《《精编》企业不同发展战略阶段和绩效指标设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》企业不同发展战略阶段和绩效指标设计（26页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 企业不同发展战略阶段与绩效指标设计 议题 企业不同发展阶段HC的主要挑战绩效指标绩效指标设计工具 平衡计分卡 议题 企业不同发展阶段HC的主要挑战HC发展大趋势不同发展阶段HC的挑战不同性质企业HC的挑战绩效指标绩效指标设计工具 平衡计分卡 全球人力资本管理十大趋势 认识人力资本管理的重要性更加关注业绩组织架构扁平化 增加灵活性注重培训 学习和发展劳动合同出现新意塑造人力资本管理品牌行政工作采用新思路 新技术全球合理化 而非标准化工作安排弹性化日趋关注个人福利 岗位要求 候选人筛选 简历分析 求职 面试指南 考评表格 身份查询 确认 拒绝 聘任书 申请人跟踪查询 员工政策和流程 员工手册和合
2、规性评阅 计划和流程最佳雇主战略平衡工作 生活的创新福利计划如何支持并购有效服务 基础设施 生命周期与人力资本管理 薪酬 福利 组织架构设计 HR行政工作 工资 招聘 风险 保险管理 员工和领导能力开发 HR战略 HR信息系统 员工政策 绩效管理 HR 人力资本加速器 稳定期 再造期 转型期 初创期 成长期 招聘流程和表格 上岗手续 第一天 不同生命周期HC的挑战 主要挑战发展阶段对应措施预期结果 大量 迅速招聘管理简单实施扩张如何把业务战略和人员管理流程有机结合如何保留核心员工Globalworkforce 引入工资及其它薪酬结构设计组织架构明确岗位职责设定远景目标进行行业比较研究明确价值构
3、成分析人事变动情况HRservicedeliveryandinfrastructureassessment 初创期成长期转型期稳定期Re invention 保持待遇的竞争力保持政策一致性容量扩张 但防止缺损和重复明确绩效目标 确保与业务目标相一致努力成为最佳雇主Capacityforglobalexpansionandculturalintegration 不同性质企业HC的挑战 主要挑战企业性质对应措施预期结果 法人治理结构冗员激励与约束人力资本管理与企业发展战略有机结合选才 用才继任者计划招聘长期激励Globalworkforce 从技术角度入手自下而上改革进行行业比较研究提高竞争优势构
4、建基础设施参考国内外市场成熟作法 国有企业上市公司私营企业高科技企业Re invention 理顺组织架构高管人员激励清晰发展战略明确核心能力明确岗位职责制定继任者计划规范招聘流程实施长期激励Capacityforglobalexpansionandculturalintegration 议题 企业不同发展阶段HC的主要挑战绩效指标绩效考核体系概览绩效指标绩效考核流程绩效考核产出绩效指标设计工具 平衡计分卡 绩效管理系统 实施企业战略计划 实现各级组织目标的工具 绩效指标通过向组织各阶层传递正确的信号 考核该考核的事情 明确什么是重要的事情 如价值驱动因素 为使考核成为推动企业发展的动力 考核
5、流程一定要使被考核者理解和接收 如此 被考核者一定要参与到绩效体系的建设中来 绩效管理系统 重要性 绩效考核的作用帮助了解什么需要改进指导在哪些方面投入精力和资源激励作用提示哪些地方做得不错一定要设计 开发 维护有用的 高质量的绩效管理体系一套有用的 与业务战略相一致的 被上下理解 接受的绩效管理系统可使业绩持续完善 绩效管理体系是管理流程自然的 不可分割的组成部分 设计 考核与评价 实施 I M P R O V E M E N T 促动改善 可控性 考核对象对业绩指标可以施加控制 可影响性 考核对象对业绩指标具有短期或长期的影响力 可衡量性 对业绩指标的衡量具有一定的客观性和可信度 及时性
6、业绩指标应依经营目标及时调整易于收集与计算业绩指标应与企业目标直接联系 如 经营成果 投资回报等 选择绩效指标的主要原则 考核指标举例 不同性质企业绩效考核的重点 政策 法规的影响客户满意度和关系人力资源财务绩效内部流程领导能力 财务指标客户关系 国有企业 民营企业 考核指标 不同员工绩效考核的重点 不同工种的绩效考核PayforPositionPayforCompetenciesPayforPerformance 不同级别的绩效考核管理层一般员工 个人业绩权重 团队 公司业绩权重 绩效考核流程 根据企业战略规划制定年度目标方向目标指标重点 各级业务单位将指标进行分解 上级主管依次对指标进行确
