《精编》8D质量改进技法培训

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1、8D质量改进技法培训 什么是8D 8D Eight Disciplines 即8个 人人皆知 解决问题的固定步骤 又称为 TOPS TeamOrientedproblemsolving 即团队导向问题解决方法 或称为 8D问题求解法 8DProblemSolving 8D工作方法是发现真正原因的有效方法 并能够采取针对性措施消除真正肇因 执行永久性矫正措施 8D工作方法创造了能够帮助探索 允许问题逃逸的控制系统 对逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力 而预防机制的研究则有助于系统将问题控制在初级阶段 什么是8D 二战期间 美国政府率先采用一种类似8D的流程 军事标准1520

2、 又称之为 不合格品的修正行动及部署系统 1987年 福特汽车公司首次用书面记录下8D法 在其一份课程手册中这一方法被命名为 团队导向的问题解决法 TeamOrientedProblemSolving 当时 福特的动力系统部门正被一些经年累月 反复出现的生产问题搞得焦头烂额 因此其管理层提请福特集团提供指导课程 帮助解决难题 8D工作方法的起源 G8D Global8Disciplines 是福特公司解决问题的标准方法 见QS 9000要求之4 14 1 1或者ISO TS169498 5 2 1解决问题 背景 QS9000解决问题的方法 4 14 1 1当外部或内部出现与规范或要求不符合时

3、供方必须采取有效的解决问题的方法 当出现外部不符合时 供方必须按顾客规定的方法做出反应 参见顾客的有关文件 ISO TS16949解决问题 8 5 2 1组织必须具有一已定义的解决问题过程 以识别和消除根本原因 若存在有顾客所规定的解决问题格式 则组织必须采用这规定的格式 供方规定方法 8D的目标 提高解决问题的效率 积累解决问题的经验 提供找出现存的与质量相关的框架 杜绝或尽量减少重复问题出现 8D格式的原则上针对出现的问题 找出问题产生的根本原因 提出短期 中期和长期对策并采取相应行动措施 8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调 推进问题有效解决 从而改进整个过程的质量 防止相同或类似问

4、题的再发生 以保证产品质量 8D适用范围 该方法适用于解决各类可能遇到原因不明或复杂的问题 8D方法就是要建立一个体系 让整个团队共享信息 努力达成目标8D本身不提供成功解决问题的方法或途径 但它是解决问题的一个很有用的工具 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决 面对顾客投诉及重大不良时 提供解决问题的方法 注 8D不是一朝一夕就可以解决问题的 一般一个8D的关闭需要三个月以上的时间 8 步驟 成立改进小組 暂时性的对策实施及确认 描述问题 D1 D2 D3 根本原因分析及証实 D4 D5 选择和验证永久改进行动措施 D6 永久改进行动措施实施及确认 D7 避免再发生 系統性預防建

5、议 D8 完成 征兆 紧急反应措施 D0 8D PDCA PLAN0 8D实施准备1 建立问题解决小组2 分析现状 找出存在的质量问题1 1确认问题1 2收集和组织数据1 3设定目标和测量方法3 实施遏制程序4 分析产生质量问题的各种原因或影响因素 找出影响质量的主要因素 制定措施 提出行动计划4 1寻找可能的解决方法4 2测试并选择4 3提出行动计划和相应的资源 8个步骤 DO5 实施行动计划 CHECK6 评估结果 实施永久性纠正措施 ACT7 标准化和防止再发生8 向小组祝贺 8D的本质 问题解決程序 对策 衡量 追踪及控制改进成效 例如 人員出勤率93 現象 问题 原因 当我们观察到或

6、发现 时 确认并定义问题WHAT WHEN WHERE WHO WHY HOW HOWMUCH 這現象是否正常 跟标准或目标比較的差异 偏离程度 其差异是否不該在 人員出勤率的目标为95 低了2个百分比 而此差异幅度根据以往資料判断差异过大为异常狀況 请假人数太多 为什么会发生异常 设定改进目标并形成解決方案 如何改进异常 如何控制发生异常的原因 处置 问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施 分析原因WHY 治标 解決问题的手段 强化请假控制 治本 避免问题再发生 加強员工向心力的方法 D0概述执行紧急反应计划来保护顾客 评审使用标准以确保执行8D是合适的 目标选取 验证 执行和证实紧急反应行

