舜宇仪器有限公司 宁波舜宇科技有限公司 余姚舜宇塑配有限公司 成都中科舜宇光电科技有限公司 上海科依光学工程有限公司 余姚舜宇机电制造有限公司 宁波舜宇进出口有限公司 人力资源委员会 财务管理委员会 审计委员会 舜宇集团总部 副总裁 舜宇集团总

16、部的职能定位 1 2 3 4 5 专业 多元化业务发展 市场和业务的有效监控 稳定高效的资产及投资回报 新业务的发展 核心竞争力的强化 集团总部的核心管理功能 战略和规划企业经营和运作监控投资管理 兼并和收购 副部长以上和所有研发人员的人力资源管理财务 收益 资产管理新产品研发关键市场资源控制和营销管理整合 舜宇集团母子公司之间的职能定位 1 5 母公司 舜宇集团公司 拟 上市子公司 非上市子公司 舜宇集团母子公司之间的职能定位 2 5 母公司 舜宇集团公司 拟 上市子公司 非上市子公司 舜宇集团母子公司之间的职能定位 3 5 母公司 舜宇集团公司 拟 上市子公司 非上市子公司 舜宇集团母子公司之间的职能定位 4 5 母公司 舜宇集团公司 拟 上市子公司 非上市子公司 舜宇集团母子公司之间的职能定位 5 5 母公司 舜宇集团公司 拟 上市子公司 非上市子公司 舜宇集团应建立规范的公司治理结构 董事会模式 董事会 审计委员会 人力资源委员会 提名和薪酬绩效 发展战略委员会 董事会秘书 研究规划公司财务战略和规划研究规划公司财务体系制定或审批公司财务方案 评估总裁业绩决定总裁薪酬和任免审核