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1、工具与方法 概述与基本框架 1 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物 任何一个有才之士都能获得这种能力 有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力 反而会助长灵感及创造力的产生 2 目录 分析工具之1 波士顿矩阵分析工具之1 波士顿矩阵 续 分析工具之2 通用电气矩阵分析工具之3 市场吸引力矩阵分析工具之4 关键成功因素分析 KSF 分析工具之5 波特的行业结构模型分析工具之6 结构 行为 业绩模型 S C P 分析工具之7 波特的价值链分析工具之8 三层面论分析工具之9 内部因素评价矩阵 IFE 分析工具之10 外部因素评价矩阵 EFE 分析工具之11 内部 外部矩阵 IE 分析工具
2、之12 战略地位与行动评价矩阵分析工具之13 大战略矩阵分析工具之14 定量战略计划矩阵分析工具之15 竞争态势矩阵 CPM 分析工具之16 SWOT矩阵分析工具之17 逻辑树 问题树 分析工具之18 七步成诗法交流沟通工具之1 用幻灯片说故事交流沟通工具之2 3 分析工具之1 波士顿矩阵 低 高 高 相对市场份额 市场增长 低 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定 哪些产品宜于投资 宜于操纵哪些产品以获取利润 宜于从业务组合中剔除哪些产品 从而使业务组合达到最佳经营成效 明星 金牛 问题 瘦狗 确定某单位精确的市场实际占有率 该方法可用于分析产品 企业单位或其他要分析的单位 就每一个要分析的产品
3、或企业单位收集其年销售额 年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品 企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上 建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品 企业单位业绩的假设 对公司业务组合进行评估 4 分析工具之1 波士顿矩阵 续 问题 明星 瘦狗 金牛 高 低 低 高 市场增长 相对市场份额 高增长 高相对份额 处于产品生命周期的成长阶段 尽管现金流动性强 却可能难以满足市场迅速扩张的需要 在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金 可用于投资明星产品和问题产品 若一个成长中的市场所占相对份额低 意味着现金流动
4、较差 需相当数量的现金以维持份额 在问题产品上投资可能增加相对份额 在缓慢成长的市场上的低相对份额产品 由于竞争地位差 其现金流动慢 还常常出现负数 可以考虑放弃该产品 把资金转而投向问题产品和明星产品 5 分析工具之2 通用电气矩阵 缺乏无形资产 只有一些无形资产 有关键无形资产 行业吸引力 中 高 凭借现有资产的竞争地位 A K B G J I E H L F M D C 现有业务 新业务 6 谨慎进入市场 选择性成长 全力奋斗 保持优势 有限收获 选择性补充 全面收获 有限扩充或先撤退 减少损失 市场吸引力 高 高 中 中 低 低 企业竞争力 通用电气矩阵也有其不足 按照GE的思想 同一
5、产业内的企业只有自身实力的不同 而不存在外部环境的区别 事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的 该矩阵考察的因素大为增加 其中相当一部分要通过主观判断 尽管选择的内外部因素较多 但基本上都是资源和环境的因素 没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征 用通用电气矩阵进行业务组合管理 7 成熟 已收获 困难 已毁坏 高 高 低 低 销售增长率 集中程度 市场领先者份额 步骤 估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释 矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力 成熟 一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场 显然是可以摘取
6、的成熟果实困难 增长率低而集中程度低的市场可能易于进入 但要获利却会显得困难收获 增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透 因为已经有公司在那里收获了毁坏 增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个 它已经被现有竞争者毁坏了 果园矩阵 分析工具之3 市场吸引力矩阵 8 分析工具之4 关键成功因素分析 KSF 比较法 将本行业内成功企业与失败企业进行比较 分析差距及造成差距的原因 差别之处就是关键成功因素 市场分析法 关键成功因素是指那些在行业中占重要地位 对企业竞争力有重大影响条件 变量或能力等特定因素 运用细分市场的原则分析整个行业市场 找出关键性的市场和具有战略意
7、义的产品进行分析 据此确定关键成功因素 9 比较法 比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法 运用细分市场的原则 分析关键性的市场和具有战略意义的产品 关键成功因素分析方法在港口行业的运用 行业分散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报 1999年HIT投资资本回报率为16 客户服务需求供应链总成本降低 固定成本高 要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模 客户需要专业服务一体化的营运效率保证价值的获取 10 IT能力 客户选择 关系 良好的品牌和市场营销 有效而完善的服务覆盖 人事管理 极强的系统开发能力 通过建立内联 外练网络 开发并不断完善系统软件 进入高利
8、润的信息物流服务领域 80 的客户为需求较大的知名外资企业 如飞利浦 宝洁 联合利华 雀巢 百威 沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务 从而和客户建立良的合作伙伴关系好 通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传 提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖 并正向国际市场进军 重视人才的招聘与培训灵活的机制 举例 宝供储运有限公司关键成功因素的分析 11 替代产品 进入 退出壁垒 供应商的讨价还价能力 客户的讨价还价能力 行业盈利性 分析工具之5 波特的行业结构模型 12 技术突破政府政策 法规
