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1、最有效的企业管理最有效的企业管理二、管理和管理学二、管理和管理学早期的管理实践与管理思想早期的管理实践与管理思想管理的概念管理的概念管理的性质管理的性质 管理学的研究对象和内容管理学的研究对象和内容 （一）早期的管理实践与管理思想早期的管理实践与管理思想 自古以来自古以来, ,在人类集体协作、共同劳动的过在人类集体协作、共同劳动的过程中就存在着管理的活动或实践。人类进行程中就存在着管理的活动或实践。人类进行的管理实践，大约已超过的管理实践，大约已超过60006000年的历史。年的历史。 埃及金字塔埃及金字塔、巴比伦古城巴比伦古城、我国的、我国的万里长城万里长城等，都是古代人民勤劳智慧的结晶，也
2、是历等，都是古代人民勤劳智慧的结晶，也是历史上伟大的管理实践。史上伟大的管理实践。 古罗马帝国的兴盛，很大程度上归功于其古罗马帝国的兴盛，很大程度上归功于其有效的组织。戴克利仙成为皇帝后，实行有效的组织。戴克利仙成为皇帝后，实行了一种把中央集权控制与地方的分权管理了一种把中央集权控制与地方的分权管理很好地结合起来的连续授权制度很好地结合起来的连续授权制度 罗马天主教会早在第一次工业革命以前，罗马天主教会早在第一次工业革命以前，就采取按地理区域划分基层组织，并在此就采取按地理区域划分基层组织，并在此基础上又采用有高度效率的职能分工，成基础上又采用有高度效率的职能分工，成功地解决了大规模活动的组织
3、问题功地解决了大规模活动的组织问题 中国古代的中国古代的“田忌赛马田忌赛马”，就是通常所说，就是通常所说的的“管理决策管理决策”、“资源管理资源管理”的很好实的很好实践践 在圣经旧约全书的出埃及记中就在圣经旧约全书的出埃及记中就体现了管理的公权原则、授权原则和例外体现了管理的公权原则、授权原则和例外管理等管理思想管理等管理思想 汉高祖刘邦总结其取得天下的原因，关键汉高祖刘邦总结其取得天下的原因，关键是在管理中遵循了用人之长原则。实际上是在管理中遵循了用人之长原则。实际上刘邦运用人力资源管理战胜了项羽刘邦运用人力资源管理战胜了项羽 李冰父子治理岷江修筑都江堰，其成功在李冰父子治理岷江修筑都江堰，
4、其成功在于趋利避害的设计思想：既能排涝，又能于趋利避害的设计思想：既能排涝，又能抗旱抗旱 在古巴比伦王国于公元前在古巴比伦王国于公元前20002000年左右颁年左右颁布的汗摩拉比法典中，有许多条款都涉及布的汗摩拉比法典中，有许多条款都涉及到了控制借贷、最低工资、会计和收据等到了控制借贷、最低工资、会计和收据等经济管理思想经济管理思想 我国古代的周礼、墨子、孙我国古代的周礼、墨子、孙子兵法、三国演义等论著中都体现子兵法、三国演义等论著中都体现了精深的管理思想了精深的管理思想 秦始皇确立的中央集权体制，不仅当时秦始皇确立的中央集权体制，不仅当时具有强大的生命力，而且对我国延续具有强大的生命力，而且
5、对我国延续20002000的封建社会制度也有重大的影响的封建社会制度也有重大的影响 人类在木板船发展的初期靠人划桨作为主动力，人类在木板船发展的初期靠人划桨作为主动力，故排桨船得以发展，由埃及、两河流域、克里特故排桨船得以发展，由埃及、两河流域、克里特等的单层桨发展到腓尼基的双层桨和希腊，罗马等的单层桨发展到腓尼基的双层桨和希腊，罗马的三层桨战船的三层桨战船 直到直到1414世纪威尼斯还一直使用单层桨船，不过这世纪威尼斯还一直使用单层桨船，不过这时的桨船装备有了一个重大改变，在船首常装有时的桨船装备有了一个重大改变，在船首常装有一门大炮，在其两侧各置一门大炮，在其两侧各置2 2门小炮，而在旋转
6、接头门小炮，而在旋转接头处的小炮可转向侧边处的小炮可转向侧边 13 13世纪，威尼斯出现了具有可进行桨船建造流水世纪，威尼斯出现了具有可进行桨船建造流水作业的作业的威尼斯兵工厂威尼斯兵工厂，从而提供大批桨船，从而提供大批桨船，依靠这些船实施其海上商业垄断。依靠这些船实施其海上商业垄断。14001400年威尼斯年威尼斯进入鼎盛时期，拥有这类桨船进入鼎盛时期，拥有这类桨船30003000艘艘 威尼斯兵工厂的管理实践威尼斯兵工厂的管理实践 (1) (1)组织机构和领导工作。在兵工厂的管理工作中，组织机构和领导工作。在兵工厂的管理工作中，较好地体现了互相制约和平衡的原则。较好地体现了互相制约和平衡的原
