《精编》如何让企业利润倍增

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1、利利 润润 倍倍 增增 第一部分 准备好了吗 3 一 谁应该读这本书 3 二 创造利润是你的责任 3 第二部分 创造企业文化 5 三 建立规范 5 四 最好 的定义 6 五 利润挂帅永不会错 8 六 要的是结果 而不是方法 9 七 策略性与非策略性成本 10 八 不要过于定量化 12 九 不要过分授权 也不要大权独揽 14 十 无限度地满足客户你就会破产 15 十一 策略性和非策略性时间 16 十二 制造危机感 18 十三 把文化变化为行动 19 第三部分 削减成本 20 十四 牢牢抓住每一项成本 20 十五 先砍成本 后提问题 21 十六 建立裁决制 非谈判性预算 22 十七 让他们来问老板

2、 23 十八 没什么成本可以小得忽略不计 24 十九 不用担心 你会赢得人们的尊敬 24 二十 你的雇员比你想象的更容易接受 25 二十一 从疼痛感最小的地方 供应商开始 26 二十二 千万不要让你的采购员与对方谈价格 27 二十三 你需要一个 无赖 28 二十四 宣布冻结甚至削减价格 28 二十五 经常竞标 29 二十六 在供货商说 不 时 反复攻击之 30 二十七 购买产品的预算砍掉 15 购买服务的预算砍掉 30 31 二十八 看看你的竞争对手付出多少 31 二十九 削减购买物品和服务的数量 32 三十 盯紧 R D 研究与开发 32 三十一 削减日常开销 35 三十二 不要和电脑发生爱

3、情 37 三十三 严控办公面积 39 三十四 你想引起人们对你的注意吗 放弃你自己的办公室 40 三十五 你自己签所有的支票 41 三十六 刻薄地审核你的资本支出 41 三十七 延迟付账 42 三十八 净空库存 42 三十九 如果你从未解雇过一个员工 那你就不是一个好的企业家 43 四十 保持人手紧张 44 四十一 工资设定需要平衡 45 四十二 要会调整福利 46 四十三 决不给规定的红利 47 四十四 头衔便宜 48 四十五 小结 员工激励法 48 四十六 实行应急或治疗性手术 49 四十七 从你的企业中砍掉大多数管理人员和主管 50 四十八 对企业内部的人事安排决不留情 51 四十九 堵

4、住外来合同的漏洞 52 五十 改变企业的日常习惯 52 五十一 停止文件流动 53 五十二 提高会议效率 55 五十三 停止外出聚会 55 五十四 削减成本的最后一步 只要能做就反复去做 56 第四部分 增加销售 57 五十五 不管是什么公司 其实你面对的还是个人 57 五十六 让你的客户感到为了他你愿意两肋插刀 61 五十七 成交之五大要素 61 五十八 东西与人不同它的价值仅仅在于人们对它的看法 65 五十九 世上没有两个完全相同的消费者 所以你要剪裁你的销售方案和销售音调 67 六十 检讨你自己的销售方式 69 六十一 客户嗅觉之灵敏 不亚于鲨鱼 70 六十二 销售过程是向客户展示能力的

5、最好机会 71 六十三 成交之时就是再销售的开始 72 六十四 销售是设法引起别人注意的业务 73 六十五 要的越多 得到的也就越多 74 六十六 价格 你丢在桌子上的金钱 76 六十七 先定价格 再定产品或服务 78 六十八 问客户 你愿付多少钱 79 六十九 价格倾斜 捕获客户的剩余价值 80 七十 关键 拿到可能的最高价格 却又不失去任何客户 82 七十一 价格有价格的尊严 82 七十二 记住 价格与成本没关系 83 七十三 市场动作是策略性成本 生意无论好坏 此项花费都要超出你的对手 84 七十四 敢于使用猎枪 84 七十五 投资你的销售队伍 没有什么投资会得到比这更大的回报 85 第

6、五部分 我的一点忠告 87 七十六 要顽固不化 88 七十七 保持乐观的工作态度 89 七十八 给你自己施加压力 并使这有趣 90 第一部分第一部分 准备好了吗准备好了吗 一 谁应该读这本书一 谁应该读这本书 你对你公司的利润在意吗 如果你在意 你就应该读一下我这 本书 说来你也许不信 绝大多数公司的主管都必须不在意其公司利 润 大多数中层主管 甚至许多大公司的 CEO 都必须在忙碌着与利 润毫不相干的事情 他们希望公司发展 致力改善与员工的关系 鼓舞士气 以及找个有趣的地方去旅行 会见什么重要人士或者做 其他什么事情 某些企业的老板津津乐道于某项动作的细节 而对企业的财务 健康 即利润率 都

