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1、薪酬管理 文跃然中国人民大学劳动人事学院 目录 第一部分 课程安排第二部分 薪酬导论第三部分 战略与薪酬第四部分 基本薪酬第五部分 奖金管理第六部分 员工福利 问题与时间安排 导论 10分钟问题1 薪酬如何与战略联系在一起 50分钟问题2 如何选择基本薪酬的决定基础 50分钟问题3 如何保证薪酬的外部公平性 10分钟问题4 如何确定薪酬结构 50分钟问题5 奖励什么 50分钟问题6 奖励多少 20分钟问题7 如何奖励 40分钟问题8 如何使福利体系符合法律要求 5分钟问题9 如何发挥福利的人力资源管理功能 15分钟问题10 如何设计一套好的薪酬制度 30分钟 导论 从历史看薪酬概念薪酬的3个方
2、面及其管理的三个子系统薪酬管理的问题分类 问题1 如何将战略与薪酬联系在一起考虑 1 为什么要将战略与薪酬联系在一起 2 理解人力资源战略 两种看法3 战略薪酬问题有哪些 问题2 基本薪酬的支付基础选择 1 通常的三种支付基础 职位价值 能力和绩效 1 基于职位价值的操作要点 职位评价 2 能力工资的操作要点 能力从哪里来 能力如何评价 能力如何与薪酬联系在一起 3 绩效工资在基本薪酬中的运用 绩效加薪2 各自的优缺点3 各自的适用范围讨论 您的工资选对了支付的基础吗 问题3 如何保证工资的外部公平性 薪酬调查的目的薪酬调查方法薪酬调查结果如何选择适合企业的薪酬水平战略 讨论 1 如果没有薪酬
3、调查 薪酬体系会有什么问题 你们公司有薪酬调查吗 2 你们公司的薪酬水平战略是恰当的吗 问题4 如何设计薪酬结构 1 4个基本概念2 薪等的基本问题及其解决3 薪级的基本问题及其解决4 宽带化的问题 问题5 凭什么支付奖金 1 奖金的性质 对超出绩效标准的支付2 一个企业之所以有事情要做的三个原因 1 战略实施 2 流程运转 3 问题解决3 奖励三件事 战略超绩效 流程超绩效 解决问题超绩效 会表现在3个层面 高层 部门和基层员工 问题6 如何奖励 1 高层奖励方法 基于战略的奖励 如平衡记分卡 股权奖励等等 2 部门奖励 复杂 基于战略 流程和问题解决的综合体 主要的方法 部门记分卡 团队的
4、收益分享计划 成本节省计划 3 个人奖励 基于职位效率 主要方法 计件工资率 分红 4 特殊人员的奖励计划 销售人员 高层管理人员计划 科研人员奖励 一个案例 某某公司的团队奖励计划 公司背景主要目标1 销售部门的目标 传统产品的市场份额从6 到10 以缩短与市场上的领导者之间的距离 2 生产部门的目标 提高产品质量和降低生产成本 3 研发部门的目标 提高传统产品的稳定性 开发更高性能的产品 销售部门的团队奖励计划 1 不能实行个人奖励计划的原因 1 销售的产品需要很多人的共同努力 如市场策划 竞标 发展客户关系 技术咨询与维护等等 因此销售的业绩很难严格确定到个人头上 2 产品销售周期长 且
5、产品销售额很大 如果实行个人奖励计划 有的时候个人没有收入 有的时候却收入过大 2 必须考虑个人业绩的原因 1 个人是否努力对销售业绩有直接的影响 2 个人的销售能力对销售业绩又直接的影响 基本设计思想1 销售人员的激励报酬是一种基于既考虑团队业绩和也考虑个人业绩的混合制度 2 主要问题 1 销售人员激励报酬的决定因素 考核因素 2 销售人员的业绩标准 3 销售人员的奖励水平a 总水平b 占个人收入的比重c 与其他部门相比 4 发放周期3 主要难题 1 个人业绩与团队业绩的权重比较难于确立 2 销售团对于其它团队的奖金比例难于确定 3 团队应该得到多少总的奖金数量比较难于确定 问题7 奖励多少