7、则。(2)(2)部件储部件储存。这有助于实行装配线作业和精确计算存货，存。这有助于实行装配线作业和精确计算存货，节省时间和劳力，加快了安装船只的速度。节省时间和劳力，加快了安装船只的速度。(3)(3)装装配线生产。兵工厂在安装舰船时采用了类似于现配线生产。兵工厂在安装舰船时采用了类似于现代装配线生产的制度，生产效率很高。代装配线生产的制度，生产效率很高。(4)(4)部件标部件标准化。准化。(5)(5)会计控制。兵工厂的会计制度使它能追会计控制。兵工厂的会计制度使它能追踪并评价所有的费用，进行管理控制。踪并评价所有的费用，进行管理控制。(6)(6)存货控存货控制。由专人负责检查并由专人记录。制。
8、由专人负责检查并由专人记录。(7)(7)成本控制。成本控制。兵工厂还利用成本控制和计量方法来帮助做出管兵工厂还利用成本控制和计量方法来帮助做出管理决策。理决策。(8)(8)人事管理。兵工厂有严密的人事管理人事管理。兵工厂有严密的人事管理制度，严格规定上下班和工间休息的时间，等等制度，严格规定上下班和工间休息的时间，等等1414世纪的威尼斯桨船世纪的威尼斯桨船 在在15881588年西、英海战中的西班牙加莱赛船年西、英海战中的西班牙加莱赛船 美国的美国的“管理运动管理运动”（19世纪末到世纪末到20世纪世纪30年代）年代） 大势所趋。工业革命以后，如何有效地利用技大势所趋。工业革命以后，如何有效
9、地利用技术进步的成果来适应逐渐扩大的工厂规模，已成术进步的成果来适应逐渐扩大的工厂规模，已成为人们关注的焦点，从而促使人们对管理的重视，为人们关注的焦点，从而促使人们对管理的重视，并在实践基础上对管理问题作了一定阐述。并在实践基础上对管理问题作了一定阐述。 铁路先行。铁路是具有现代意义的大型企业。铁路先行。铁路是具有现代意义的大型企业。美国由于开发西部的需要，铁路发展很快，需要美国由于开发西部的需要，铁路发展很快，需要解决很多新问题，采取的很多措施为大型企业的解决很多新问题，采取的很多措施为大型企业的管理提供了经验，促进了管理理论的形成。管理提供了经验，促进了管理理论的形成。 一个火花。美国机
10、械工程师学会的会员享利一个火花。美国机械工程师学会的会员享利唐纳在学会上发表了有关论文，并倡议把管理从唐纳在学会上发表了有关论文，并倡议把管理从工程学中独立出来形成一门学科工程学中独立出来形成一门学科 三次高潮。第一次高潮是三次高潮。第一次高潮是19111911年美国东方铁路年美国东方铁路公司涨价听证会，律师布兰戴斯提出，公司经营公司涨价听证会，律师布兰戴斯提出，公司经营不好是由于管理不善造成的，不好是由于管理不善造成的，“科学管理科学管理”被首被首次公开宣传；第二次高潮是次公开宣传；第二次高潮是19201920年通用汽车公司年通用汽车公司的改组，采用新的组织结构形式的改组，采用新的组织结构形
11、式事业部制，事业部制，靠管理而不是靠技术使公司转危为安并发展壮大靠管理而不是靠技术使公司转危为安并发展壮大起来；第三次高潮是霍桑试验，开辟了管理研究起来；第三次高潮是霍桑试验，开辟了管理研究的新思路的新思路 四个观点。四个观点。“管理运动管理运动”所提倡的观点已普遍所提倡的观点已普遍被人们所接受，即：保存；调研；合作；渐进被人们所接受，即：保存；调研；合作；渐进 老子曰：老子曰：“太上，下知有之，其次亲而誉之，其次太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之，信不足焉，有不信焉！悠兮，畏之，其次侮之，信不足焉，有不信焉！悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓我自然。其贵言，功成事遂，百姓皆谓我自
12、然。”大意是：最好的领导者，部属与他无私交，人们大意是：最好的领导者，部属与他无私交，人们仅仅知道他的存在；次一等的领导，部属亲近他，仅仅知道他的存在；次一等的领导，部属亲近他，而且赞美他；再次一等的，则是让部属畏惧害怕；而且赞美他；再次一等的，则是让部属畏惧害怕；而最差劲的领导者，则是处处被部属看不起，遭而最差劲的领导者，则是处处被部属看不起，遭人蔑视。而且，领导者最重诚信，没有诚信则得人蔑视。而且，领导者最重诚信，没有诚信则得不到部属的信任与效忠。最好的领导者的态度是不到部属的信任与效忠。最好的领导者的态度是悠闲自然的，他不轻易发号施令，对部属多鼓励、悠闲自然的，他不轻易发号施令，对部属多
