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1、丰田生产方式要点 高质量及高收益 第一章丰田生产方式的体系和基本思想 1 目的 消除浪费 创出高质量 高收益特点 为了实现降低成本的目的 不仅在制造成本中 而且在丰田独特的生产结构中消除7种浪费 2 2 高收益的秘密在于生产方法的思想丰田之所以会成为高收益企业 是因为始终贯彻这样一种思想 认为 从销售价格中减去成本就是利润 销售价格由顾客决定 其具体公式 利润 销售价格 成本对比 成本意识弱 销售价格 成本 利润价格由企业决定成本意思强 利润 销售价格 成本价格由顾客决定 3 3 通过彻底消除3MU来确立高质量 高收益体制 3MU muri 超负荷的人员或设备 muda 浪费 mura 不均衡
2、 3MU的对立面就是效率 4 4 真正的效率和表面效率效率可以通过 生产数量 人数 表示 引起生产过剩的浪费原因之一 无视顾客的需求数量 任意提高生产数量的表面效率 表面效率提高会引起生产过剩的浪费 结果只是增加了库存 5 5 丰田消除浪费的基本思想作为浪费的基本思路 可以把作业分为 1 浪费作业 2 纯作业 3 附加作业在丰田 管理监督人员的工作就是 注意部下的工作方式 去发现浪费 发现能够轻松 有效率地工作的方式 使部下的每一项动作都成为有效的工作 6 6 丰田的7种浪费 1 生产过剩的浪费 2 制造不良品的浪费 3 停工等活的浪费 4 动作上的浪费 5 搬运的浪费 6 加工本身的浪费 7
3、 库存的浪费 7 7 消除7种浪费的步骤 1 在需要的时候适时生产需要的产品 2 要消除不合格产品 消除制造不合格产品的浪费 3 消除停工等活的浪费 有效利用人力资源 4 减少工时数 人 时间 会对消除浪费产生很大影响 必须注意进行动作分析 5 要在搬运距离和搬运次数等方面加以改进 6 要认识到不产生附加价值的一切东西都是浪费 7 根据企业的水平 最好在最后阶段消除库存的浪费 8 8 为了消除生产过剩的浪费在丰田 一直都把 生产过剩的浪费 当作诸多罪恶的根源而加以训诫 在 生产过剩的浪费 中还包括 提前生产 要消除生产过剩的浪费 实现均衡化生产 就必须消除引起生产过剩发生的诸多因素 见书本P2
4、0 9 9 库存是罪恶吗 丰田生产方式的基本思想是 在需要的时候生产需要的东西 库存的问题点 1 花费库存维持费用 2 因为在库存管理上不负责任 所以管理上放松 见书本P22 库存的目的 1 满足顾客需求的变动 2 应对生产中产生的各种问题 3 缩短前置时间 4 通过量产效果来降低成本 10 10 零库存为什么在企业无法实现 1 不要经常产生不合格产品 2 不要经常发生机器故障 3 库存账簿的数量要与库存现货的数量吻合 4 要活用各种库存管理方法 看板 经济性的订货数量 定量订货的方式 定期订货的方式 ABC管理 安全库存数量等 11 11 零库存使企业内部问题暴露出来库存增多时 不仅不能发现
5、浪费 各种问题都会隐藏起来 如果不正确地进行库存管理 剩余人员和过剩库存就会隐藏在 水 中不易被人发现 12 12 零库存从提高库存精度开始如果库存账簿的数量和现货的数量不吻合 就会担心在交货期是否能够按照顾客要求的数量交货 所以就养成了一种多备些库存以应对偶尔发生的备货不足问题的习惯 13 盘点库存的主要目的 1 核查记录在账簿上的库存数量和现货数量是否有差异 2 在确认现货数量的过程中 如果发现留存了很久的 无法再使用的死藏品 就要去找出质量正在恶化的库存品 从而实现库存商品的有效利用 14 盘点的主要理由 1 把握和确认现货的管理状态 2 研究常备库存是否合理 3 研讨库存保管方法和事务
6、处理方法 4 如果账簿上的库存数量和现货的数量一致 管理体制就会加强 15 13 为了提高盘存的精确度出现误差的企业要针对误差多的产品 在某个期间彻底去查找误差的真正原因 每天在没有时间差异的状况下调查问题产生的原因 14 有关盘点库存的实战事例见书本P31 32 16 15 丰田生产方式的全面概要丰田生产方式由准时化和自动化两大支柱构成 1 准时化 在必要的时候生产必要数量的必要产品 前道工序只生产需要领取的部分产品或零件 这种方式以均衡化生产为前提 2 自动化 人性化的自动化 是把人的智慧和机械设备有机组合的行为 一旦发生异常状况 机器就立即停止 查明原因 可以实现省人化 17 图解丰田生
