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1、绩效管理 2 目录 第一部分绩效管理系统介绍第二部分绩效管理职责的划分第三部分绩效管理系统流程第四部分目标的设定第五部分目标的沟通第六部分绩效考核第七部分绩效考核结果的使用 第一部分 绩效管理系统介绍 4 绩效管理的含义 1 沟通的工具企业的战略 目标 工作重点得以落实和具体化上下级之间进行系统的 结构化的沟通2 员工管理的工具工作计划 任务分配员工的发展 日常管理3 评价的工具客观和公正4 奖励与惩罚的工具激励员工参与管理与奖金挂钩 5 人力资源管理的闭合环路 职业发展 薪酬激励 6 第二部分 绩效管理中的职责划分 7 人力资源部在绩效管理方面的职责 1 制定员工绩效管理的相关制度 并负责组
2、织实施 2 提供与绩效管理相关的参考资料 表格 开展培训与咨询 3 确保绩效管理符合法律要求及绩效考评结果的运用符合公司的有关规定 4 处理员工在绩效考评方面的申诉 5 将绩效考评结果运用到人力资源管理的各个环节中去 8 各级主管经理在绩效管理的责任 1 根据公司战略 经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标 2 通过收集员工绩效信息 双向沟通 实施培训开发计划等途径 确保员工绩效目标的完成 3 按时 客观 公正地对员工绩效进行考评 4 根据考评结果 提出对员工的奖惩和使用建议 9 员工在绩效管理方面负有以下责任 1 与主管经理共同制定个人绩效目标及培训开发计划 在情况发生变化时与主管经理共同
3、研究调整绩效目标 2 执行绩效协议与开发计划 按月度 季度 提交绩效目标完成情况 3 积极 努力 创造性地开展工作 保证绩效目标按期 高质量地完成 第三部分 绩效管理流程 11 步骤一 绩效管理流程 12 绩效计划及目标设定 概述 设定员工绩效计划及目标 确定企业战略及业绩目标 设定省级公司的绩效计划及目标 设定市级 县级公司绩效计划及目标 设定部门绩效计划及目标 企业经营业绩计划 员工绩效计划 13 KPI指标的分解流程 14 长期目标和短期目标 利润率 投资收益率 每股收益 销售利润 市场占有率 销售额 销售量 投入产出比 单位产品成本 产品线或产品销售额 赢利能力 开发新产品的研发期 资
4、本构成 新增普通股 现金流量 流动资本 红利偿付 集资期限 工作面积 固定费用或生产量 花费的资金 完成的项目 将实行的变革或将承担的项目 出勤率 人员流动率 培训人数 员工满意度 交货期 用户流失率 用户满意度 活动的类型 服务天数 财务资助 15 关键业绩指标是 对公司总体目标的分解 并随公司策略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分 其中定量指标部分包括财务指标和服务 经营运作指标 定性指标包括与业务发展策略相一致的软性参数等对关键重点经营行为的反映 而不是对所有操作过程的反映由公司领导决定并被考核者认同 16 关键业绩指标能 使公司领导清晰了
5、解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司策略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面的工作 17 绩效计划及目标设定 概述 I 关键绩效指标II 工作目标设定III 能力发展计划 18 公司目标 完成目标的措施 下级目标 完成目标的措施 再下级目标 行动计划单 目标体系 19 目标体系 目标 提高市场占有率3 措施 设定重点商品甲 目标 商品甲的市场占有率提升5 措施 1 开拓北方地区的营业额2 提高销售员的能力 目标 在北方区发展7家代理商 措施 1 每周拜访次数增加5次2 主管随下属拜
6、访2次3 每月增加1家新代理 第一级第二级第三级 具体化 具体化 20 降低费用6 节省3亿元 降低制造成本5 节省2 5亿元 降低可控制的制造费用1亿元降低直接原料费0 5亿元 节省电力费用0 5亿元 采用自动化机器节省加工费用0 1亿元 降低销售费用1 节省0 5亿元 维持管理费用1 5亿元 降低可控制的制造费用0 8亿元节省直接人工费用0 5亿元 总经理 生产部 业务部 行政部 厂长A 厂长B 经理A 改善锅炉 节省燃料费用0 1亿元 经理B 目标体系 21 绩效计划及目标设定 I 关键绩效指标 22 平衡计分卡的流程图 23 平衡记分卡的实施流程 24 财务指标的构成 25 客户指标的