13、鼓励、少责难，如此而为，则事事顺遂、功成业就，大少责难，如此而为，则事事顺遂、功成业就，大家就会说：家就会说：“我们本来就是这样的。我们本来就是这样的。”老子曰：老子曰：“人法地，地法天，天法道，道法自然人法地，地法天，天法道，道法自然”。这里的这里的“法法”是取法、遵循的意思，不仅道要以自然是取法、遵循的意思，不仅道要以自然为法则，天、地、人都要取法为法则，天、地、人都要取法“自然自然”。老子所说的老子所说的“自然自然”，并非客观世界的大自然，也，并非客观世界的大自然，也非具体存在的东西，而是引申为一种自然而然的状非具体存在的东西，而是引申为一种自然而然的状态；所谓态；所谓“道法自然道法自然
14、”是说道就是其本来的样子，是说道就是其本来的样子，“道道”以它自己的状态为依据，以它内在的原因决定以它自己的状态为依据，以它内在的原因决定其本身的存在和运动，而不必依靠外在其他的原因。其本身的存在和运动，而不必依靠外在其他的原因。老子认为任何事物都要顺应其自身的情况去发展。老子认为任何事物都要顺应其自身的情况去发展。“自然自然”就是道，就是规律，就是法则。就是道，就是规律，就是法则。 老子的论述实际上反映了其学说的精髓和本质，老子的论述实际上反映了其学说的精髓和本质，简言之，在倡导简言之，在倡导“无为而治，道法自然无为而治，道法自然”的思想的思想（二）管理的概念（二）管理的概念“管理就是为在集
15、体中工作的人员谋划和保持一个管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。能使他们完成预定目标和任务的工作环境。” 哈罗德哈罗德孔茨孔茨(Harold Koontz)(Harold Koontz)“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门学科，一种系统化的并到动态的器官；管理是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。处适用的知识；同时管理也是一种文化。” 彼得彼得FF德鲁克德鲁克(P
16、eter F. (Peter F. Drucker)Drucker)“管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。活动。” 小詹姆斯小詹姆斯唐纳利唐纳利(James H. Donnely, (James H. Donnely, Jr.)Jr.)“管理就是通过其他人来完成工作。管理就是通过其他人来完成工作。” 约瑟夫约瑟夫梅西梅西(Joseph Massie)(Joseph Massie)“管理就是决策。管理就是决策。” 赫伯特赫伯特AA西蒙西蒙(Herbert
17、A. Simon)(Herbert A. Simon)“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。” 亨利亨利法约尔法约尔(Henri Fayol)(Henri Fayol)综上所述，管理管理就是： 为实现给定目标，在一定环境下，为实现给定目标，在一定环境下，有效利用、配置给定资源（人、财、物、有效利用、配置给定资源（人、财、物、技术、信息、知识技术、信息、知识）的过程。）的过程。（三）管理的性质（三）管理的性质1.1.有目标，有组织，在一定环境下，使用利用资有目标，有组织，在一定环境下，使用利用资源的过程源的过程2.2.二重性二重性 科学性科学性 社
18、会性社会性3.3.无最优解，只有满意解无最优解，只有满意解满意度准则满意度准则4.4.积累、创新、集成化发展积累、创新、集成化发展（四）管理学的研究对象和内容（四）管理学的研究对象和内容1.1.管理学的特点管理学的特点科学科学性。管理学有别于其它种种专门管理学，性。管理学有别于其它种种专门管理学，它试图从各种不同的组织中概括、抽象、提炼它试图从各种不同的组织中概括、抽象、提炼出共同的东西，并形成系统的理论出共同的东西，并形成系统的理论历史性。管理学是对前人的管理实践、管理思历史性。管理学是对前人的管理实践、管理思想和管理理论的总结、扬弃和发展。割断历史，想和管理理论的总结、扬弃和发展。割断历史