7、产方式第二章准时化学习要点 18 本章提纲 1 何谓准时化 2 准时化的前提条件3 生产的流程化4 生产必须的节拍时间5 后道工序领取6 看板7 5S 19 1 何谓准时化 准时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各工序 准时化是以 均衡化生产 为前提条件 由 生产的流程化 确定符合数量的节拍时间 后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要品 这三种思想组成 20 2 准时化的前提条件 均衡化所谓均衡化是指使产品稳定地平均流动 避免在作业过程中产生不均衡的状态 如果每一道工序和设备的生产负荷状况参差不齐 就会导致生产的不平均 引起浪费 要实现平均化生产 不仅要求数量的平均化
8、 而且要求种类的平均化 21 3 生产的流程化所谓生产的流程化是指生产的流程看作是 河流 以流水线来生产产品的生产方式 生产流程化可以消除各道工序内部 各道工序之间的物资停滞 实现一个流生产 要实现生产流程化 必须具备九个条件 p044 22 3 生产的流程化一个流生产 是指按一定的作业顺序 一个一个地加工或组装产品的方法 如果提高一个流生产的速度 在各工序间所产生的问题和瑕疵都会暴露出来 P Q分析 一个流生产就是在找出存在的问题并加以改善的同时 把人 方法 机器设备 物建立成一条生产线 23 3 生产的流程化生产的前置时间 是指从开始着手准备将要生产的产品的原材料到将原材料加工为成品的时间
9、 包括加工时间 增加附加价值的时间 和停滞时间 不增加附加价值的时间 前置时间与批量生产的多少有关系 批量越大 前置时间越长 库存也越多 24 4 生产必需的节拍时间节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间 即作业速度 节拍时间 1天的工作时间 1天的需求量有效的生产就是要使各道工序的时间尽可能接近节拍时间 25 5 后道工序领取后道工序领取是指前道工序生产后道工序所要领取的产品和数量 后道工序在必要的时候按照必要的数量到前道工序领取必要的产品或零件 前道工序只生产后道工序所要领取的产品和零件 按这种方式生产 不会产生多余的产品 因此不会产生浪费 26 6 看板看板是一种信息传达方式 利用看板可
10、以传达生产信息 能够把产品的生产和流动有效地结合为一体 是丰田生产方式中具有代表性的管理方法 看板管理的目的是提高产品质量 改善作业 降低库存 看板分为生产指示看板 半成品加工看板 领取看板 搬运看板 P56 27 7 5S是为什么而实施5S指整理 整顿 清扫 清洁 素养 整理 将不必要的东西清除掉的技术 整顿 确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术 清扫 把必要的东西和场所都清扫干净 尽量不要留下垃圾和脏物的技术 清洁 维持整理 整顿 清扫成果的技术 素养 使每位成员养成良好习惯 遵守规则的技术 28 7 5S是为什么而实施如果实施5S管理 指以下这些以前没有发现的问题或虽然发现了但是
11、没能改善的问题会消失 轻微缺陷 慢性不合格产品 非能率 寻找工具时间 并不是说实施了6S管理 准时化和自动化两大支柱就产生了 29 图解丰田生产方式第三章自动化学习要点 30 一 自动化的概念1 生产的自动化和准时化是丰田生产方式的两大支柱 2 丰田生产方式下的自动化指 人性化的自动化 将人类智慧与机器有机结合 赋予机器判断力 3 所谓自动化就是指把重点放在阻止生产线的流动 当发生异常状况时 生产线就会自动停止的生产结构体系 4 人性化的自动化优点 机器自动感测异常情况 判断是否需要停止 由于做到及时自动停止生产 防止不合格产品的继续生产 在生产过程中保证质量 能迅速赶到现场 及时解决问题 发
