岗位设置教案资料

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1、第五章岗位设置 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验 把6只猴子分别关在3间空房子里 每间两只 房子里分别放着一定数量的食物 但放的位置高度不一样 第一间房子的食物就放在地上 第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上 第三间房子的食物悬挂在房顶 数日后 他们发现第一间房子的猴子一死一伤 伤的缺了耳朵断了腿 奄奄一息 第三间房子的猴子也死了 只有第二间房子的猴子活的好好的 究其原因 第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物 于是 为了争夺唾手可得的食物而大动干戈 结果伤的伤 死的死 第三间房子的猴子虽做了努力 但因食物太高 难度过大 够不着 被活活饿死了 只有第二间房子的

2、两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食 最后 随着悬挂食物高度的增加 难度增大 两只猴子只有协作才能取得食物 于是 一只猴子托起另一只猴子跳起取食 这样 每天都能取得够吃的食物 很好的活了下来 做的虽是猴子取食的实验 但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系 故事分享 岗位难度过低 人人能干 体现不出能力与水平 选拔不出人才 反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀 其结果无异于第一间房子里的两只猴子 岗位的难度太大 虽努力而不能及 甚至埋没 抹杀了人才 有如第三间房子里的两只猴子的命运 岗位的难度要适当 循序渐进 如同第二间房子的食物 这样 才能真正体现出能力与水平 发挥人的能动性和智慧 同时 相互间

3、的依存关系使人才间相互协作 共渡难关 第一节 岗位设置的原则 组织结构设计 部门职责定位 权限分配 工作程序设计 优化 岗位设置 工作说明书 岗位设置的依据是工作分析工作说明书是工作分析的结果 完成系统思考 岗位设置存在的逻辑 根据部门职责确定承担具体工作的岗位 定岗 确定岗位所需要的人数 定编定员 战略 岗位设置在企业岗位管理流程中的位置 明晰业务战略 确定管控模式 设计组织架构 岗位设置 分析 岗位评估 人岗匹配 战略层面 运营层面 企业要做什么 要在什么时间内实现什么目标 企业治理结构 总 分公司职责分工 组织架构 财务管控 绩效管理 部门设计 职责分工 汇报关系 客户响应 绩效管理 岗

4、位职责 工作任务 汇报关系 任职资格 绩效考核 职等架构 薪酬福利 人才测评 能力管理 公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式 各级部门职责划分和汇报关系 并最终要落实到岗位设置上 组织策略 管理模式 总部职责 子公司职责 部门设置 部门职能 岗位 岗位职责 汇报关系 总公司 子公司 子公司 市场 营销 网络 市场策划员 市场调研员 渠道管理员 客服 新产品 组织设计 岗位设置 岗位设置以组织设计为前提和基础 组织设计最终反映和落实到岗位设置 组织设计和岗位设计的关系 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位 岗位设置 根据公司制定的组织结构图 按照部门生产经营的需要设置岗位 然后对企业

5、的各种岗位名称进行规范 并写出 规范岗位名称一览表 由公司各部门报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准 亚当 斯密在其 国富论 中论及到岗位设置 他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率 科学管理之父 泰勒所进行的 时间 动作 研究 实际上也是一种岗位设置 他将岗位的工作程序和操作方法标准化 大大提高了劳动生产率 什么是岗位 什么是岗位设置 岗位的构成 岗位设置的一般流程 1 明确公司的长期战略 盈利模式和年度业务目标 3 依据上述流程设计组织架构 2 明确主要工作流程 包括主要流程 辅助流程及子流程 4 明确企业的管控模式 界定总部和下级部门之间的权力划分 5 界定各部门关键职责分工及

6、其相互关系 6 依据关键职责设置关键岗位 7 依据关键岗位设置辅助和支持岗位 8 依据工作环境 流程的变化对岗位设置进行再调整 岗位设计的原则 因事设岗原则 最低岗位数量原则 有效配合原则 关系协调原则有效管理原则 经济化 科学化 合理化和系统化原则 岗位设置考虑的主要方面 主要工作 平常这个岗位做哪些基本工作 为了实现相应的岗位目标 这个岗位需要做哪些工作 在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具 为了达到岗位目标应该利用那些资源 系统 报告 文件 要求 其他 能力要求 做本岗位工作的应具备何种条件 知识 能力 品质 人际交往 教育水平 背景与经验等 业绩考核 该岗位工作的业绩如

7、何考核 主要考核指标是什么 汇报关系 该工作向谁汇报 该工作的同级是谁 下级是谁 与其他同事的权利和责任的划分 工作量 这个岗位需要处理多大的工作量 岗位设置是一项系统工程 没有决心去排除干扰 坚决实施 将难以成功 领导 缺乏足够的重视 只当是人力资源管理部门的事 缺乏沟通自己带头因人设岗 文化 方法 忽视价值和利益问题 固守组织 职责边界 独立王国 对变革管理缺乏准备 就事论事 缺乏整体视角拘泥于传统的做法 思维定势 失败因素 成功因素 给予足够的重视 作为整个企业的重要管理手段 充分沟通 以身作则 因事设岗 对阻力有准备 理顺职责不清的岗位 对积极的冲突有准备 多问几个为什么使用系统方法破

8、除原有界线 岗位设置的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划 预测 以便更好地帮助企业实现其业务目标 由于人的主观能动性是难以预测的 所以 在任何时候 定岗定编都不可能是绝对准确的 只可能是一种参考 其次 由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快 在某一时间段上做出的岗位设置只可能在本时间段内有意义 一旦某些因素产生新的变化 它必须跟着进行再调整 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少 结果人员越来越多 但企业的效率却没有真正提高 因此 企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数 事实上 这种只靠人力资源部门进行单方面控制 而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的 岗位设置是企业所有部门的事 而