19、，不了解前人对管理经验的理论总结和管理历史，不了解前人对管理经验的理论总结和管理历史，就难以很好地理解、把握和运用管理学就难以很好地理解、把握和运用管理学多样性。管理学广泛运用自然科学、社会科学多样性。管理学广泛运用自然科学、社会科学以及其它现代科学技术成果，属于边缘科学以及其它现代科学技术成果，属于边缘科学实践性。管理学是一门应用性科学，它的理论实践性。管理学是一门应用性科学，它的理论与方法要通过实践来检验其有效性；同时，有与方法要通过实践来检验其有效性；同时，有效的管理理论与方法只有通过实践，才能带来效的管理理论与方法只有通过实践，才能带来实效，发挥其指导实际工作的作用，并在不断实效，发挥
20、其指导实际工作的作用，并在不断反复的实践中，完善管理学的理论和方法反复的实践中，完善管理学的理论和方法 2.2.管理学研究的对象和内容管理学研究的对象和内容管理思想、管理意识、管理观念管理思想、管理意识、管理观念管理理论、管理方法、管理技术管理理论、管理方法、管理技术管理应用、管理实践、管理艺术管理应用、管理实践、管理艺术3.3.学习和研究管理学的重要性学习和研究管理学的重要性管理是有效地组织共同劳动所必需的。从历史上看，经过管理是有效地组织共同劳动所必需的。从历史上看，经过了两次转折，管理学才逐步形成并发展起来。第一次转折了两次转折，管理学才逐步形成并发展起来。第一次转折是泰罗科学管理理论的
21、出现，旨在加强现场作业管理，使是泰罗科学管理理论的出现，旨在加强现场作业管理，使人们开始认识到管理在生产活动中所发挥的巨大作用；第人们开始认识到管理在生产活动中所发挥的巨大作用；第二次转折是第二次世界大战后，人们看到，不依照管理规二次转折是第二次世界大战后，人们看到，不依照管理规律办事，就无法使企业兴旺发达，因此要重视管理人员的律办事，就无法使企业兴旺发达，因此要重视管理人员的培养造就，这促进了管理学的发展培养造就，这促进了管理学的发展管理与科学和技术三足鼎立，是促进现代社会文明发展的管理与科学和技术三足鼎立，是促进现代社会文明发展的三大支柱之一。管理是促进社会经济发展的最基本的、最三大支柱之
22、一。管理是促进社会经济发展的最基本的、最关键的因素。发展中国家经济落后，关键是由于管理落后。关键的因素。发展中国家经济落后，关键是由于管理落后。先进的科学技术与先进的管理是推动现代社会发展的先进的科学技术与先进的管理是推动现代社会发展的“两两个轮子个轮子”，二者缺一不可。管理在现代社会中占有重要地，二者缺一不可。管理在现代社会中占有重要地位位理论感悟和实践积累是优秀管理者的基本素质。判定管理理论感悟和实践积累是优秀管理者的基本素质。判定管理是否有效的标准是管理者的管理成果。通过实践可以验证是否有效的标准是管理者的管理成果。通过实践可以验证管理是否有效，因此，实践是培养管理者的重要一环。而管理是
23、否有效，因此，实践是培养管理者的重要一环。而学习、研究管理学也是培养管理者的一个重要环节。只有学习、研究管理学也是培养管理者的一个重要环节。只有掌握扎实的管理理论与方法，才能很好地指导实践，并可掌握扎实的管理理论与方法，才能很好地指导实践，并可缩短或加速管理者的成长过程。目前我国的管理人才，尤缩短或加速管理者的成长过程。目前我国的管理人才，尤其是合格的管理人才匮乏。十六大提出其是合格的管理人才匮乏。十六大提出“党管人才党管人才”，因，因此，学习、研究管理学，培养高质量的管理者成为当务之此，学习、研究管理学，培养高质量的管理者成为当务之急急学习、研究管理理论是抓住机遇、应对挑战的客观需要。学习、
24、研究管理理论是抓住机遇、应对挑战的客观需要。伴随经济繁荣、社会进步，专业化分工更加精细，社会化伴随经济繁荣、社会进步，专业化分工更加精细，社会化大生产日益复杂，日新月异的经济社会成为一个大生产日益复杂，日新月异的经济社会成为一个“动态动态复杂巨系统复杂巨系统”，需要更加科学的管理。因此，管理在未，需要更加科学的管理。因此，管理在未来的社会中将处于更加重要的地位来的社会中将处于更加重要的地位 三、管理的基本职能计划计划 Planning Planning组织组织 Organization Organization 指挥指挥 Ordering Ordering 协调协调 Coordination