6、 1 绝对量原则2 相对量的决定 1 比重 2 与对手的比较 问题8 法定福利 1 福利的性质2 福利的演变3 法定福利的主要形式4 如何符合法律要求 问题9 自主福利的人力资源管理功能 1 自主福利是什么 2 一个被忽略的问题 福利的人力资源管理功能3 如何使福利发挥人力资源管理功能 1 理解战略与人力资源战略并将福利与人力的吸纳 保留和激励相联系 2 自助式福利 3 将福利与绩效相联系 问题10 如何设计薪酬制度 1 制度检测方法2 制度化的两个根本手段3 一些其他的制度问题 1 薪酬调整机制 依据与频率 2 特殊人才的个案与整体制度的关系 3 制度化与文化冲突 目录 第一部分 课程安排第
7、二部分 薪酬导论第三部分 战略与薪酬第四部分 基本薪酬第五部分 奖金管理第六部分 员工福利 1 什么是薪酬 3个角度 货币报酬和非货币薪酬 2 薪酬问题的产生企业要做事 做事要雇人 雇人要给钱 如何给钱 3 工资问题的框架及其基本问题可以从两个角度理解 理论和管理4 工资管理问题的重要性关系到工资体系的竞争力 同样的花费是否带来更高的劳动产出 5 中国的目前的工资问题 整体问题和企业的问题 什么是薪酬 不同时期的含义 变化的和不变的 变化的 内容不断拓宽 Wage salary compensation totalrewards 不变的 劳动所得 不劳动者不得食 Laborincome 三个角
8、度 社会 企业和个人 货币报酬和非货币报酬 工资问题的基本框架 把握工资问题的两个视角 工资理论和工资管理 历史上的研究主要关注的问题 理论与管理理论 供求理论 边际市场率理论 人力资本理论 集体谈判理论 按劳分配理论管理 主要是技术性的研究 怎么进行管理的技术 理论讨论关注的问题 1 工资的性质2 工资的决定机制在某种程度上 劳动经济学 是一本讨论工资的性质和决定机制的书 重要的理论回顾推荐一本书 经济思想史 比较全面地回顾了经济思想的发展历史 用工资理论来分析一个社会问题 中国现代乞丐 1 中央电视台2月16日的经济半小时栏目报道的一个触目惊心的故事 2 如何从经济学的角度来理解 3 李嘉
9、图关于英国平民法的看法 亚当斯密的理论 1 工资是劳动的价格 劳动是财富的源泉之一2 工资差别在以下情况下是合理的职业的培训费用多少 牧师的例子职业的风险 建筑工人职业的声誉 公务人员和清洁工职业的责任 医生和律师3 补差性的工资差别与非补差性的工资差别 支持自由竞争 维持生存工资理论 工资等于工资基金除以人口数 当工资增加时人口数量会增加 工资下降 工资下降导致人口数量减少 人口数量减少导致工资增加 工资增加又导致人口增加 工资减少 工资只能等于维持生存的水平 边际生产率工资理论 供给和需求决定工资理论 集体谈判工资理论 薪酬管理的基本框架 Compensation basicsalary
10、incentives benefitsBasicSalary 报酬中的固定不分 IncentivePay 报酬中的变动部分Benefits 与劳动能力和绩效没有什么关系关系的收入 基本问题及其拓展 提炼十大问题 1 应该采取什么工资策略以配合企业的策略 2 如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬 3 如何保证外部公平性 4 如何确立报酬结构 5 凭什么支付奖金 6 支付多少奖金 7 如何支付奖金 8 如何设计一套符合法律的福利体系 9 如何设计一套补充付利息统以发挥福利的人力资源管理功能10 如何使工资体系制度化 工资管理问题的重要性 每一个组织都应该争取获得竞争优势 获得竞争优势必须有两
11、个基本的前提 做正确的事情和把事情做正确 做正确的事情涉及到做什么的问题 把事情做正确涉及到如何做事情的问题 一个企业的如何做事情 包括很多的基本方面 其中一个重要的方面是如何用人来做事情 如何用人的本质是 如何使人力资源成为企业获得优势的来源 薪酬是人力资源管理体系中的一个很重要的方面 支付薪酬的目的在于至此人力资源系统 最终帮助企业获得竞争优势 目前中国的工资问题 政府及其事业单位的问题企业问题农民工问题 农民歧视 讨论 瑞士中国使馆的售货亭农民为什么贫穷 在中国研究工资理论和管理的重要性 中国有很多工资问题 需要理论解释1 公务员工资问题2 企业领导人的工资问题3 学术界人士的工资问题4
