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1、目录 第一章系统的说明和制度制订 1 第二章系统工具原理 技术要点 21 2 1 绩效考核的基本概念 21 2 2 如何提取绩效考核指标 22 2 3 如何选取关键绩效指标 42 2 4 如何对员工品行进行考核 44 2 5 如何对员工能力和态度进行考核 59 2 6 如何对上山型岗位进行考核 66 2 7 如何对平路型岗位进行考核 75 第三章 系统使用的办法 86 3 1 绩效考核方法概述 86 3 2 五星级考核法 89 第四章 系统使用的流程 99 4 1 开展工作分析 99 4 2 列出绩效指标库 100 4 3 列出目标 100 4 4 找出品行指标 102 4 5 薪酬与绩效的结
2、合 102 4 6 形成绩效考核制度 102 第五章 系统责任人 103 第一章 系统的说明和制度制订 什么是绩效 绩效 从管理学的角度看 是组织期望的结果 是组织为 实现其目标而 展现在不同层面 上的有效输出 它包括个人绩 效和组织绩效 两个方面 从实际操作的角度理解 绩 效的真正含义如图右所示 绩就是业绩 效就是效率 效果 态度 品行 行 为 方法 方式 效是一种行为 什么是绩效考核 绩效考核 就是按照一定的标准 采用科学的方法 对企业员工的品德 工作绩效 能力和态度进行综合的检查和评定 以确定其工作业绩和潜力的 管理方法 绩效考核是绩效管理的重要组成部分 绩效考核的目的是什么 达成目标
3、挖掘问题 分配利益 绩效 业绩效果 利润目标管理成熟度 奖金行为 个人 组织 促进成长 什么是绩效管理制度 绩效管理制度是以制度的形式规定企业绩效考核的原则 方法 绩效工资 的计量标准等 附 绩效管理制度 示例 公司绩效考核制度 目 录 第一章 总则 第二章 考核方法 第三章 月度考核 第四章 年度考核 第五章 绩效奖金分配 第六章 考核组织与申诉处理 第七章 附则 第一章 总则 第一条第一条 为提高 公司基础管理水平 建立科学的现代管理制度 充分调动 员工的积极性和创造性 使员工紧紧围绕 公司的发展目标 高效地完成工作任务 根据 公司目前的实际情况 特制定本管理办法 第二条第二条 适用范围
4、本办法适用于 公司 除总裁外 全体员工 第三条第三条 考核目的 1 通过目标逐级分解和考核 促进 公司经营目标的实现 2 通过考核合理计酬 提高员工的主观能动性 3 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作 4 通过考核规范工作职责和工作内容 提高 公司的整体管理水平 5 通过评价员工的工作绩效 能力和品行 帮助员工提升自身工作水平和综合 素质水平 从而有效提升 公司的整体绩效和整体员工素质 第四条第四条 考核原则 1 以提高员工绩效为导向 2 定性考核与定量考核相结合 3 公平 公正 公开原则 第五条第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面 1 月度绩效奖金的发放 2 年
5、度绩效资金的发放 3 薪酬等级的调整 4 岗位晋升及调整 5 员工培训安排 6 先进评比 具体实施方法参照 公司薪酬管理制度 第二章 考核方法 第六条第六条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核 月度考核于每月的 1 5 日内完成上月的考核 年度考核于次年元月 25 日前完成 第七条第七条 月度绩效考核 绩效是指被考核人员所取得的工作成果 考核员工本职工作任务完成的情况 包 括每个岗位的岗位职责指标和 公司年度任务分解到部门及岗位的指标 月度考核的考核工具为 绩效工作手册 集工作目标设定 绩效指标 工作记 录 晋升降级标准 离职标准于一体 明晰以下七个问题 1 岗位名称 2 与岗位记录的距离
6、3 晋升的方向 4 达到降级的情形 5 个人的目标 6 岗位的考核指标及现有工作进度 7 员工被辞退的标准 第八条第八条 绩效考核评分 考核表中的所有量化的考核指标均按照 110 分 满分为 110 分 评分 对于不 能量化的考核指标 按照 A B C D 四个评分等级评分 具体定义和对应关系如 表 1 表 1 评分等级定义和分数表 等级 ABCD 超出目标 优 达到目标 良 接近目标 基本合格 远低于目标 差 定义 实际表现显著超 出预期计划 目 标或岗位职责 分工要求 取得 特别出色的成绩 实际表现达到预 期计划 目标或 岗位职责 分工 要求 取得比较 出色的成绩 实际表现基本 达到预期计