25、Coordination 控制控制 Controlling Controlling（一）计划（一）计划 Planning Planning涵义涵义 广义是指规划；狭义是指实现目标的时间和空间的安排；广义是指规划；狭义是指实现目标的时间和空间的安排；计划包含目标确定，实现的方法和时间的确定计划包含目标确定，实现的方法和时间的确定特性特性目的性。确定了组织目标及各阶段目标目的性。确定了组织目标及各阶段目标首位性。计划联结和启动其他管理职能首位性。计划联结和启动其他管理职能普遍性。计划可分解，涉及各级管理者普遍性。计划可分解，涉及各级管理者效率性。可用成本效率性。可用成本/ /效益衡量效益衡量严肃性
26、。计划一旦确定，必须坚决执行严肃性。计划一旦确定，必须坚决执行创造性。使管理者与组织有机结合，根据组织环境变化创造创造性。使管理者与组织有机结合，根据组织环境变化创造 性地科学制定计划、有效执行计划性地科学制定计划、有效执行计划基本内容基本内容 明确各项工作的具体任务；提出各项活动的明确各项工作的具体任务；提出各项活动的目标；明确为实现目标的工作进度、实施时间；目标；明确为实现目标的工作进度、实施时间；规定执行具体任务的责任与权限等规定执行具体任务的责任与权限等计划编制原则计划编制原则 明晰体现组织目标；切实可行、便于考核；明晰体现组织目标；切实可行、便于考核； 体现弹性与动态性；主次分明、突
27、出重点；体现弹性与动态性；主次分明、突出重点；计划编制程序计划编制程序 资源、机会分析资源、机会分析明确目标明确目标确定可行方案确定可行方案方案优选方案优选指定分解计划、指标指定分解计划、指标编制编制预算预算（二）组织（二）组织 Organization Organization涵义涵义 名名组织是为了实现某一共同目标，经由合作及不同层组织是为了实现某一共同目标，经由合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合次的权力和责任制度而构成的人的集合 动动为使人们能最有效地工作去实现组织目标而明确责为使人们能最有效地工作去实现组织目标而明确责任、授予权力、建立关系和协调人群活动的过程任、授予权力、
28、建立关系和协调人群活动的过程组织结构设计的原则组织结构设计的原则 有效性原则。要求企业组织结构和管理活动富有成效，有效性原则。要求企业组织结构和管理活动富有成效，而不是有碍于企业目标的实现而不是有碍于企业目标的实现 管理幅度与管理层次适宜原则。管理幅度是指管理者能管理幅度与管理层次适宜原则。管理幅度是指管理者能够直接管理下属的可能人数；管理层次是指组织结构的够直接管理下属的可能人数；管理层次是指组织结构的阶次。管理幅度与管理层次呈反比关系，组织结构可分阶次。管理幅度与管理层次呈反比关系，组织结构可分为平式结构和直式结构为平式结构和直式结构统一指挥原则。使上下级之间组成一条等级链，反映了上统一指
29、挥原则。使上下级之间组成一条等级链，反映了上下级的权力、责任和联系渠道；下级只有一个直接领导；下级的权力、责任和联系渠道；下级只有一个直接领导；不允许越权领导、越权接受指令不允许越权领导、越权接受指令责权对等原则。高层管理者拥有决策权及相应责任义务；责权对等原则。高层管理者拥有决策权及相应责任义务；基层管理者拥有执行和监督权，承担相应责任义务基层管理者拥有执行和监督权，承担相应责任义务协调原则。企业愿景与个人目标结合；纵向协调与横向协协调原则。企业愿景与个人目标结合；纵向协调与横向协调统一调统一分工原则。岗位责任制分工原则。岗位责任制平衡原则。对内平衡、对外平衡平衡原则。对内平衡、对外平衡经济
30、性原则。精简、高效、有序经济性原则。精简、高效、有序集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则弹性结构原则。部门结构、人员职责、工作岗位动态管理弹性结构原则。部门结构、人员职责、工作岗位动态管理组织结构设计组织结构设计组织结构的基本构成。决策系统、指挥系统、参谋系统、执组织结构的基本构成。决策系统、指挥系统、参谋系统、执行系统、监督系统和反馈系统行系统、监督系统和反馈系统设计程序。明确组织目标、衍生目标、计划和政策设计程序。明确组织目标、衍生目标、计划和政策确定确定实现既定目标需要的活动（业务内容），并加以分类实现既定目标需要的活动（业务内容），并加以分类基于活动进行部门划分，并考虑可获得的资源