9、变化国内国际品位 生活风格的变化 外部冲击 结构 S 行业 行为 C 生产商 业绩 P 反馈 需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡 循环性 供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定 可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入 退出障碍 行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效 营销定价容量广告 促销新产品 研发分销 容量变化扩张 合同进入 退出合并 资产剥离 垂直整合向前 向后整合垂直合资企业长期合同 内部效率成本控制物流研发组织绩效 财务盈利性价值创造 技术进步人员招聘目标 分析工具之6 结构 行为 业绩模型 S C P 13 使用SCP分析行业的现状与未来
10、SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S C P之间的联系 目前 反馈 历史数据 SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应 将来 反馈 预期外部参股 14 分析工具之7 波特的价值链 哪些行业 哪类服务 供应链哪些环节 地理覆盖面积 A类服务 B类服务 C类服务 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6 行业1 行业2 行业3 15 价值链各环节 16 分析工具之8 三层面论 利润 时间 第一层面 拓展并确保核心事业之运作 第二层面 发展新业务 第三层面 开创未来的事业机会 企业必须不断地开展
11、业务增长的各种活动 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向 需要当前业务 新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法 17 与增长三层面有关的一些因素 关键成功因素评估标准所需人才能力 注重绩效利润投资资本回报率 ROIC 企业经营者完全结合现况的实力平台 营造创业环境营业收入净现值 NPV 企业创建者自行发展或从外部取得能力 独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定 拓展并确保核心事业之运作 发展新业务 开创未来的事业机会 第一层面 第二层面 第三层面 18 对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来 形成内部因素评价矩阵 关键内部因素 权重
12、评分 加权评分 优势 弱点 总计 注 评分值涵义 1 重要弱点 2 次要弱点 3 次要优势 4 重要优势 1 2 n 1 2 n 1 0 分析工具之9 内部因素评价矩阵 IFE 19 从企业内部的几个方面给出数十个问题 从中选出10 20个关键因素 包括优势与弱点两个方面 根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重 对企业在因素上的表现给予评分 企业得分最高为4分 最低为1分 平均为2 5分 加权分数之和就是企业的加权总分 这一结果越是高于2 5分的平均值 越接近于4分 企业的内部因素就越有优势 关键因素的确定至关重要 主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动 分析工具之9 内部因素评价矩阵
13、 续 20 通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济 社会 文化 人口 环境 政治 政府 法律 技术和竞争等因素进行归纳和评价 关键外部因素 权重 评分 加权评分 机会 威胁 总计 注 评分值表示企业对各因素反应的程度 1 反应很差 2 反应为平均水平 3 超过平均水平 4 反应很好 1 2 n 1 2 n 1 0 分析工具之10 外部因素评价矩阵 EFE 21 从前述几个方面 选择10 20个反映机会和威胁的关键因素 对企业在机会和威胁上的反应进行评分 并赋予每个因素以权重 计算出每个因素以及企业的加权总分 企业得分最高为4分 最低为1分 平均为2 5分 企业外部因素总加权分 越是高于2 5分的
14、平均值 越接近于4分 说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小 关键性因素的选择很难保证其客观性机会和威胁往往是一个事物的两个方面 通常很难形成一致的意见 分析工具之10 外部因素评价矩阵 续 22 内部 外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位 用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究 IE矩阵基于两个量值 即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴 分数分为三个等级 3 0 4 0代表强势地位 2 0 3 0代表中势地位 1 0 2 0代表弱势地位 在两个数轴上的3个等级形成了9个方框 根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框 IFE加权总分
15、 EFE加权总分 4 03 02 01 0 4 0 1 0 3 0 2 0 1 2 3 6 9 8 7 5 4 分析工具之11 内部 外部矩阵 IE 23 1 2 7 3 5 6 9 8 4 处于1 2 4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门 处于3 5 7格的业务部门属于维持型部门 处于6 8 9格的业务部门是衰退型的部门 竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近 内部 外部矩阵也只是利用了部分信息 在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略 分析工具之11 内部 外部矩阵 续 24 6 5 4 3 2 1 0123456 1 2 3
16、4 5 6 654321 保守 进取 竞争 防御 FS ES IS CA 横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素 根据企业的不同 其轴线可代表不同的变量组合 给选定变量一定的评分 求出各数轴所有变量的平均分值 将两个X轴和Y轴上的分值分别相加 得到X和Y的值 其交点和原点连接形成一个向量 向量所在的象限就表明企业应采取的战略 分析工具之12 战略地位与行动评价矩阵 25 战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合 财务优势 FS 投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势 CA 市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与经销商的控制 环境稳定性 ES 技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势 IS 增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率 内部战略处境 外部战略处境 分析工具之12 战略地位与行动评价矩阵 续 26 分析工具之13 大战略矩阵 低 高 高 竞争地位 市场增长 低 大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类