7、构成 26 企业内部运行指标 27 学习与成长指标 28 F C I L 企业整体的平衡记分表 F 财务C 市场 客户I 内部营运L 学习与发展 绩效计划及目标设定 I 关键绩效指标 29 内部营运方面 产品 服务 质量 产品开发 创新 事故回应速度 安全与环境影响 劳动生产率 产品开发周期 生产周期 生产计划 销售额 预测准确率 财务方面 利润率 收入增长 组成 资产回报率 毛利率 股票市值 学习与发展方面 员工满意度 重要员工的保有率 关键技能的发展 继任计划 领导能力的发展 客户方面 市场份额 新客户的增加 现有客户的保有率 客户的利润率 客户满意程度 品牌形象 识别 新产品的市场表现
8、绩效计划及目标设定 I 关键绩效指标 举例 30 绩效计划及目标设定 I 关键绩效指标 在设计和选择确定关键绩效指标的时候 应注意以下原则 可以在四 七个的范围内指标过多 部门与个人的工作重点将很难突出关注于有能力做到又必须做到的指标是相互联系的 而不是关注于数量 31 工作目标设定的意义 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面更加全面反映员工的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定的原则 SMART 具体的 Specific 具体的绩效或成果可衡量的 Measurable 质量 数量 时间 费用互相认可的 Agreed upon 上级和下属均认可所设定的目标实际可行的
9、Realistic 具有挑战性然而实际可行与企业成功密切相关 Tietothebusiness 对企业的成功紧密相关 绩效计划及目标设定 II 工作目标设定 32 绩效计划及目标设定 II 工作目标设定 工作目标设定的示例 制定继任计划 在2000年底 对50个职位制定继任计划 引入各种培训课程 在年内至少举行10种不同类型的培训课程 并达到90 的满意度 及时递交审计报告 在对部门进行审计后一周内递交审计报告 特殊工作目标举例 在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统 为人事决策提供更好的信息 在5月30日前 在已有的预算内建立新的成本核算系统 在12月31日前
10、找出一种使XYZ产品成本降低至少5 的方法 在年底前完成A项目的第一阶段 33 绩效计划及目标设定 II 工作目标设定 工作目标设定的通常步骤为 如有特殊项目 对特殊项目设定衡量标准 34 工作活动内容 岗位职责 关键结果区域 评估标准及时间 权重 协调预算谈判程序 协调预算 谈判程序 保证预 算计划的 顺利下达 预算谈判顺利 进行 预算计 划顺利落实 预算程序依照计划推进 取得结果与预期目标 间的差异小于 X 30 跟踪了解各个区域 预算实施情况 汇总 整理预算实 施数据 分析预算实施数据 将原始数据转化 为有用的信息 根据预算实施的具 体情况提出改进的 建议以提高效益和 控制预算实施 跟踪
11、 汇 总 分析 预算实施 数据以及 时提供信 息及参考 意见 控 制预算的 合理使用 提供的信息及 时 完整 准 确 并易于理 解 及时 每月 年进行 信息汇总处理 在 XX 时间内提交信息及建议 报告 数据完整准确 每当有 查询时 均能在 X 小时 内提供详细资料及解释 报表清晰易读 听取报 表接受者反馈 满意率 应达 X 35 为今后制定预算向 领导提供参考意见 及时完成领导布置 的各项临时工作 分析预算 使用及效 益等各相 关数据 及时给上 级领导提 供 提出的建议具 有较高的参考 价值 提交的预算方暗有力促 进公司整体效益提高 有可操作性 建议的被 才乃率应高于 X 由建议接纳者对建议