31、基于活动进行部门划分，并考虑可获得的资源赋予部赋予部门领导必要职权和责任门领导必要职权和责任基于职权关系和信息系统将各基于职权关系和信息系统将各个部门纵横交错地连接起来个部门纵横交错地连接起来配备职务人员配备职务人员设计中易出现的错误。计划不正确；忽略人际关系；缺乏授设计中易出现的错误。计划不正确；忽略人际关系；缺乏授权；直线职权与信息系统混淆不清；有权无责、有责无权、权；直线职权与信息系统混淆不清；有权无责、有责无权、错用职权；服务部门职能和使用不当；违反统一指挥与程错用职权；服务部门职能和使用不当；违反统一指挥与程序序典型的典型的组织结构组织结构直线制直线制直线制直线制(Line-syst
32、em)(Line-system)条条组织形式条条组织形式条条组织形式条条组织形式 指挥系统从上级到下级员工，直线联系，是最简单最基本的组织形式厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长特点特点：上下级之间单一联系。适用很多人在同一命令下一起行动。每一指挥者要懂得各种联结缺点缺点：组织内活动复杂时，就不能充分控制下级职员活动在发达国家，只在小企业中采用职能制职能制职能制职能制 Staffing System Staffing System各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构有权向下级下达命令厂长科室科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组职能组特点特点：适用于生产技术比较复杂
33、，管理分工比较细致的企业，要求管理人员素质高缺点缺点：影响集中统一领导。直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制直线管理人员对下级发布命令，指令职能管理人员对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室特点特点：职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等，并给予指导。向上级反映生产经营活动情况和建议，以利于决策前提前提：管理协调的要求高，应用较为广泛矩阵组织，矩阵组织，矩阵组织，矩阵组织， “规划规划规划规划目标目标目标目标” 结构形式结构形式将按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在
34、同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统厂长科室A产品B产品C产品科室科室科室AAAABBBBCCCC特点特点：新项目（产品或工程项目）由专门小组执行，设计、研制、有关职能部门派人参加。人员在不同时期可能变化，但矩阵结构不变，任务完成后也可能被解散。缺点缺点：人员受双重领导，容易产生矛盾事业部事业部事业部事业部定义定义：按产品（或地区）组成一个组织单位，称为事业部。特点特点：从材料购买销售，一整套完成事业责任的公司内体制，各事业部独立核算，生产销售。等同于一个独立企业。采用了分权制。有多种形式：部分过渡型，调整机能型，利润责任型，独立核算型。董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事
35、业部3总务人事财务技术采购生产销售超事业部超事业部：在事业部上面又多一个层次来管理事业部，总经理和董事会直接管理若干超事业部事业部优点事业部优点：可发挥企业积极性、灵活性；高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策；有利于各事业部之间的竞争；有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率；明确责任和成绩事业部缺点事业部缺点：管理层次多，机构增大，管理费用增加；容易产生本位主义；事业部间沟通不畅（三）指挥（三）指挥 Ordering Ordering涵义涵义按照孔茨等管理学家的观点，指挥是对人们施按照孔茨等管理学家的观点，指挥是对人们施加影响的艺术过程，从而使人们情愿地、热心加影响的艺术过程，从而使人们情