7、动 确定是否需要8D来解决问题 描述评估问题 检测表的功能 D0 8D工作方法的准备 关键点D0的目的是评估是否需要8D过程 如果需要的话采取ERA来保护顾客 D0的工作流程 对故障定义及量化 确定受影响的顾客及团体是否需要采取紧急响应措施收集及审阅可用的数据是否符合8D的应用条件是否与已存在的8D小组重复准备进行8D改进 项目初始化 评估用问题 检查表 用于评估的问题可以帮助8D小组决定8D的每一步是否完成 评估用的问题用来 让小组和领导以任务为中心提供质量担保检查作为高级的组织者在过程中进行临时检查确定需要什么资源和何时需要完成8D的检查表手册 小组的合作 问题的解决需要质量 市场 产品设

8、计 工艺和生产等各方面人员的合作小组成员 问题分析 措施制定 措施落实与验证的责任人员 应具备质量 工艺有关知识 D1 建立解决问题小组 1 1原则 1 2建立小组的流程 1 3建立小组的工作检查 1 有代表性的 可测量的目标是否可接受 2 可测量目标是否扩展到可能的范围3 部署的策略原则是具有一致性和可实施性4 是否确定了组长5 组长是否代表了必要的横向协调功能6 解决问题小组的信息是否及时进行内部和外部沟通7 小组是否同意本问题解决的目标 项目和程序8 是否需要借助工具获得满意的结果和趋势9 小组是否有定期会议10 组员是否交流情况 计划中是否进行了分工11 其他活动中小组工作协调的是否好

9、 关键要点 成员资格 具备工艺 产品的知识目标分工程序小组建设 2 1问题的描述4W2HWHAT WHEN WHERE WHO HOW HOWBIGWhat 什么事 物When 何时发生Where 发生地点 部门Who 责任人和相关人员How 如何发生Howbig 涉及的范围 数量 发生的次数 频率 严重程度 D2 描述问题 2 14W2H 工具问题陈述5W 1H流程图 2 1确认问题 输入 最初提出的问题 目的对问题进行切实可行的定义 过程1 评审现有的描述问题的数据2 收集团队的反馈 其它实际数据3 如果可能 去调查一下问题4 完整的描述 何事 何地 何人 何时 如何5 确认如果问题得到解

10、决 情况会有什么变化 输出何事 问题描述 有什么现象 何地发现了问题 何人同这个问题有关 何时从何时开始 重复发出 为何问题是重要的 如何 用 个数 PPM 时间等术语量化清晰的问题定义 记录在项目记录上 流程图 提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题 过程用头脑风暴法收集所需要的数据画流程图准备数据收集计划 何人 何事 何时 如何 执行计划用直观的形式组织数据 图表 曲线 排列图 分析组织好的数据 输出 步骤2 5的输入 所有描述问题的图表对问题完整的描述 提示要明白你为什么要作这些图形 要避免没有目的地滥用图表 戴明 工具

11、数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形 2 2收集和组织数据 目标收集数据以便更好地理解问题 过程根据数据分析 确认问题陈述和相关联的目标 时间 成本 质量 和测量方法同管理层确认目标 输出管理层认可的 可测量的目标 举例说明何事 对产品038 001 750Rev 5 有2个客户报告发现锡珠 何地 锡珠是在客户的最终检查时发现的 未包装 在其他厂的检查中未发现锡珠 何人 客户X和Y 货仓 运输 包装 何时 对客户X是老问题了 对客户Y 自9月份以来是第一次发现多少 客户X是500ppm 9月份跳到3800ppm 以前客户Y没有报告该缺陷 9月份跳到2900ppm目标 在3个月内将