7、认 中期考核 讨论 年终考核 绩效考核流程 议题 企业不同发展阶段HC的主要挑战绩效指标绩效指标设计工具 平衡计分卡客户角度财务角度内部流程角度学习发展角度 平衡记分卡 平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具 更是一种新型的战略管理方法 它提供了一套在公司各个层面作出快速 精确和协作的决策方法 平衡记分卡的制定原则 包括较少的 简单的 相关的指标 15 25 将战略目标 长期目标和年度预算相连接强调业绩的前置和后置指标不仅仅局限于财务指标在公司的上下 左右寻求平衡与可控事项相连 平衡记分卡 平衡记分卡从四个不同的侧面 将企业的远景和战略转化为目标和考核指标 从而实现对企业业绩进行全方位的监控与管理
8、而不仅仅局限于财务指标 财务的角度 我们以何种形象展现给股东 投资者 客户的角度 我们以何种形象展现给客户 内部流程的角度 我们的经营效率如何 学习与发展的角度 我们的员工感觉如何 远景与战略 来源 平衡记分卡 将战略转化为行动 平衡记分卡 平衡记分卡的形成过程是一个将总体战略从各个侧面一步一步地 逻辑地转化为行动目标的过程 价值创造 战略1 战略2 战略3 财务指标客户指标内部流程指标学习与发展指标 前置 后置 后置 前置 指标6 指标1 指标2 指标4 指标3 指标5 指标7 平衡记分卡 平衡记分卡不仅仅是一种日常的考核方法 它更是一个战略管理系统 平衡记分卡 明确并解释战略含义 明确远景
9、获得意见的一致 计划与目标设立 沟通与联系 战略反馈 教育目标设立将报酬与业绩考核相联系 战略反馈与回顾战略修订 统一战略目标分配资源建立里程碑 来源 平衡记分卡 将战略转化为行动 平衡记分卡常用考核指标 财务指标收入增长降低成本投资回报率资产回报率创利能力 学习与发展指标员工满意度技术创新能力 客户指标市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度 内部流程指标质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率 平衡记分卡 财务角度 对于不同的企业 财务考核指标因其所处企业生命周期 市场环境的不同而不同 财务考核指标 收入增长及混合指标 降低成本 提高生产率 资产利用率 投资战略 不同产品的销售
10、增长率来自新产品 新服务和新客户的收入增长 人均营业收入额 经济附加值投资额 占销售额的 研发 占销售额的 目标客户群占有率交叉销售产品新用途开发后的收入增长客户和产品线的赢利能力 客户和产品线的赢利能力不能带来利润的客户比例 与竞争者成本比较成本下降率间接费用 占销售额的 营运资本周转率 现金 现金的循环 投入资本回报率资产利用率 单位成本 产品的单位成本 每项交易的单位成本 回收期 收成期 保持期 成长期 企业所处生命周期 来源 平衡记分卡 将战略转化为行动 平衡记分卡 客户角度 客户角度主要关注以下五个客户相关指标 他们是企业的市场营销 内部运营 后勤供应和产品 服务开发等流程所应关注的
11、指标 这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标 来源 平衡记分卡 将战略转化为行动 平衡记分卡 内部流程 内部流程主要包括几项跨部门的考核指标 这些指标主要选自能使企业业绩得以提升 并使股东回报得以提高的关键流程 发挥品牌的杠杆作用 建立客户渠道 低成本生产 有效的供应链管理 服务质量 产品相关性 举例 某电脑制造商 创新 研发 流程 理解市场 开发产品 开发销售渠道 运营流程 制造 营销 建立分销渠道 售后服务流程 技术支持 保修期回退率 新产品占销售额的 各销售渠道的交易量开发下一代产品所需要的时间收支平衡所需时间 利润 投资 产品生命周期 单位产品的成本次品率库存量 库存周转率价格保护
12、支付手段不同细分市场 渠道的赢利率 每一分销商的电话服务需求次数800电话的使用频率电话等待时间新产品回退量 成本 关键流程 客户需求得到满足 确定客户需求 平衡记分卡 学习与发展 学习与发展主要跟踪三个核心考核指标 他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础 留住员工 员工生产率 结果 员工满意度 技术基础 员工技能与核心能力 企业文化 员工满意 则能留住员工同时能提高生产率 激励授权 来源 平衡记分卡 将战略转化为行动 信息系统水平经验获取技术人才拥有量 战略技能培训水平技能发挥 使关键业绩指标的选取与公司战略相结合明确关键业绩指标选取的目的 并在全公司宣导设立大家认同的业绩指标的选定和考核流程明确公司的关键成功因素在部门 分支机构层面选定关键业绩指标建立各层面业绩评估 报告和审核的流程框架推动关键业绩指标的使用 以协助业绩管理方案的实施和优化对关键业绩指标进行不断精炼和改进 以保持其与公司发展的相关性 平衡记分卡设计要点 提问和答疑