7、显得漫不经心 对这些人我要说 读一下这本 书吧 读过之后或许你会对利润的重要性及创造利润的方法有一 些了解 公司无论大小 如果你真的关注利润 但又对你公司现状并不 满足 你就绝对要读这本书 如果你真的认认真真地读 并把它用 于你的企业 你的企业利润肯定会成倍增长 二 创造利润是你的责任二 创造利润是你的责任 本书所阐述的观点和所推荐的方法来自于两套经验 1 在过去 的 15 年中 我为世界 500 强大的企业中的 100 多家企业做过顾问 同时我也为众多中小企业做过顾问 我也见识过各种的管理工具 时髦的管理模式和管理类型 以及各种战略 并且 站在局外人的 观点 将它们分为好与不好 这其中大多数

8、都不适宜地热衷于时尚 和方法本身 而恰恰忽略了本该视之为重中之重的利润基线 2 在 最近的 11 年中 我也管理着我自己的公司 Kaiser associates 而我 的公司在这期间一直是该行业中利润率最高的企业 如果我做不到 这一点 我的顾问生涯说不定早就结束了 促使我写这本书的原因 有二 一是我自己的企业所实现的利润最大化 二是在其他企业中 发现了许多不适宜的做法 如果你能按照我的做法去干 你也会取 得和我一样的结果 当然 管理一个企业 除了利润之外 还有许多事情要做 你 必须领导 激励 培训雇员 创造性地规划你的产品 搞市场策划 不要确保你的产品或服务的效率和高质量的产出 等等 Kai

9、ser associates 和我本人从事所有的这些业务的咨询 如果你愿意 我们 可就其中每一项进行个别讨论 但是 鉴于利润是所有这一切的起 点和终点 本书就专注于此 能够获得利润的企业 才有钱奖励员 工 帮助他们建立令人激动的职业生涯 投资于新产品 新业务和 新技术 获利能力差的企业则不可避免地在各个方面 士气 产品 特色等等 沉沦于平庸 因为在资金缺乏时 无论你干什么事情 都必须会感到心有余而力不足 如果你学会了创造高额利润 所有 其他的事情也就迎刃而解了 如果你的企业创利水平不高 无论你 做什么事 你都会感到泄气 有一点我要特别提示你 使利润倍增 甚至增长 3 倍 者是保 守的 如果你完

10、全严格地按照本书所说的去做 在我接触过的大多 数企业中 其利润增长可以达到 4 倍 5 倍 甚至 10 倍 本书的第三部分列出了快速削减成本的具体步骤 削减这些成 本所带来的效果是在 2 至 6 个月内 那时你的企业利润会发生戏剧 性的持续增长 本书的第四部分列出了增加收入 进而使利润基线 上升的方法 在异型这些话题之前 本书的第二部分描述了企业文 化 更具体地讲就是领导风格 这一点是实施本书第三部分 削 减成本 第四部分 增加销售的必要基础 这种领导风格的建立 既难也不难 说其不难 是它并不需要你在商业 财会 技术或其 他方面有高深的学问 也不需要你对某个模式或系统有高深的了解 本书所提及的

11、动作步骤 大多数都是极为普通而简单的 那么为什么很少有企业能做到这一点并达到很高的利润率呢 原因之一就是许多主管 经理并不真正在乎利润 原因之二是 即 使在乎 他们也还是缺乏对利润的绝对责任感 拿不出决心和恒心 来按本书所推荐的方法 持之以恒地领导他们的企业 欲使利润倍 增 或更多 要求领导者专注 持之以恒 严厉而公平 他心甘情 愿地打破自己和企业中其他人的现有状态 并使之做得比这个世界 上的平均管理水平更好 如果你决心已定 并按本书所罗列的步骤 一步一个脚印地去做 那么你就踏上了利润倍增的征途 换句话说 如果你真的想大幅度地提高利润 你真的愿意做出无情的决定 那 么利润倍增这件事就易如反掌了

