商业模式 设计方法论 1 商业模式 的基本概念 概念 定义 企业为客户及自身创造价值的逻辑 企业如何在市场竞争中运作 并为股东创造和获取价值 关键 问题 商业模式是不是个好生意 核心竞争力这样的生意能够持续多久 商业壁垒如何阻止其他进入者 特征 综合 系统 集成 站在现在看未来 全方位 综合 全局 系统看问题 综合来解决问题 一体化经营 全产业链经营 研究企业和 社会的关系 客户价值 客户关系 从哪 挣钱 客户是谁 产品是什么 客户价值主张 资源价值 资源和 内部能力 靠啥 挣钱 关键资源 关键活动 伙伴网络 利润价值 利润的 关系 挣多 少钱 赢利模式 好坏 标准 六标准 与企业目标和资源一致 能够自我强化战略定位 能为企业带来活力 能够产生具有自我强化能力的良性循环 能不断增强企业的竞争优势和战略定位 混搭跨界 行业至少是两个以上 商业模式是 多行业 的概念 六标准 实事求是 把商业模式建立在对客户 需求的准确理解和把握上 能够提供 独特价值 可以向客户提供额外的价值 使得客户能用更低的 价格获得同样的利益 用同样的价格 获得更多的利益 难以模仿 构筑了强有力 的竞争壁垒 投资壁垒 技术壁垒 行政壁垒 能力壁垒 资源壁垒 价格壁垒 时间壁垒 容易复制自己可以复制自己 增长潜力 临界点后的爆炸性增长潜力 强大的上下游 议价能力 很高的竞争门槛 上市的可能性 越赚越多可持续性强 新兴概念与模式 如何 设计 要基于 企业现有 的资源 提高客户粘性 市场竞争 的现实 提高竞争壁垒 竞争 三式 强己 强化自身的 事理系统良性循环 弱敌 削弱竞争对手 的事理系统良性循环 化敌变竞争为互补 价值 流程 水 价值设计 价值战略 价值主张 目标人群 产品服务 价值主张 木 价值创造 价值生发 研发模式 设计模式 生产模式 价值壁垒 火 价值塑造沟通模式 土 价值传递 深耕客户 运化转化 渠道客户模式 终端客户模式 金 价值实现 盈利模式 成本模式 收入模式 资本模式 2 前提 战略方向 经营 领域 内容 针对 现有业务 问题发展 维持还是退出 分析 现有业务与公司战略目标的一致性如何 现有业务的吸引力与公司 在该业务领域的战略地位怎样 公司的业务组合的合理性怎样 针对 未来业务 问题 未来进入哪些领域 进入业务领域的哪个环节 分析 公司拟开发的业务与公司战略目标的一致性 拟开发业务的吸引力与公司的核心能力的关系 公司的拟开发业务与原有业务组合的合理性 决定战略选择 是否进入 如何进入 何时进入 类型 波特基于品类 基于需求 基于接触途径 四类行业 人群 场景 资源 工具 BCG矩阵 麦肯锡 通用矩阵 SWOT分析矩阵 金海湾矩阵 市场竞争力 整合便利程度 产业微笑曲线 商业 形态 三模式 OEM模式永远利润最低 ODM模式出设计 但没有自己的品牌 OBM模式品牌运营模式 六类型 加工商 为品牌厂商配套加工 无市场体系和自主品牌 贴牌 代工厂 制造商 制造体系有相当规模 自有市场渠道 自产自销为主 产品品牌及商业品牌有一定影响 徐工机械 提供商 品牌影响大 研发能力强 掌握价值链关键环节 市场渠道完整 对合作厂商有相当的控制能力 华为公司 美国高通 运营商 商业品牌有相当影响力 掌握价值链关键环节 市场渠道完整 中国电信 零售商 商业品牌强势 掌握客户和供应商资源 无制造能力 有市场渠道 沃尔玛 宜家 分销商 无产品和商业品牌 有市场渠道和增值服务能力 神州数 行业 竞争地位 特劳特领导者 追随者 波士顿 三四 规则 领先者 市场占有率15 以上 生存者 5 10 挣扎者 小于5 阿瑟公司 主导地位 得势地位 有利地位 足以维持 弱势地位 难以维持 金海湾 控制地位 市场占有率50 以上 中国电信 微软 主导地位 市场份额率30 49 中石油 中石化 领先地位 市场占有率15 以上 第一名 GE 海尔 优势地位 第一梯队 8 以上 国内汽车一线企业 维持地位 挣扎地位 3 商业模式 设计内容 用户模式 终端客户 线下 客户问题 需求 苦恼是什么 客户类型是什么 客户原型是什么 哪些人或组织 影响客户决策 线上 客户原型 