7、划 目标或岗位职 责 分工要求 有不足或失误 实际表现未达 到预期计划 目 标或岗位职责 分工要求 有 重大失误 得分110 9595 8080 6060 0 第九条第九条 年度考核 为全方位考核员工 更好地选拔和任用 在年度考核时增加能力考核和品行 考核 一 能力考核 能力考核分值计入年底绩效考核总分值内 考核主体 指标与所占比例如表 2 所示 表 2 能力考核说明 考核对象考核主体考核指标所占比例 中心总监总经理1 人际交往能力 2 影响力 3 领导能力 4 沟通能力 5 判断和决策能力 6 计划和执行能力 7 知识学习能力 20 部门经理直接上级 中心总监 人力资源部 1 人际交往能力
8、2 影响力 3 领导能力 4 沟通能力 5 判断和决策能力 6 计划和执行能力 7 知识学习能力 20 基层管理人 员 直接上级 人力资 源部 1 沟通理解能力 2 计划和执行能力 3 专业技能 4 知识学习能力 20 一般员工直接上级 人力资 源部 1 沟通理解能力 2 计划和执行能力 20 3 专业技能 4 知识学习能力 二 品行考核 品行考核是决定员工晋级与否的重要参考指标 其考核主体为直接上级 人 力资源部 不同层级 岗位的人员品行考核重点有所不同 具体如表 3 所示 表 3 品行考核说明 岗位类别所考核品行包含岗位 营销管理人际关系 职业化 成长认知 以客户为中心 含营销总监 营销经
9、理 客户经理 营销人员主动 决策 以客户为中心 含销售代表 客服代表 生产管理创新 指挥 职业化 含生产总监 生产总监助 理 质检主管 采购人员清财 慎独 人际关系 主动 含物流经理 采购主管 采购员 职能管理人员承担责任含总经理助理 人力资源 团队合作 领导力 公平 经理 后勤经理 财务经理清财 商业保密 学习力 财务人员清财 学习力 真实 第十条第十条 考核指标的设立 一 工作绩效考核指标一般为 3 5 个 结合岗位自身职责与公司各层次目标制 定 选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标 二 工作绩效指标由上 下级共同协商制定 报上一级主管领导审批后实施 三 工作绩效考
10、核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定 并报上一级主 管领导批准方可生效 如有争议 考核管理委员会有最终裁决权 第十一条第十一条 等级评分 考核得分的分值其分布应呈正态分布规律 即考核为最好和最差的占少数 考 核为一般和中等的为多数 其中各层级人员个人等级评定比例分布如下 一 各部门负责人等级评定 通过加权计算部门负责人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分 得到 部门负责人的个人综合得分 人力资源部将考核得分进行排序 考核委员会根据当 月 公司总体经营状况确定优 良 基本合格和差的比例 但不能突破以下比例限 制 表 4 月度考核综合评定和年度绩效评定等级比例限制表 等级比例限制 人员类别
11、 优良基本合格差 评定人 部门负责人 10 考核委员会 二 基层管理人员和一般员工等级评定 通过加权计算基层管理人员考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分 得 到一个大部门内的基层管理人员和一般员工的个人综合得分 直接上级将考核得分 进行排序并根据当月本部门目标完成状况和得分分布确定优 良 基本合格和差的 比例 但不能突破以下比例限制 表 5 月度考核综合评定和年度绩效评定等级比例限制表 等级比例限制部门划分 人员类别 优良基本合格差 评定人 营销中心基层管理人员 一般员工 10 中心总监 人力资源部 生产中心基层管理人员 一般员工 10 中心总监 人力资源部 后勤部 人力资源 部 财务 中