9、不是人力资源一个部门的事 因此 企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束 自我控制的机制 而不是一套硬性的岗位设置的规定 岗位设置只可能是一种参考 只有短暂的意义 第二节 企业的定编定员 什么是定编定员 所谓定编定员 就是在企业发展战略的指导下 进行企业组织结构的设计以及职能的分解 根据需要设置岗位 确定企业的编制 并确定执行岗位工作的具体工作人员 通过定编定员 做到事事有人做 人人有事做 岗位不重复 工作无遗漏 实现岗位设置的规范化 合理化 科学化 定编定员是一种科学的用人标准 它要求根据企业当时的业务方向和规模 在一定的时间内和一定的技术条件下 本着精简机构 节约用人 提高工作效率的

10、原则 规定各类人员必须配备的数量 它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员 以及配备多少人员 定编定员的主要特征在于 必须在企业有一定的业务规模基础上进行 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行 具有一定的时效性 即有一个发生 发展的过程 不仅要从数量上解决好人力资源的配置 而且还要从质量上确定使用人员的标准 从素质结构上实现人力资源的合理配备 定编定员的原则 一 工作效率原则 二 科学性原则 三 合理性原则 四 岗位 人员比例关系协调原则1 企业直接与非直接生产岗位的比例2 企业中生产工人内部基本工人岗位与辅助生产工人的比例3 基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例4 管理

11、人员与全体员工的比例5 服务人员与全体员工的比例6 男女员工的比例 定编的方法 按工作效率定编定员 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法 因此 凡是实行劳动定额的人员 特别是以手工操作为主的岗位 都适合用这种方法 定编定员人数 计划期生产任务总量 员工劳动定额 出勤率 举例来说 某企业每人每年需生产某零件4651200只 每个车工的产量定额为16只 年平均出勤率为95 求车工定编人数 计算如下 定编人数 4651200 只 16 只 365 2 52 10 天 0 95 1219 人 由于劳动定额的基本形式有产量

12、定额和时间定额两种 上例是产量定额 如果采用时间定额 其计算公式如下 定编定员人数 生产任务 时间定额 工作时间 出勤率 以上例来说 如单位产品的时间定额为0 5小时 则可计算如下 定员人数 4651200 只 0 5 小时 8 小时 365 2 52 10 天 0 95 1219 人 按设备定编定员 按设备定编定员是指根据工作量确定机器设备的数量 再根据设备数量 设备利用率 开动班次以及工人看管定额和出勤率来确定定编定员人数的方法 这属于按工作效率定编定员的一种特殊形式 主要适用于以机械操作为主 使用同类型设备 采用多机床看管的工种 按岗位定编定员 按岗位定编定员是指根据工作岗位的多少 各岗

13、位的工作量大小 工作班次等因素来确定定编定员人数的方法 主要适用于看管大型联动设备的人员 自动流水线生产的岗位定编定员 也适用于有一定岗位 但没有设备 又不能实行劳动定额的人员 按比例定编定员 按比例定编定员是指按照企业职工总素或某一类人员总数的比例 来确定人员种定编定员人数的方法 主要适用于企业内部各种辅助生产或服务性部门的定编定员 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法 在本行业中 由于专业化分工和协作的要求 某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系 并且随着后者的变化而变化 该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员 如人力资源管理类人员与业务人

14、员之间的比例在服务业一般为1 100 计算公式 M T RM 某类人员总数T 服务对象人员总数R 定员比例 按组织机构 职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室 明确各项业务分工及职责范围以后 根据业务工作量的大小和复杂程度 结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法 这种方法主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定编定员 管理人员的定编受很多因素的影响 管理人员个人的因素 本人的能力 下属的能力 受教育程度等 工作因素 工作的标准化程度和相似程度 工作的复杂程度 下属工作之间的关连程度 环境因素 技术 地点 组织结构等等 事实上 世界上不同

15、企业对于管理人员的定编 都没有一个定数 都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的 预算控制法 预算控制法是西方企业流行的定编方法 它通过人工成本预算控制在岗人数 而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定 部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责 在获得批准的预算范围内 自行决定各岗位的具体人数 由于企业的资源总是有限的 并且是与产出密切相关的 因此 预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束 人员编制最后确定 在各种方法中 按效率定编定员是基本的办法 在实践工作中 通常是将各种办法结合起来 参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数 由于各企业的情况差别和情况的不断变化 很

16、难会有一个所谓 绝对正确 完全适用和一成不变 的编制 它主要还是服从于企业的总体目标要求 在不断的变化中调整 是个动态的过程 定岗定编的硬约束是成本投入 企业的投入在一定时期内总是有限的 在投入有限的情况下 岗位和人数的有限性是不言而喻的 人力资源管理要做的是 在一定时期内 如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合 第四节 岗位设置表的编制岗位设置表是岗位设置工作的重要成果 是企业规范化管理的重要文件 岗位设置表可分为企业岗位设置总表和部门岗位设置表两种形式 一 企业岗位设置总表公司岗位设置总表 即把全公司的岗位统一排成一张大表 上面只写明岗位编号 岗位部门 岗位名称 而不写岗位职责 总表包括3个栏目 1 岗位编号 2 岗位部门 3 岗位部门 表3 10某科技集团有限公司岗位设置总表 续表下 续上表 二 部门职位设置表按照各个部门 各个单位的职位分别做的岗位设置表称为部门职位设置表 如图3 9 表3 9管理部的部门职位设置表 第四节 岗位设置表的编制 一 编制岗位标准的目的编制岗位标准时为了规范企业各级人员的岗位设置和要求 为员工上岗工作和企业选用人才提供依据 促进企业人力资源