12、参 考价值提供反馈 满意 度应高于 X 35 绩效计划及目标设定 II 工作目标设定 以下以预算经理为例 进行工作目标设定的示例 35 目标型计划的流程 描绘结果 安排进度 任务展开 调度资源 潜在问题 校正行为 管理总结 36 公司决策层决定公司发展战略决定年度经营计划审校批准各职能部门的职责参与审批工作目标设定及衡量标准 员工和经理人确定每个岗位的主要职责确定每个岗位的关键结果区域进行工作目标设定 公司人事部明确制定职位说明书收集 汇总工作目标设定核对工作目标设定的正确性 绩效计划及目标设定 II 工作目标设定 在进行工作目标设定的过程中 不同的层面充当不同的角色 37 绩效考核表格式 岗
13、位 在岗人员 指标目标权重完成情况 分值 1 2 3 4 1 2 3 岗位关键业绩指标 岗位主要职责 综合考评分值 主要成绩 缺点及改进建议 直接领导人 人事负责人 最终决策人 被考评人 1 2 3 本季度主要工作计划 38 举例 采购员季度考核表 续 39 举例 2 40 能力是指根据企业发展的整体要求 个人需要发展的能力与知识 而不是个人需要完成的任务或职责 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化 从而为实现关键绩效指标与工作目标 提供帮助 能力可以分为 专业能力 即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能 例如 对于规划计划部门 个人需要具备战略 市场以及统计数字等方面的知
14、识 在投资谈判方面的技巧 与相关政府部门建立良好的关系 而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等 管理能力 即不同层面的管理人员所需具备的一般能力 例如 沟通能力 时间管理能力 行业知识等 绩效计划及目标设定 III 能力发展计划 41 在绩效计划时 制定能力发展计划可以帮助企业 制定员工发展的整体框架 加强企业现有的人力资源以具体的技能知识的方式 将企业对个人能力的要求落实到人 落实到行动上作为一种工具 在评估员工表现与所需发展的领域方面 采用统一的管理方法将企业发展与个人发展的目标 内容与行动相互结合同时 制定能力发展计划也可以帮助个人 了解需要发展什么样的专业与管理能力明确在何时
15、采取何种行动来发展这些能力明确如何判断个人已具备这些能力形成持续不断 协调一致的个人能力发展 绩效计划及目标设定 III 能力发展计划 42 以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划 工作目标1 投资概算与效益评估准确率2 投资方案设计科学性3 工作按时完成 要发展的能力项目概算 效益评估知识市场分析能力预测能力投资方案设计能力公共关系能力谈判技巧时间管理能力 关键绩效指标部门管理费用实际资本支出与预算差异立项审批通过率项目按时完成率 绩效计划及目标设定 III 能力发展计划 43 以下是进行绩效计划时 制定能力发展计划的示例 绩效计划及目标设定 III 能力发展计划 44 步骤二 目标的沟通
16、 45 工作目标的沟通 沟通所要达到的目的 让员工了解目标的意义 就目标的内容和考核标准达成共识 让员工了解每项目标的轻重缓急 鼓励员工承担具有挑战性的目标 帮助员工克服主观上的障碍和困难 了解员工所需的资源和协助 46 沟通部门的工作重点 1 讨论公司的工作目标 公司下一阶段的工作目标是什么 本部门的职责和任务是什么 这些任务是如何与公司工作目标相联系的 完成这些任务的困难和挑战是什么 2 将部门的目标分解为个人的工作目标 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作 员工对完成部门任务的建议是什么 47 与员工达成一致 1 概述这次讨论的目的和有关的信息 概述部门和自己的主要任务 对下属本人的期望2 鼓励下属参并提出建议 倾听下属不同的意见 鼓励他说出顾虑 通过提问 摸清问题所在 对于下属的抱怨进行正面引导 从下属的角度思考问题 了解对方的感受 25 48 与员工达成一致 3 对每项工作目标进行讨并达成一致 鼓励下属参与 以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限4 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 帮助下属克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源 49 5