36、愿地、热心地为实现组织的目标而努力地为实现组织的目标而努力包括三层涵义：指挥的本质是影响力；指挥是包括三层涵义：指挥的本质是影响力；指挥是对人们施加影响的艺术过程；指挥的目的在于对人们施加影响的艺术过程；指挥的目的在于实现组织的目标实现组织的目标指挥含有决策的意思，包括战略决策、战术决指挥含有决策的意思，包括战略决策、战术决策、执行决策策、执行决策指挥的核心是获得权力指挥的核心是获得权力权力和职权是两个概念权力和职权是两个概念职权是指经由一定的正式程序赋予某一职位的权职权是指经由一定的正式程序赋予某一职位的权利，如强制权、法定权、奖惩权等利，如强制权、法定权、奖惩权等权力是指基于个人自身的某些
37、特殊条件而形成的权力是指基于个人自身的某些特殊条件而形成的影响力，是改变个体和群体行为的能力，如专影响力，是改变个体和群体行为的能力，如专长权、魅力权、示范权等。长权、魅力权、示范权等。职权是实现职责的必要条件，但拥有职权不一定职权是实现职责的必要条件，但拥有职权不一定能实现职责，因为职权的贯彻实施还取决于下能实现职责，因为职权的贯彻实施还取决于下属的接受程度和主动配合程度。属的接受程度和主动配合程度。领导者的一般能力结构领导者的一般能力结构领导力领导力LeadershipLeadership倡导能力倡导能力(Advocacy)(Advocacy)管理能力管理能力(Management)(Ma
38、nagement)分析能力分析能力(Analysis)(Analysis)分权与集权是指挥成功的关键分权与集权是指挥成功的关键指挥的基本内容指挥的基本内容 先行先行 沟通沟通 指导指导 营造氛围营造氛围 奖惩奖惩实施并监控决策实施并监控决策明确目标明确目标界定问题界定问题提出备选方案提出备选方案评估并选择评估并选择最优方案最优方案企业外部企业外部市场环境市场环境约束约束组织和投组织和投入要素的入要素的限制限制 管理决策的一般程序管理决策的一般程序形势判断形势判断1 1原因分析原因分析2 2制定决策制定决策3 3计划分析计划分析4 4创新发展创新发展5 5（四）协调（四）协调 Coordinat
39、ion Coordination涵义涵义人与人之间传达思想、交换情况和协调相互间行人与人之间传达思想、交换情况和协调相互间行动以实现组织目标的过程。或者说，将信息、观动以实现组织目标的过程。或者说，将信息、观念、思想传递给他人，并使其作出适当的反应的念、思想传递给他人，并使其作出适当的反应的过程。过程。在计划、组织中进行协商和调整，避免冲突、团在计划、组织中进行协商和调整，避免冲突、团队精神队精神Team WorkTeam Work协调可提供充分明确资料；是正确决策的前提和协调可提供充分明确资料；是正确决策的前提和基础；是组织成员统一思想和行动的工具；是成基础；是组织成员统一思想和行动的工具；
40、是成员之间、领导之间建立良好人际关系的关键；是员之间、领导之间建立良好人际关系的关键；是领导激励下属的途径；是企业与外部联系的桥梁领导激励下属的途径；是企业与外部联系的桥梁协调沟通的障碍协调沟通的障碍语言障碍，导致理解差异；环节过多，引发信息损语言障碍，导致理解差异；环节过多，引发信息损耗；信息协调中的偏见、猜疑、恐惧和威胁等；耗；信息协调中的偏见、猜疑、恐惧和威胁等；地位差异、渠道不畅，妨碍交流；地理障碍；信地位差异、渠道不畅，妨碍交流；地理障碍；信息超负荷；其他扰动因素等息超负荷；其他扰动因素等解决方式：组织成员应具备协调的操作知识；使用解决方式：组织成员应具备协调的操作知识；使用简单直接
41、的语言或重复性语言；通过反馈来检验简单直接的语言或重复性语言；通过反馈来检验接受者是否正确理解信息；尽量采用双向协调，接受者是否正确理解信息；尽量采用双向协调，如建立建议系统和申述系统等；多种协调渠道同如建立建议系统和申述系统等；多种协调渠道同时使用；营造一种支持性、值得信赖和诚实的组时使用；营造一种支持性、值得信赖和诚实的组织氛围；与下级一起指定共同目标，并定期予以织氛围；与下级一起指定共同目标，并定期予以评估评估协调与沟通的艺术协调与沟通的艺术打开窗户打开窗户独家买卖独家买卖中东领土争端中东领土争端（五）控制（五）控制 Controlling涵义涵义管理者对下属或下属对自己的业绩衡量和采取
