《精编》岗位分析、岗位评估 及胜任能力模型构建

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1、岗位分析 岗位评估及胜任能力模型构建 岗位分析 岗位评价的历史沿革 一个正义的社会必须认识清楚三件事情 第一件事情是 不同的人在从事工作的资质方面存在个体差异的 这就意味着不同的个人之间是存在能力差异的 第二件事情是 不同职业需要具备不同独特资质的人来完成 第三件事情是 一个社会要想取得高质量的绩效 就必须努力把每一个人都安排到最适合发挥他们的资质的职业上去 苏格拉底论社会与职业 岗位分析和岗位评价 最早在 年由泰勒和吉尔布雷斯开始在工业企业中推行 泰勒在 计件工资制 工厂管理 科学管理原理 及 美国国会的证词 等著作中 蕴含了工作分析和工作评价的思想萌芽 主要内容 三定 一定标准作业方法 二

2、定标准作业时间 三定每天的工作量 作为一种管理制度 首先在企业管理中应用和推广 后被逐渐推进到公共部门的管理之中 第一节岗位分析第二节岗位价值评估第三节胜任力模型的构建 第一节岗位分析 一 岗位分析的概念及相关术语二 岗位分析的重要性 内容和结果三 岗位分析的方法 一 岗位分析的概念与相关术语 又称为工作分析 职位分析或者职务分析 是指采用科学的技术或者方法 对组织中的特定工作的性质 任务和责任进行分析并作出界定 同时也对工作的承担者所应具备的素质与能力进行说明与界定 确定岗位的工作要素的特点 性质与要求的一系列行为过程 岗位分析的概念 二 岗位分析的重要性 内容和结果 一 岗位分析的重要性

3、1 岗位分析是制定人力资源规划的前提2 岗位分析是选聘与任用的依据3 岗位分析是进行员工绩效评估的基础4 岗位分析有利于进行科学的薪酬管理5 岗位分析对于职业生涯规划的支持 工作职责分歧 doc北大副校长与教管员之争 doc 附 图3 1岗位分析对人力资源活动的支持 岗位分析的内容 实质上是人力资源部门在岗位分析过程中所需要收集和获取的各种信息 工作分析 who what when where how why forwhom工作分析是描述性的 二 岗位分析的内容 附 表3 1工作分析的主要内容 三 岗位分析的结果 职位说明书作为岗位分析的成果 代表了岗位分析的质量 职位说明书一旦形成 组织的人

4、力资源工作就要以此为依据 1 职位说明书的编写要求 在编写的过程中应做到尽量运用浅显易懂的文字 避免使用摸棱两可 含糊不清的词汇 表达也应尽量做到规范 准确 简练 此外 职位说明书要求注意具体性与全面性 2 职位说明书的具体内容 职位说明书由工作描述 Jobdescription 和工作规范 Jobspecification 两方面的内容组成 工作描述反映的是组织对于某项具体工作的要求以及为完成该工作所需具备的各种支持性条件 工作规范也叫任职说明书 主要涉及到岗位工作者必须具有的资格标准 如知识背景 专业技能 培训等 工作描述 任职说明 工作分析 职责 责任 任务 能力 技能 知识 工作分析产

5、出1职位描述 jobdescription 确定任务具体特征 职位名称 组织对一定工作活动所规定的名称 工作活动和程序 所要完成的工作任务 职责 设备与材料 工作流程 与其他员工正式工作联系及上下级关系等 工作条件 整个工作室的条件 温度 照明 噪音 空气和安全因素 地理位置 技术实施 社会环境 工作群体 社会心理气氛 同事特征及相互关系 各部门之间关系 企业文化和生活设施等 职位条件 工资报酬 奖金制度 工作时间 季节性 晋级机会 进修和提高技能的机会 在本单位的地位及与其他职务关系等 海关总署办公室机要处公文管理副主任科员的工作描述 doc 工作分析产出2任职说明 职务对人员的要求 任职说