12、 现在就坐下来享受一下 读一下这本书 利润就在某个角落里 等着你 第二部分 创造企业文化 三 建立规范三 建立规范 每个组织都需要一个简单而清晰的目标 有些企业称之为 使 命 但问题是十个这样的 使命 中有九个其命题就离谱了 十个 当中大约有四个因为使用华丽的词句而让你不知所云 例如 我们 将用超一流的产品和服务满足我们的客户 反最完美的献给我们的 人民 同时 对我们所涉及的环境和社区 我们是负责任的公司 其他五个例子虽然有些内容 但还是由于其没有针对性而失去作 用 例如 他们指出该企业用某种产品或服务或技术服务于这样或 那样的市场 问题是 市场 产品成本 技术均意味着终结 而企 业的业务本身

13、并没有终结 说到底 所有企业的驱动力应该只有一个 很简单 就是完美 to be the best 如果你能告诉 你企业的员工 我们的企业是 最好的 我们大家都是这最好的一分子 那么还有什么能比这些更 能激发员工去工作 去创造我们的未来呢 四 四 最好最好 的定义的定义 最好 意指 3 件事 1 我们永远不会停顿 我们将尽人类之所能去追求 无论其 多么繁琐 无论其时间有多长 不达目的决不罢休 介我要提醒各位 这决不意味着 加班加点 我的经验证明 超时工作与预期结果几乎没有相关性 我从不让我的员工超时工作 甚至根本不去查看谁干了多少天 多少小时 使利润成倍增长的第一要素是创造这样一个企业文化 即

14、最 好 的定义就是 不断地思考 不断地追求 不停地重塑自己 使 之成为更好 只要我们不没有成为最好 我们就决不会满足 2 我们的企业应该是公正的 这就是说奖励 包括金钱 提 升及精神奖励 应取决于你的工作表现 而不是资格 人缘或其它 任何东西 此外 奖励差距要拉大 反表现分成各种等级而奖励之 而我的许多读者干到这儿就干不下去了 许多主管对这些做法感到 很不舒服 公正要求你做出对员工有震撼力同时又是很艰难的决定 然后 要面对所有的人宣布之 许多大公司的主管没有也不愿意这 么做 因为没有一个人喜欢成为难处而孤立的人 有时你会错误地 感觉到你为了奖励少数人而得罪了大多数 这种罪恶感绝对是错误的 无论

15、你喜欢与否 我们生活在一个资 本社会我们所应付员工的是给予他们达到顶点的机会 为此而训练 并帮助他们 如果将工作表现放在一边 拒绝公正管理 就是结优 秀员工的不公平 因为他们没有从他们的优异表现中得到与众不同 的奖励 如果你不是感情用事 如果你是效益导向的主管 你就应该向自 己发问 我应该讨厌谁 表现优异的员工不是恶劣的员工 你 应该永远取悦于表现良好的那一半员工 如果你心肠软弱 那么就向我学 当你录用一位新员工时 你就 这样讲 我们的企业是公平的 如果你工作优异 你就会得到巨 大的回报 如果你做不到这一点 你对你的报酬肯定不会满意 那 么早晚你会离开这个企业 要么你炒我 要么我炒你 这里要强

16、调一点 公正的定义一定要清楚 工作表现如何测试 表现水平怎样与奖励挂钩 好 与 坏 的定义是恒定的 换言 之 你要遵守诺言 如果你能做到这一点 你就是公正的 你就不 会有内疚感 结果你就会发现各式各样的人都必须会跑来对你说 你是我们遇到的最棒的主管 创造真正的公正就是依据表现奖励 员工 而且好与坏的差距一定要拉大 如果你没有做到真实的公正 人们就会怀疑你对工作表现 结果及效益的严肃性 你的员工就会 这样说 只是说说而已 迈克尔的工作那么出色 他得到的奖励也 没比鲍尔多多少 如果你坚决地依据工作表现提升 奖励 解雇 员工 对所有的员工一视同仁 那么 你的员工将会戏剧性地改进 各自的工作 遗憾的是只有很少的企业能做到这一点 而它的确是 百试不爽的灵丹妙药 3 所有这一切都是为了创造利润 事实上 我们就是要尽可 能地去追求利润 我们是否是 最好 利润是最准确 最全面的测 试 利润能够告诉我们的客户如何评价我们的产品和服务及我们的 效率 利润对我们每一个人都有好处 它可用于奖励员工及主管 用于投资使企业发展 为大家提供更多的职业培训 反之 如果利 润下降对我们每一个人都是灾难 五 利润挂帅永不