42、的对管理者对下属或下属对自己的业绩衡量和采取的对计划目标所必要的纠偏措施计划目标所必要的纠偏措施控制的条件控制的条件被控制对象必须存在多种发展的可能，并且事物发被控制对象必须存在多种发展的可能，并且事物发展的目标状态在各种可能性中是可以选择的；控展的目标状态在各种可能性中是可以选择的；控制的目的是使变动的可能性空间缩小，通过控制制的目的是使变动的可能性空间缩小，通过控制活动前后空间变化程度的可能性来衡量控制能力活动前后空间变化程度的可能性来衡量控制能力的大小的大小管理控制的特征管理控制的特征适应工作性质，控制应反映使用者的实际需要；适应工作性质，控制应反映使用者的实际需要；快速确定偏差，要求采
43、用合适的检测方法；快速确定偏差，要求采用合适的检测方法；控制必须具有预见性；控制必须具有预见性；必须对控制进行战略定位；必须对控制进行战略定位；控制应具有灵活性、经济性，并易于理解；控制应具有灵活性、经济性，并易于理解；控制方案应包含纠偏措施控制方案应包含纠偏措施管理控制的步骤管理控制的步骤确定控制标准确定控制标准首先制定计划，依据计划建立一套控制标准，即可首先制定计划，依据计划建立一套控制标准，即可考核的完整目标体系考核的完整目标体系根据标准衡量执行情况根据标准衡量执行情况凭借可靠的测量手段，准确测定执行情况，再通过凭借可靠的测量手段，准确测定执行情况，再通过与标准比对得到正式的偏差与标准比
44、对得到正式的偏差纠正偏差纠正偏差找出偏差产生的原因及责任人，并对偏差做出迅速找出偏差产生的原因及责任人，并对偏差做出迅速的纠正的纠正控制的关键点控制的关键点控制的关键点是工作中的局限因素或比其他因素更控制的关键点是工作中的局限因素或比其他因素更能清晰地反映计划是否有效实施的节点。能清晰地反映计划是否有效实施的节点。关键点控制和例外控制。关键点控制和例外控制。控制的关键点要有一定的标准，要求定量标准化，控制的关键点要有一定的标准，要求定量标准化，如成本标准、资本标准、收益标准、程序标准、如成本标准、资本标准、收益标准、程序标准、和无形标准（针对广告、会计）等和无形标准（针对广告、会计）等员工的自
45、我控制员工的自我控制自我管理（无为而治）自我管理（无为而治）美国流行无缺点运动（美国流行无缺点运动（zero defects）管理职能的经典论述管理职能的经典论述管理职能管理职能 计计 组组 指指 控控 协协 人人 沟沟 激激 决决 创创 提出者提出者 划划 织织 挥挥 制制 调调 事事 通通 励励 策策 新新 法约尔法约尔(1916) (1916) 戴维斯戴维斯(1934) (1934) 古利克古利克(1937) (1937) 布雷克布雷克(1947) (1947) 孔茨等孔茨等(1955) (1955) 梅梅 西西(1964) (1964) 希克斯希克斯(1966) (1966) 特特 里
46、里(1972) (1972) 管理的基本过程管理的基本过程计划计划: : 制定目标及目标实施途径（做做什什么及怎么做？么及怎么做？）组织组织: : 实现资源和活动的最佳配置（通通过过什么来做？什么来做？）控制控制: : 衡量实际工作,矫正偏差（到到底底做做得怎么样？得怎么样？）指挥指挥: : 激励组织成员完成组织目标（如如何何做得更好？做得更好？）管理层次与管理职能管理层次与管理职能高层管理中层管理基层管理计计划划组组织织指指挥挥控控制制管理层次与管理技能管理层次与管理技能 人际关系技能人际关系技能 概念性技能概念性技能 技术性技能技术性技能高层管理人员高层管理人员 中层管理人员中层管理人员
47、基层管理人员基层管理人员（六）管理激励（六）管理激励人性的基本假设人性的基本假设伦理学伦理学: :道德人道德人管理学管理学: :受雇人、社会人、自我实现人、复杂受雇人、社会人、自我实现人、复杂 人、知识人、创新人人、知识人、创新人社会学社会学: :社会人社会人经济学经济学: :经济人、自利人、理性人经济人、自利人、理性人理性选择（理性选择（rational choicerational choice） “完全理性完全理性”Adam SmithAdam Smith“有限理性有限理性”和和“过程理性过程理性”Herbert A.SimondHerbert A.Simond一元普通纸币的特殊拍卖提供恰当的提供恰当的激励激励是最基本的管理问题是最基本的管理问题 外星人的困惑外星人的困惑 自利人与自我激励自利人与自我激励 激励的普遍性激励的普遍性 激励的可持续激励的可持续Thank you for your attention