6、明 说明从事某项工作的人所必须具备的能力 知识 技能 兴趣 性格 体格和行为特点等心理和生理要求 一般要求 包括年龄 性别 学历 工作经验 生理要求 包括健康状况 力量和体力 运动的灵活性 感觉器官的灵敏度等 心理要求 包括观察能力 集中能力 记忆能力 理解能力 学习能力 解决问题能力 创造性 数学能力 语言表达能力 决策能力特殊能力 性格 气质 兴趣爱好 态度 合作性 领导能力等 某税务局人力资源处招聘专员的任职说明 doc 工作的必要条件 知识 人们为完成该工作所需要的主要信息部分 技能 完成一项习得性机器任务的能力 如操作铲车的技能和文字处理的技能 能力 完成一项非机器任务所需要的能力

7、如沟通能力 数学能力 推理和解决问题的能力 个人特点 一个个体适应环境方面情况的意愿 能力 例如 忍受单调乏味的能力 加班工作的意愿等 或者特质 如机智 果断等 证书 关于某个个体拥有某些能力的证明文件 工作分析产出3 工作说明书 工作说明书是职位描述和任职说明的综合 工作说明书 项内容 工作认定 职位名称 代号 直属上司 编写人 编写日期 审批人 工作摘要 工作关系 职责 职权 工作条件 任职资格 有些工作说明书还包括了绩效标准 工作说明书 人力资源经理 doc 三 岗位分析的方法 实地观察法 工作日志法 工作写实法 实地观察法 测时法 深圳某企业测时原始记录 实地观察法 工作抽样法 深圳某

8、企业面谈提纲 访谈法 面谈法 职位问卷分析法 关键事件法 关键事件法记录的信息和资料 1 导致该关键事件发生的前提条件是什么 2 导致该关键事件发生的直接和间接原因是什么 3 关键事件的发生过程和背景如何 4 员工在关键事件中的行为表现如何 6 员工控制和把握关键事件的能力如何 采用关键事件分析法时应注意的问题 关键事件应具有岗位代表性关键事件的数量不能强求 识别清楚多少就是多少关键事件的表述言简意赅 清晰 准确对关键事件的调查次数不宜太少 第二节岗位价值评估 一 岗位价值评估的理论基础二 岗位价值评估的实质三 岗位价值评估的意义四 岗位价值评估的原则五 岗位价值评估的过程 一 岗位价值评估的

9、理论基础 内部公平理论 Adams J S创立了薪酬体系的公平理论 认为认为人们以两种感知 投入 input 和产出 成果 output 为基础来感知薪酬是否公平 投入是指人们对他们所做出的贡献的感知 产出是指人们对所做的工作中得到的回报的感知 公平理论 亚当斯 当事人 o I 参照人 o I 不公平 减少贡献或要求增加报酬 公平 心态满意 不公平 高兴 不安 A B o I o I o I o I o I o I o I o I A B A B A B A B 注 O Outcome 报酬 工资 奖金 津贴 晋升 荣誉 地位等I Input 贡献 工作数量与质量 技术水平 努力程度等 比较过

10、程 职位评价考虑的要素 建立公平标准的主要因素职务所需努力程度 培训与经验职务任务难度 责任和条件职务对于组织的贡献或价值组织中所形成的内部职务关系的传统同类组织中相似职务的状况 二 岗位价值评估的实质 岗位价值评估也可以称作工作评价 JobEvaluation 或者职务评价 职位评价 是指在岗位分析的基础上 利用岗位分析的成果 职务说明书 对企业内部各岗位及其构成要素 如员工素质 技能努力程度的要求以及工作职责 任务工作环境与绩效等 进行评价 从而确定一个职位相对于其它职位的重要性或相对价值 职位评价是薪酬等级设计的基础 职位评价是价值判断性的 工作分析是职位评价的前提 三 岗位价值评估的意

11、义 岗位价值评估是确定职位级别的手段 岗位价值评估是建立薪酬内部公平性的基础 岗位价值评估为薪酬差异提供了理性 科学和有说服力的解释 岗位价值评估是企业以后进行薪酬调整和制订的有效手段 岗位价值评估体现出职位评估标准 向员工暗示了企业的价值标准是什么 让员工明白了自己获得更高的职位的努力的方向 四 岗位价值评估的原则 五 岗位价值评估的过程 一 岗位价值评估的初期准备 在进行评估前必须要进行岗位分析成立一个岗位价值评估专家小组成立一个数据处理小组协助专家小组 二 报酬要素的确定 报酬要素也叫做可补偿因素 指的是影响一个职位薪酬水平高低的因素 不同的组织确定的报酬要素可能不同 但同一组织对不同的