客户行为模式 与生活方式 渠道客户 线下 适合哪个渠道 定价政策 支持策略 线上 选择什么渠道 作为渠道的平台是什么 客户关系 线下 如何获取客户 如何维护客户 如何增加客户 线上 如何获取客户 如何维护客户 如何增加客户 产品模式 价值主张 两步 1 线下 企业愿景是什么 产品特征和利益是什么 最小可行产品是什么 线上用户故事是怎样的 2 市场类型是怎样的 现有 利基 新的 克隆 价值 定位 一图战略布局图 三问 满足客户的哪些 效用和价格偏好 功能利益 性价比利益 财务利益 创造什么价值 个人价值 社会价值 在哪些活动环节满足 具体的客户利益 适应活动 资源获取活动 资源加工活动 产品销售活动 竞争活动 五问 WHAT 应该满足哪些具体的客户效用和价格偏好 放弃满足哪些具体的客户效用和价格偏好 WHO应该满足细分市场上的哪些客户 HOW 企业提供的价值与 目标客户相联系的方式是什么 WHEN WHERE 以上各个方面所发生的时间和地点 WHY在以上各个方面做出如此选择和安排的原因 创新 四问 有所为 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造 帮助发现购买者价值的新来源 以创造新 的需求 改变行业的战略定价标准 有所不为 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除 促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素 有所多为 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上 促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协 有所少为 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下 促使企业考虑产品或服务是否过度设计 两大 板块 价值 定位 问题 企业针对谁的什么麻烦 由此为顾客创造了何种价值 回答 麻烦有多重要 新旧 多少顾客有这样的麻烦 解决 方案 问题 企业及其合作者为顾客塑造的 解决麻烦的方案对顾客吸引力有多大 回答 顾客对方案的期望标准 企业及其合作者提供的方案在 这些指标 标准 方面顾客的满意度如何 产品性能 服务性能 运营模式 关键资源 和能力 如何获得 核心资源 分析 成功需要有 哪些核心资源 产供销环节 研发环节 品牌环节 渠道环节 资质环节 管理环节 谁能高性价比提供这些资源能力 寻找如何寻找核心资源 搞定 设计利益 相关者的 交易结构 市场关系 长期契约 代理 经销 特许 参股 控股 合营 分配利益 相关者的 责权利 设计超出利益相关者 预期的利益分配机制 选择谁是股东 股份比例 收益分享比例和经营决策权分配 收益分配 分配固定收益 剩余收益 分成 分配当期收益 未来预期收益 无条件分配 有条件分配 表决权和控制权分配 利益相关者 交易风险控制 利益相关者行为风险 激励机制设计与行为风险管理 如何用好 关键资源 和能力 如何尽量利用现有资产 资源能力 互搭便车 降低成本 减少投资和 无效成本提高经营效率 降低运营成本和风险 如何复制 关键资源 和能力 如何提高关键资源和能力的复制效率 关键活动 适应活动 资源获取活动 资源加工活动 产品销售活动 竞争活动 伙伴网络 问题 线下 需要怎样的合作伙伴 怎样合作 需要什么 给什么 如何获得合作 线上 流量合作 需要怎样的目标合作伙伴 怎样合作 需要什么 给什么 如何获得合作 关键 在做大顾客价值蛋糕的同时 如何实现企业价值防漏 如何选择并促使合作者 为顾客价值作出贡献 如何防止顾客价值 过度流向合作者 要素 网络增值 安排效能 合作内容优化 沟通方式优化 提高对接界面的 开放性和吸引力 网络防漏 安排效能 压价 改进合作界面 增加备选伙伴 改进交易模式 降低合作成本 升值 使核心企业价格 相对有更大提升 盈利模式 成本结构 收益来源 销售多少 收入模式 以何种方式 获取收益 向谁收钱 