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1、企业管理咨询师实战教材人力资源管理咨询实务北大纵横目 录丛书序1前言3第一部分 人力资源管理咨询总论5第一章人力资源管理咨询的目的和意义5第一节 人力资源管理咨询绝对现场5第二节 人力资源管理咨询的作用11第二章中小企业人力资源管理咨询21第一节 中小企业人力资源管理特点21第二节 中小企业人力资源管理的典型问题25第三节 中小企业人力资源管理咨询经验36第三章国有企业人力资源管理咨询38第一节 国有企业人力资源管理特点38第二节 国有企业人力资源管理典型问题41第三节 国有企业人力资源管理咨询经验58第四章高科技企业人力资源管理咨询61第一节 高科技企业人力资源管理特点61第二节 高科技企业
2、人力资源管理的典型问题68第三节 高科技企业人力资源管理咨询经验75第二部分 人力资源管理咨询程序77第五章项目初期78第六章项目中期92第一节 客户介绍情况92第二节 二手资料收集与消化95第三节 访谈与问卷调查100第四节 人力资源管理诊断与建议报告135第五节 人力资源管理方案与制度的编制136第七章项目尾期138第一节 方案提交与培训138第二节 方案实施准备142第三节 方案实施143第四节 变革管理143第三部分 人力资源管理咨询的典型方法147第八章工作分析147第一节 工作分析的发展147第二节 工作分析的方法149第三节 工作分析的一般程序167第九章薪酬体系设计168第一节
3、 薪酬体系设计思路168第二节 薪酬体系设计工具169第三节 岗位评价实例188第十章考评体系设计194第一节 考评体系设计思路194第二节 考评主体设计194第三节 考评内容设计203第四部分 人力资源管理咨询全景案例208第十一章 项目建议书209第十二章 内部信息收集218第一节 内部访谈218第二节问卷调查258第十三章 人力资源管理诊断报告259第一节 综述259第二节 规划与招聘诊断264第三节 培训与发展诊断269第四节 考核诊断275第五节 薪酬诊断281第六节 人力资源管理建议288第十四章 人力资源管理制度296第一节 招聘制度297第二节 培训制度306第三节 考评制度3
4、37第四节 员工职业发展制度411第五节 薪酬制度445第十五章 职务说明书461第一节 总经理461第二节 生产副总经理465第三节 行政副总经理469第四节 技术副总经理473第五节 总经理助理477第六节 总经理办公室主任479第七节 行政部经理483第八节 财务部经理486第九节 人力资源部经理490第十节 营销部经理494第十一节 技术开发部经理498第十二节 技术发展部经理501第十三节 质量管理部经理505第十四节 生产中心经理509第十五节 采购部经理512第十六章 关键岗位考核指标515第一节 总经理515第二节 生产副总经理517第三节 行政副总经理519第四节 技术副总经
5、理521第五节 总经理助理523第六节 总经理办公室主任524第七节 行政部经理525第八节 财务部经理528第九节 人力资源部经理529第十节 营销部经理531第十一节 技术开发部经理533第十二节 技术发展部经理534第十三节 质量管理部经理536第十四节 生产中心经理537第十五节 采购部经理540第一部分 人力资源管理咨询总论本部分将通过对人力资源管理咨询项目丰富经验加以总结，在此基础上对我国管理咨询市场上目前人力资源管理咨询项目的特征进行阐述：第一章首先从一个具体的人力资源管理咨询项目引入，总体介绍了我国的企业或其他组织的人力资源管理现状，遇到的人力资源管理问题以及寻求人力资源管理咨
6、询的目的，通过人力资源管理咨询达到的结果给组织发展的意义。第二章具体介绍中小企业企业或组织人力资源管理咨询项目的特点，内容包括中小企业的人力资源管理现状、问题总结以及人力资源管理咨询项目经验总结。第三章具体介绍国有企业或组织人力资源管理咨询项目的特点，内容包括国有企业的人力资源管理现状、问题总结以及人力资源管理咨询项目经验总结。第四则从高科技企业组织的角度来阐述相应的人力资源管理咨询项目的特点，内容包括中小企业的人力资源管理现状、问题总结以及人力资源管理咨询项目经验总结。第一章 人力资源管理咨询的目的和意义第一节 人力资源管理咨询绝对现场一、人力资源管理咨询绝对现场2001年6月15日下午2点
7、，南方某经济特区的一个上市公司的会议室里，高层领导正在举行一个会议，这是人力资源管理咨询项目的诊断和建议报告汇报会。一个星期以前各位参会者收到会议通知，会议预定时间2个小时。40多平米的会议室里，会议圆桌的一边依次坐着办公室主任刘先生、董事会秘书陈先生、副总经理刘先生、总经理范先生、副总经理戚女士。对面是北大纵横人力资源管理咨询项目组的5位同事，包括1位项目助理和3位咨询顾问，一位项目经理。与会者都准备的比较充分，笔记本打开，随时准备记录，两位副总也带上了眼镜。会议桌弧形正前方荧幕上是数字投影仪投射过来的幻灯片（图1-1），项目经理站立在弧形桌边，右手拿着激光笔，左手准备控制笔记本电脑进行幻灯