12、岗位价值进行评价时应采用同一系列的报酬因素 附 表3 5健康与医疗公司报酬要素体系 三 评估方法的选择与运用 排序法rankingmethod 步骤 选择并确定标杆职位 围绕标杆职位将所有职位按重要性进行排列 给排列起来的职位确定等级 交替排序法 alternationranking 从两个极端给工作排序 配对比较法 PairedComparison 两两比较各工作 分等法 jobgrading 分类法classificationmethod 具体程序 按职位内容进行分类 确定等级数量 并给出等级定义 评价和分等 职位相对重要性评估考虑的因素 美国联邦政府 工作的难度与多样性 监督他人和被监督

13、的程度 判断的应用程度 需要创造力的程度 工作关系类型 职责 经验 所需知识 应用于美国 加拿大的政府公共部门的职位评价 因素比较法 factorcomparison 是在排列法基础上改进的一种量化评价方法 因素比较法常用的因素 智力条件 生理条件 技能条件 职责 工作环境评价程序 选择标杆职位 按因素排列标杆职位 给各因素分配薪资待遇 比较上面两次排列的结果 排列其他职位 要素计点法 评分法 pointsystem point factormethod 最常用的一种量化的评价方法 基本步骤 职位群的确定 工作因素的选择 因素分等及确定相对价值 编写职位评价手册并进行验证和修改 工作评价 形成

14、职位等级结构 形成薪酬等级系列因素评分工作评估方法实例 doc 第三节胜任力模型的构建 一 胜任素质的含义和特点二 胜任力模型在人力资源管理中的地位和作用三 胜任力模型的提出背景四 胜任力模型的发展经历的阶段和现状五 麦克利兰与弗洛伊德的冰山理论比较六 胜任能力模型的构成要素和分级七 建立胜任能力模型的方法 一 胜任素质的含义和特点 胜任素质 competency 也称胜任特质 胜任力 能力素质 心理学家麦克利认为 从第一手材料直接发掘的 真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质 心理学家斯班瑟认为 胜任素质模型是指与参照效标 优秀的绩效或合格绩效 有因果关系的个体的深层次特征 胜任素

15、质的特点 胜任素质是知识技能及职业素养的整合 胜任素质与绩效有相当大的关联性 胜任素质不同于岗位任职资格 胜任素质并不是一成不变的 特点 二 胜任力模型在人力资源管理中的地位和作用 彼得原理在层级组织中 每位员工总趋向晋升到他所不能胜任的职位 有工作成绩的人将被提升到高一级的职位 如果他们继续胜任 将进一步提升 直至到达他们所不能胜任的位置 组织的工作任务 多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成 现实中遇到的问题 为了提高人员素质 提高部门绩效水平 我这个部门光招研究生 但一年后发现并不是所有研究生都比本科生好用 说明 光靠硬指标不完全能评判人员的能力 现实中遇到的问题 众多下属员工中 有一两

16、个员工工作能力很强 真想让他们传授经验给其他表现一般的员工 但又不知如何进行 说明 有些 软能力 难以向他人传授 现实中遇到的问题 有些员工在某一岗位勤勤恳恳干了5年了 虽然没什么突出贡献 也得考虑他们的职业发展 但发果提升了他们 又对某些高绩效员工不太好解释 说明 提拔员工的依据是什么 现实中遇到的问题 他们曾经对组织有重大贡献 现或已位居高职 或已获高薪 而现在的贡献不如其他员工 如何让他们不断提高自己 说明 对于那些曾经有过贡献而如今贡献不太大的员工来说 如何让他们 与时俱进 结论 对人的评估是最困难的 如何建立一定的标准 胜任力模型是现代人力资源管理的核心之一 胜任能力 指根据岗位的工作要求 确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构 是动机 特质 自我形象 态度或价值观 某领域知识 认知或行为技能 且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现 作用 提供能力标准 创造优秀的绩效提供人力资源管理工作的基础平台 人员招聘和选拔 人员评价 绩效考核 培训和开发等 目标 具体而非笼统地对人员进行评估对某一类人员的不同发展阶段提出不同的能力要求对新入行的员工有一定的方向