上游 下游 上下游 收益来源是否可持续或扩展 定价策略 按时 按量 按效果 分环节 过程多阶段定价 要让客户感到物有所值 物超所值 能否建立值得开发的业务 4 商业模式 的类型 免费 模式 体验型 设计可以用于体验的产品 与时间挂钩的免费体验 第三方 资费型 向我们付费的是 想拥有我们客户的第三方 产品型 诱饵产品 的设计 设计一款免费的产品 目的是培养大量的 潜在目标客户 赠品 的设计 将一款产品变成 另一款产品的免费赠品 将同行业或 边缘行业的主流产品 变成我方的免费赠品 产品分级 的设计 普通版的产品 客户可以免费得到 高级版本或个性化的 产品客户需要资费 客户型 做法 通过对其中一部分 人群进行免费 从而获得 另一份人群的消费 找到特定的客户群 举例 女士免费男士收费 小孩免费大人收费 时间型 在某一个规定的时间内 对消费者进行免费 要将具体的时间固定下来 让客户形成时间上的条件反射 功能型 将其他产品的功能在 我们的产品上进行体现 让客户获得免费的使用 空间型 该产品或服务对于客户来说是收费的 但是指定的空间或地点客户 可以享受到免费的待遇 跨行业型 企业将其他行业的产品纳入 我们的产品体系 而纳入的产品对于 客户来说是免费获得的 条件是消费我们的主流产品 耗材型 客户将免费获得我们的产品 但是由该产品引发的产品 耗材 客户需要资费 增值型 为了提高客户的粘性与重复性消费 必须对客户进行免费的增值型服务 利润型 客户将免费获得我们的产品 甚至是服务 营销及产品的使用 条件是我们将参与产品 所产生利润收益的分配 复制 模式 复制什么 产品的功能 产品的营销模式 产品的战略 谁适合 中小企业要把所有的 资源聚焦在品牌营销上 大企业才去搞研发 举例 ZARA 复制一 线品牌 面料 设计 销售模式 选择店面 的方式及大小 复制中 端产品 工具化制造 一线手工制造太贵 采用中端便宜的工业化制造 中端产品的价格 互联网 工具 社群 商业模式 长尾型 商业模式 通过C2B实现大规模个性化定制 核心是 多款少量 跨界商业模式减少所有渠道不必要的损耗 O2O商业模式线上交易 线下体验消费 平台商业模式利用互联网平台放大企业 主导思想 关键资源和能力 关键资源主题 关键能力 产品价值 强调开发产品的价值 常规价值 超常规价值 产品成本 品牌价值 核心品牌主题 延伸品牌主题 规模经济扩大生产规模 范围经济范围经济效益 速度经济 产品推出 更新的速度 创造时间上的 差异化和战略主动性 企业责任 发展克服外部性 对社会 发挥积极建设性作用的生产方式 苗条经济通过轻资产的方式降低成本 延展经济对资产的充分利用上 精明经济实现小批量低成本的精明经济 市场机会寻找 创造和捕捉各种企业机会 应变能力发展应变能力 6 撰写 商业计划书 问题 要让投资人 回答的总问题 投资这个企业吧 展开 1 问题 这一产品或服务 针对市场空白吗 论证 人们对这一产品类型有需求 现有的产品不能满足这一需求 这一产品种类的最新 发展依然不能满足需求 论据 首要和次要客户调研 竞争者分析 产品评估 2 问题这一市场有潜力吗 论证 设想和描述市场 这一细分市场的需求 很大 且很可能成长 市场条件为新进入者创造机遇 论据 市场界定的原理阐述 市场 调研 市场规模 成长速度和结构 现有供应结构 PEST分析 3 问题 为什么这一创新 可以填补这一市场空白呢 论证 这一创新比现有其他产品 更能满足消费者的需求 它具有独特 富有吸引力的优势 这一创新是全新和原创的 能充分发挥技术和 组织职能使产品进入市场 论据 首要和次要客户调研 产品测试和试验 技术和组织能力证明 4 问题 这一创新能在风险可接受 的条件下创造利润吗 论证 定价超过单位生产费用 长期利润可以维持必要投入 分销渠道可以利用 促销计划经过仔细考虑和成本计算 已经经过风险评估 并构思风险管理方案 论据 成本数据和财务预测 输出额 价格 成本 和需求条件的假设 竞争者成本和投资基础研究 评估促销计划和分销渠道 情景分析 5 问题这一企业是否能长期发展 论证 企业具有可持续的竞争优势 企业在传递有价值的事。