12、现真正的原因 省人化效果 节省工时数 31 二 自动化和准时化的关系1 相互矛盾 准时化目的是消除产品在流通环节中时间上的浪费 自动化目的是自动发现异常 停止机器运转 阻止产品流通 2 相互融合 自动化使各工序问题及时得到解决 防止了不合格品流入下一道工序 并且通过迅速的彻底的改善 更加能够促进准时化生产的实现 32 三 自动化的适应对象1 适合自动化生产的生产线机器设备 产品质量稳定 生产线因异常情况停止频率低 具有专业的 能够迅速解决问题 并予以改善的人员队伍 有迅速恢复生产的实力 有完善的标准作业化的生产结构体系 2 不适合自动化生产的生产线异常情况多 生产线停止频率过高 没有实力迅速恢
13、复生产 33 四 自动化与产品质量1 产品质量是在工序中制造的 通过自动化生产线管理 运用现场主义解决问题的方法 使生产过程中不合格产品无限接近零 2 现场主义解决问题的关键在于如何抓住现场 迅速采取行动 3 现场主义解决问题的方法 5W1H 什么时候 什么地方 谁 干什么 为什么 怎么办 现场观察法 5M1E 5M 作业人员 作业方法 材料零件 机械设备 测量 1E 环境 34 五 作业标准与标准作业的不同1 作业标准是以各道工序的各项作业为对象的标准 即每个人都要遵守的作业规则 标准作业把一个产品生产所需的时间标准化 不仅以各道工序的各项作业为对象 更是以生产整体为对象 即按照制定的标准化
14、的作业规则进行作业 2 标准化实施步骤 整理经验成果 制定标准的工作方法按照标准作业持续改善作业标准 3 制定作业标准的目的 明确作业方法 缩短不熟练人员教育训练时间 简化作业指令 提高作业效率 明确分工 责任 权限 提高通用性 兼容性 推广好的个人技术经验 35 六 标准作业的着眼点1 重要性 当机器发生异常时 需要根据标准作业基准来判断是否需要停止生产 2 标准作业基本要素 生产节拍 生产周期 一天的劳动时间 一天的需求数量 作业顺序 标准的加工作业顺序 标准的作业时间 标准存货量 能够作业顺利进行的 最少的 必需的中间在制品数量 3 实行标准作业 需要制定 不同工序能力表 标准作业组合表
15、 标准作业表 36 七 标准作业组合表和标准作业表1 标准作业组合表 各道工序标准作业时间的组合 有利于了解节拍时间内人和机械的运转情况 2 标准作业表 把以人的动作为中心的作业的各道工序作成标准作业表 规定每个作业人员的作业范围 使每个人都能明白作业内容 37 八 企业难以建立标准化的理由1 建立标准化作业的前提 必须形成可以以人的运转为中心反复操作各道工序作业的环境 2 难以建立的原因 不能满足标准化作业的前提条件 部分工序建立了标准化 受其他工序影响 整体也难以实现标准化作业 企业自身水平不足 如人员能力 工作行为习惯 相关体制建立等 都会导致企业建立标准化作业的失败 38 九 省人化和
16、多能工化 少人化1 省人化是指通过改善 以一个人为单位来节省人员 包含省工的意思 并且被减少的人员不能被闲置 将其合理用到别处 包括同时操作多台相同或相似机器 2 人员的多能工化是指通过培训 使节省下来的人员能同时操作多台种类不同的机械设备 3 少人化是指根据生产数量的增减变动 随时增减人数 建立起可以维持相同水平的生产率的生产线 39 十 工作率和可运转率1 工作率 实际生产业绩与机器设备满负荷运转时能力的比率 2 可运转率 表示能否按照其能力生产出顾客 或后道工序 所需要的数量 计算方法与工作率存在本质的区别 如作业时间为8小时 天 顾客共需要40个产品 机器设备的生产能力为80个 天 花费4小时生产完工 该机器设备的实际工作率只有50 但可运转率为100 3 优缺点 用工作率衡量企业生产时 容易造成生产过剩 库存的浪费 用可运转率衡量能做到均衡化生产 40 十一 缩短更换作业程序时间1 原因 更换作业程序期间 不会产生附加价值 2 目的 使更换作业程序时间无限接近零 3 关键点及实施步骤 区分步骤 将不停止机器也能完成作业划分为外部程序改变 将需要停止机器才能完成作业划分为内部程