12、心 基层管理人员 一般员工 10 各部门负责 人 第十二条第十二条 综合评定个人等级 部门评定等级与考核系数的对应关系 表 6 综合评定等级与考核系数对应表 月度 年度 综合评定等级优良基本合格差 对应分值95 11080 9560 800 60 个人考核系数 1 11 00 90 第十三条第十三条 人力资源部门将考核结果整理归档 根据个人得分系数与部门得分 系数计算员工的月度绩效工资 年底奖金 具体绩效奖金发放标准见 绩效奖金发 放 第三章 月度考核 第十四条第十四条 公司 除总裁之外 的全体员工均需进行月度考核 第十五条第十五条 月度考核在下个月的 1 5 日完成 由考核主体同时逐级进行考
13、核 第十六条第十六条 月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据 具体详见第五章 绩效奖金分配 同时 作为年度考核的基础数据 第十七条第十七条 月度考核以 工作绩效手册 评分为主 以日常考核对其做补充和 完善 日常考核的考核主体为人力资源部和直接上级 日常考核采用扣分制 扣分 落实到责任人 一般员工 含主管 元 分 经理以上 含经理 元 分 第十八条第十八条 月度考核使用工具为 工作绩效手册 公司于每月 20 日召开本月 计划会 对各中心 各部门分配工作任务 21 25 日各岗位制定下月 工作绩效手 册 26 28 日各岗位直接上司对下属的 工作绩效手册 进行审核确认后 正式公 布 并报人力资源
14、部备案 在管理过程中依据考核表逐级管理 逐级考核 人力资源管理部门辅助监督 并对考核结果进行记录 下月月初 1 号 5 号 召开月度总结会议 并完成考核结果汇总与工资核算 工作 第十九条第十九条 考核基本程序 1 各级考核主体逐级进行考核评分 2 人力资源部统计汇总后形成考核报告 经考核管理委员会审核 3 审核后的考核结果反馈到各部门 由各部门负责人将最终考核结果反馈给 相关被考核人并对工作成绩肯定或提出业绩改进方向 月度考核的具体流程见附图 图 3 1 月度考核流程图 考核过程中上级和下级视情况调整考核指标 各部门将考核结果报人力资源部 是 人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核 人力资源
15、部将考核结果反馈给各部门 各相关负责人根据考核结果 与员工进行沟通 并帮助员工制定改进计划 员工是否接受 受 考核申 诉流程 月度考核结束 否 第四章 年度考核 第二十条第二十条 每年元月 16 20 日间同步开展各级人员能力考核和品行考核 元月 30 日前完成年度考核的统计分析工作 年度计划的制定于 12 月 10 日启动 12 月 25 日完成 各中心 各部门 于 12 月 10 日提交下年度工作计划及目标 经公司总经理批准后执行 第二十一条第二十一条 个人年度考核 一 个人年度综合考核 主要是对员工本年度的业绩绩效 工作能力进 行全面综合考核 业绩绩效考核不再单独进行 以全年月度考核为基
16、础得出年 度绩效考核综合得分 年度年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进 行评价 作为晋升 岗位调动以及培训的依据 能力考核占年度考核的总比重 为 20 年度绩效考核作为计算年底奖金的依据 二 对在 公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工 经考核 管理委员会批准可以不参加年度考核 考核结果视为良 第二十二条第二十二条 个人年度考核步骤 个人年度考核过程分为以下几个步骤 一 个人年度考核增加能力考核指标 年度考核的具体得分为 个人年度绩效考核综合得分 每月考核综合得分 12 个人年度综合考核得分 每月考核综合得分 12 80 年度能力考核 得分 20 二 参加年度考核的部门负责人 由其直接上级在每年度元月 16 20 日对有关能力指标评分 三 参加年度考核的高层管理人员 由总经理在每年度元月 16 20 日 对有关指标评分 四 参加年度考核的其他员工 由其直接上级在每年度元月 16 20 日 对能力有关指标评分 五 年度考核评定于下一年度元月 20 日完成 并汇总到人力资源管理部 门 第二十三条第二十三条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降 工资等级升降