8、片放映。图1-1项目经理是会议的汇报者，打开第一页，他显得有些激动，毕竟从项目组入住企业开始，近20天辛勤劳动的结果可以展示给客户。他也格外精神，跟过去的汇报一样，他照例中午洗了个澡，深蓝色领带在白色衬衫和深蓝色西装之间衬托出职业咨询师的风格，看上去似乎对着装颇有研究。实际上他更自信，因为汇报中的主要内容已经在两天前跟主要领导有过沟通。简短全面的回顾了这么多天我们的工作内容后（图1-2），项目经理带领大家进入正题。图1-2他先介绍本次汇报的主要内容结构安排（图1-3），以及大致所需要的时间。图1-3由于这家公司包括两家子公司和两家分公司，第一部分问题呈现的结构安排很自然，报告的内容是按照提出问
9、题事实现象，然后做出原因分析后，再提出解决建议的思路进行的。第一部分的问题提出是通过项目组掌握的大量的员工访谈结果和调查表统计分析以及公司文字等资料得到的。第二部分的根源探究和第三部分的解决方案则是项目组知识的结晶。在根源探究介绍到最后部分，项目经理对分析的问题进行了总结（图1-4）， 图1-4“实际上我们公司的人力资源管理继续解决三个主要矛盾：发展战略与人力资源管理的不匹配、激励与贡献大小的不匹配、公司发展与员工发展的不匹配”。他对每一个矛盾进行着充分的解释，并不时的翻回问题呈现部分，比如在讲解“公司发展与员工发展不匹配”的矛盾中，其中公司现有的职称评定体系不够合理，而且职称体系在工资体系中
10、体现又不尽合理，导致公司的激励不足，有许多员工也感到像已经发展到尽头似的（图1-5）。图1-5时间在悄悄流逝，两个小时的会议，项目组提出的问题和分析、解决方案都在充分讨论后得到了确认，在介绍了下一步的工作计划后会议结束（图1-6）。图1-6在公司总经理真诚的高度评价之后，项目组一行感到胜利的曙光就在眼前了。7月25日，针对上次汇报的建议方案细化后的可执行的制度正式出台，其中凝结了项目组内部以及与客户的无数次交流所得。上午9点，项目经理将装订整齐的报告交给客户的项目负责人。报告包括：岗位说明书、岗位评价指导书、薪酬制度、考核制度、业绩合同管理办法、关键岗位考核指标、招聘制度、培训制度、员工职业生
11、涯管理制度、职务评审制度、员工手册。在向客户简介了大概内容后比如职务评审制度就解决了上图中存在的问题项目经理与客户方项目负责人商定了针对提交方案的操作培训时间，8月10日项目项目组带着客户高度评价从南国回到了北京。二、企业需要人力资源管理咨询其实上面的示例中公司领导层也是第一次接触人力资源管理咨询，当时项目洽谈人员在与这家公司的交流中，体会到领导人的苦恼，下属几个公司人员收入不均，即使收入较高的某个子公司员工也是工作积极性不足，公司人力资源依然像公司上市之前那样，没有专业的人力资源管理人员，股份公司总部负责人事工作的办公室仍然停留在给员工办理保险、档案关系管理方面，许多人力资源管理不善带来的问
12、题引起了领导对人力资源管理的高度重视，于是试探着找管理咨询来解决问题。“比如招聘中存在办公室某岗位缺人，两年还招聘不到的现象等”那位开始洽谈项目的副总苦恼的说。后来项目组了解到，公司在招聘的时候，负责招聘的人整个招聘过程与用人部门没有联系，所以招聘后发现不符合用人部门要求。人力资源管理方面的问题正越来越多的影响着企业管理，企业管理者和员工个人都对人力资源管理给予越来越多的关注。北大纵横管理咨询公司总经理王璞先生在中国人力资源网专家问答栏目中遇到各种各样的问题，其中人力资源管理方面的问题就几乎涉及到了人力资源管理的每个细节，如：1.如何改变位低权轻责任大的状况?我们公司是一家处于发展阶段的民营高
13、科技企业，目前公司的重点是研制产品和开拓市场。对于人力资源这块，老总似乎没有足够的重视。现在公司内部管理较混乱，各项制度都不完善。做人力资源的只有我一人，什么事情都要我去考虑，员工们有事就来找我，而我什么也做不了主，给我的权限就那么大。可是一旦出问题了，承担责任的只有我。我真觉得很不公平，也不甘心。请问，我该如何做，才能改变这种现象？2.怎样建立考核系统？我现在在一家管理咨询公司上班，主要是实习接触阶段，毕业才1年。但现在由于公司人力资源主管由于一些原因离开公司了，老总就让我来主管这方面的工作，对我来说是一个考验，我以前没有做过这样的工作，而且公司里每个人都是专家。请问我该从何下手才能做到新官
14、上任三把火，把他们给压住？谢谢您！3.创业型企业如何管理？我是一家生产高科技医疗器械的企业人事行政经理，公司开创只有半年，但是因为公司是由5个人一起创办的，这5个人有人当总经理，而其他人明显表现出不服，所以现在管理上经常会出许多问题，经常会把矛盾和责任推到我身上，还喜欢无中生有，背后中伤我，而我做的一切都是以工作为重，我真不知道应该如何做好工作？如何处理这种复杂的人员关系？4.如何实施关键绩效指标考核体系？近期，我在看了世界经理人文摘的七月刊中让变革的因子扎根企业一文，觉得深受启发！并由此产生两个浓厚的问题，想请教你王老师：第一个问题，在企业的一些管理部门或生产服务部门，如何合理确定关键有效的指标中，并如何通过实施关键绩效指标（KPI）考核体系，引导全体员工或部门以市场为导向的管理目的？第二个问题，全球化经济的时代，为何说企业实施统一管理运作平台日益突现出来？它的管理实施是否会与下属各部门的管理放权相矛盾呢？对于国内的中型企业有否必要实施呢？5.中小型贸易公司人力资源管理的侧重点是什么？怎样建立贸易公司的人力资源管理系统？6.如何制定薪资等级体系我们是一家房地产开发公司，我们现行的工资制度是岗位技能薪点值工资制度，由于岗位薪资级差过大，且每个岗位薪资太固定，导致了对员工的激励不够。目前我们想从岗位的级差开始入手进行薪酬改革，希望您就如何制定薪资等级体系给我