12、此缺陷降为0 提示在这个阶段不要匆忙下结论 2 3 设定目标和测量方法 目标清晰地界定和确认目标 关键要点 收集和组织所有有关数据以说明问题问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结审核现有数据 识别问题 确定范围细分问题 将复杂问题细分为单个问题问题定义 找到和顾客所确认问题一致的说明 什么东西出了什么问题 而原因又未知风险等级 关键要点 1确定可疑产品范围 将可疑产品 问题包裹住2弥补因我方质量问题给客户造成的损失3指定跟踪人员 检查并确认质量问题发生地点4标识并隔离可疑产品 安排全部检验5授权人员提出可疑产品的处理意见6不合格品现场展示7对操作人员进行现场培训8停止可疑操作 D3 实施并

13、验证临时措施 3 1问题发现的24小时内完成遏制程序 基本信息 根据已掌握的信息和问题描述采取立即遏制行动 完成前加以验证 在生产的每一点上停止可疑产品的生产 确保客户不满意产品不再出现 确认采取的遏制行动是完全有效的 遏制行动采取完毕 3 4遏制程序流程 关键要点 评价紧急响应措施找出和选择最佳 临时抑制措施 决策实施 并作好记录验证 FMEA DOE PPM分析 控制图等 关键要点 问题发生48小时内确定正确的问题产生原因 通过试验验证或重现问题1 罗列所有可能引起问题的因素2 找出影响最大的几个因素3 确定哪个因素是最严重 最直接的4 用试验来验证是否正确5 确定产生问题的根本原因 D4

14、 确定并验证根本原因 输出经过确认和测量的问题的原因 过程用头脑风暴法找出所有可能的原因组织数据 因果图 根据因果图选择 通过小组讨论 2至3个主要原因对主要原因进行进一步的分析 5why s通过试验和测量确认 所选择的原因是问题真正的原因 根本原因 提示不要匆匆忙忙就排除原因 TOOLS头脑风暴排列图因果图散布图5why s 4 1分析原因 目标寻找可能的原因和确认根本原因 头脑风暴 这个阶段可以使用的工具 基本信息 确定是与否间的不同 确定不同的变化 回顾并改进问题描述 结合问题描述和变化追问问题为什么发生 可疑产品为什么发给客户 验证造成失效的途径 消除问题 验证根本原因 否 是 确定正

15、确失效原因 4 2分析流程 通过试验验证已不再产生可疑产品1 针对问题发生的根本原因 制定防止其再发生的纠正措施2 优先考虑防错的方法和措施3 纠正措施内容包括 干什么 谁来干 何时完成4 培训有关操作人员5 通知相关部门和人员6 纠正措施的验证 D5 选择和验证永久改进行动措施 5 1问题发生5 10天内选择最佳纠正措施 5 2纠正流程 过程实施培训和信息计划在实验的基础上实施措施评估结果措施的全方位应用检查所有措施的完成情况 输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据 提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化 工具行动计划甘特图 目标将根本原因纠正措施付诸实施 概述为什么执行和验证PCA

16、执行PCA来消除根本原因证实确保PCA在执行后能够达到想要的效果 计划是执行和验证的重要部分 当计划有效时 执行才能顺利进行 没有人会因为任何细节和预想不到的时间而奇怪问题在发生前被防止 D6 永久改进行动措施实施及确认 6 2实施流程 过程定义所需的规则和指标设立相关联的测量手段更新操作指示 设置要点和程序确保针对新的操作活动的沟通或培训列出其他也可以应用所实施的方法的地方向管理层展示小组过程 措施和标准化情况建议类似的措施在哪些地方也可以应用 输出建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环小组解散或转向新的改进机会 工具程序 目标保持改进 在类似区域内传播 分享知识和方法 1 完成的纠正措施是否影响到产品开发及工艺流程2 纠正措施是否对产品各工序关系有意义3 设计及工序失效模式是否重新修订4 依据各种数据分析得出的重要特性是否验证5 控制计划是否包括反应计划6 是否更改流程单并完成生产变化7 需验证数据的地方是否使用了统计技术和图表 6 3效果确认 修改现有文件 工艺规程 检验文件和作业指导书建立可读的程序 避免以后的变化在所有有关工序里实施预防措施同时完成工艺修订验证系统纠正措施必