12、 工资的社会功能问题5 企业内部工资问题 管理技术问题 6 中国工资支付的10大趋势7 如何把西方的知识与中国具体实践想结合 现实与趋势 目录 第一部分 课程安排第二部分 薪酬导论第三部分 战略与薪酬第四部分 基本薪酬第五部分 奖金管理第六部分 员工福利 1 为什么要提到战略 2 战略是什么 3 如何理解人力资源战略 4 如何理解薪酬战略 1 如何匹配人力资源战略 2 如何提升企业的核心能力 3 三种薪酬水平战略 4 产业阶段与薪酬战略 5 文化与薪酬战略 什么是战略 战略是 一个企业的目标和达成目标的手段 Strategy dorightthings dothingsright 战略是差异化
13、的选择 波特 战略是对影响绩效的最重要因素的认定和改进 PIMS 战略是对治理结构 资源 企业领导和产品与服务四个方面存在的问题的认定和改进过程 GREP 战略是内部能力的认定并用能力决定方向和手段的决策 HamelandPrapalad 战略的5个基本问题及其解决思路 战略的5个基本问题1 行业选择 五要素分析法 2 产品选择 波士顿矩阵 3 定位选择 资源与能力分析法 4 竞争方式选择 关键竞争要素分析法 5 内部最优方式的选择 流程与价值链分析法 人力资源战略的两种分析方法 1 基于竞争优势的2 基于核心能力的3 基于grep分析框架的 薪酬战略 支撑 框架 能力 框架 Wen s分析框
14、架 薪酬匹配矩阵 薪酬与文化 如何制定一个企业的战略 行业分析 通过五种要素分析判断一个行业的好坏与机会环境分析 PEST 判断一个企业所面临的各种环境企业的SWOT分析 看一个企业的优势 劣势机会和威胁GREP分析 检查一个企业内部的竞争力提出战略设想与战略实施步骤 目录 第一部分 课程安排第二部分 薪酬导论第三部分 战略与薪酬第四部分 基本薪酬第五部分 奖金管理第六部分 员工福利 一 基本薪酬支付基础选择 一 导论 二 基于能力与技能的薪酬支付 三 基于职位价值的薪酬支付 一 导论 1 定义 根据handbookofcompensationmanagement一书的定义 基本薪酬是 wag
15、eprovidedtoemployeebeforeanyadd onsuchasshiftdefferencial performanacebonus clothingallowance orovertime 2 基本薪酬的三种支付方式3 为什么要有不同的支付方式 基本薪酬的三种支付方式 1 payforjob 根据个人从事的职位的价值支付的报酬2 payforcompentenceorpayforperson 根据个人的技能 知识和行为支付的报酬3 payforperformance 根据个人的业绩支付的报酬 为什么要有不同的支付方式 1 不同的方式有各自的缺点职位支付 1 客观准确评价职位
16、的价值是不容易的 2 按照职位价值来支付 不利于企业用能力来获得竞争优势 3 过于僵化 不利于工作的多样性 能力工资 1 同职位的人可能收入不一样 导致内部不公平 2 成本上升压力大 绩效工资 1 有些工作的绩效根本不能衡量 2 工资的稳定性太小 3 可能忽略长期贡献 二 能力工资 1 能力是什么 2 如何根据企业的需要确定企业所需要的能力 3 如何确定能力的价格 4 能力工资的优点与缺点5 一个案例 一个报社的能力工资体系 如何确定能力的价格 1 基于任职资格的定价方法A 先确定任职资格等级 B 确定每一等级的市场价格 如技术一级的小时工资率10小时 技术二级的小时工资率22元 问题 如何保持外部公平性 2 基于技术模块的定价原则A 先确定个技术等级所需要的技能模块 B 确定每一个技术模块的价格 如基本技能模块 每小时10元 外加技术模块 每小时12元 外加技术模块 每小时13元 3 通过职位评价体现能力 4 通过角色体现能力 如何确定企业所需要的能力 包括核心能力 从战略实施从流程有效运转从解决当前的主要问题 能力是什么 没有统一的定义1 hanmelandprahalad2 为了
