《精编》IPD集成化产品开发管理资料

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1、1 如何打造高效的研发体系 2 高效的企业研发体系有何表现 衡量指标 举例 衡量方面 3 内容提要 一 产品研发面对的典型问题二 产品研发需要系统性的解决方案三 如何建立基于IPD的高效研发管理体系产品战略及规划业务决策评审研发组织平台产品研发流程体系研发人力资源管理体系 4 中国企业产品研发管理方面的典型问题 1 缺乏系统 正确的研发理念2 缺乏前瞻性 有效的产品规划A 没有产品平台规划 无法平台化 系列化地开发产品B 缺乏产品线规划 被动响应市场和竞争 未考虑资源的平衡3 在开发过程中缺乏业务决策评审4 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5 不规范 不一致 接力式 串行的产品开发流

2、程6 项目管理薄弱 包括进度 质量 成本 风险等 7 技术开发与产品开发未分离 缺乏技术规划与运作机制8 缺乏CBB 共用模块 与经验教训的积累及共享机制9 缺乏有效的培养机制 研发人员的职业化素质不足10 缺乏有效的研发考评与激励机制 5 产品研发管理体系演进的路标 非正式的管理 级别1 优秀的功能 级别2 优秀的项目 级别3 级别4 级别5 基于个人经验 不规范的实践 功能明确 完整 但跨功能运行困难 项目从概念到市场实现跨功能的有效运作 实现产品平台杠杆利用 优秀的组合管理 项目选择及执行 产品及技术达到全球领导地位 实现跨企业价值链创新 研发效率大幅度提升 优秀的产品组合 优秀的产业价

3、值链 6 各级别的主要特征 7 思考及讨论 贵公司的产品研发管理处于什么级别 以下几个方面 存在什么问题 8 体系运行前VS 体系运行后 不少企业正在显著提升研发管理水平 9 内容提要 一 产品研发面对的典型问题二 产品研发需要系统性的解决方案三 如何建立基于IPD的高效研发管理体系产品战略及规划业务决策评审研发组织平台产品研发流程体系研发人力资源管理体系 10 企业组织管理需要系统性的解决方案 企业管理系统内的各个要素相互关联 互相影响 依靠 头痛医头 脚痛医脚 的办法无法有效解决问题 应该采用系统化的解决方案 拉尔夫 基尔曼在 摆脱救急观念 一书中指出 人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问

4、题 无法用简单的救急方法来解决 唯一的方法是发展一套真正的综合措施 一套管理现代组织的整体规划 这套整体规划应包含五个部分 1 文化 2 管理技巧 3 团队建设 4 战略结构 5 报酬系统 如果只贯彻这些措施中的一种或几种 则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效 任何短暂的效益都会很快消失 只有在不断努力的基础上 实施全部五种措施 才能取得持久的成功 11 汉捷咨询的系统性研发管理解决方案 人力资源 流程 制度 结构 研发流程 制度 主流程 阶段流程 子流程及模板 相关制度 程序 方法和信息系统 研发战略 研发目标 产品战略及技术战略 产品路标规划 研发组织结构 部门 角色 职位的划分

5、定位 职责及运行规则 研发人力资源 研发人员及其动机 态度 知识 技能等 理念 研发理念 研发使命与愿景 价值观 基本原则 根据汉捷咨询的方法论 研发管理系统可以划分为五个主要的要素 理念 策略 人力资源 结构和流程 制度 在建立和优化研发管理系统时 对该五个要素必须进行系统的 全面的综合考虑 并将其整合起来 避免实施孤立 片面的解决方案 如下图 策略 12 IPD是一套系统性的研发解决方案 IPD IntegratedProductDevelopment集成产品开发是一套先进的 成熟的研发管理思想 模式和方法 IPDisasystematicapproachtoproductdevelopm

6、entthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfycustomerneeds SoftwareEngineeringInstitute 13 IPD是关键 我们必须更加规范地开发产品 在开始便考虑市场情报和客户需求 在开始阶段就确定所需资源 根据里程碑管理 只在里程碑变更需求和项目方向 因此我们不会不断地修补项目 整个IPD重整至关重要 如果你不知道它是什么 你就真正地需要回去学习 我的意思是说 这个公司的每个人 都需要熟悉IPD 我们准备根据

7、这个流程来经营公司 郭士纳 IPD是关键 IBM董事长LouGerstner大会发言 IBMRaleighNC1996年7月12日 14 IPD要培训 培训 再培训 让考试不合格者下岗 IPD关系到公司未来的生存与发展 各级组织 各级部门都要充分认识到它的重要性 任正非 IPD关系到华为未来的生存与发展 华为公司总裁任正非 15 IPD的核心思想 产品开发是投资行为基于市场的创新基于平台的异步开发模式和重用策略技术开发与产品开发分离跨部门协同结构化的并行开发流程产品线与能力线并重职业化人才梯队建设 16 IPD的整体框架 17 IPD集成了多个最好的产品开发实践方法 18 IPD能给企业带来什

8、么好处 研发课程素材 FLASH 第一场 市场驱动 exe 根据汉捷咨询的实践 成功实施IPD的要素 能给企业带来典型好处 产品上市周期 TTM 缩短30 50 以上 产品质量提高40 以上 产品成功率提升30 60 以上 构建市场导向的 团队化 流程化运行机制 打造一支职业化的 一流的研发人才队伍 建立一个强大的产品平台 技术平台 19 内容提要 一 产品研发面对的典型问题二 产品研发需要系统性的解决方案三 如何建立基于IPD的高效研发管理体系产品战略及规划业务决策评审研发组织平台产品研发流程体系研发人力资源管理体系 20 产品战略及规划的框架 产品战略及规划一张路线图 指引产品开发的方向

9、明确方向和竞争定位 产品基本架构及共同的核心技术要素选择 产品平台生命周期规划和产品平台设计 产品线选择和产品线的业务模式 产品线业务计划 项目组合和路标规划 21 核心战略愿景 CSV 产品战略始于一个清晰的战略愿景 这是一个明确方向和内容的愿景 核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标 公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因 并以此指导人们确定产品战略的各个要素 一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题 Where 我们要到哪里去 How 我们如何到达那里 Why 我们为什么会成功 22 核心战略愿景 举例 华为 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想 并依靠点点滴滴 锲而不舍的艰苦

10、追求 使我们成为世界级领先企业 为了使华为成为世界一流的设备供应商 我们将永不进入信息服务业 通过无依赖的市场压力传递 使内部机制永远处于激活状态 迈瑞 使命 向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务 为人类的健康作出卓越贡献 愿景 成长为世界级优秀的医疗设备供应商 使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环 为客户 员工 股东 社会创造价值 Apple 1996 Applewillbealeaderinprovidingsimple powerful high qualityinformationproducts serviceforpeoplewhocreate communicationand

11、learn 23 产品线战略 产品线组合战略 大 小 市场潜力 弱 强 企业竞争力 重点扶持 集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置 获取回报 避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元 重点开发 拥有最好的R D力量迅速开发业务优化人员配置 考虑退出或有选择发展 以破产 兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务 业务1 业务2 业务5 业务3 业务4 24 案例 恒基伟业的产品线组合战略 大 小 市场潜力 弱 强 企业竞争力 商务通 大 小 市场潜力 弱 强 企业竞争力 商务通 大 小 市场潜力 弱 强 企业竞争力 商务通 MP3 电子词典 税控机 功能手机

12、 1998年 2000年 2001年 2003年 2004年 2009年 应用软件 25 产品线战略 产品线的业务模式设计 细分战略品牌战略 渠道战略成本战略 竞争战略差异化战略 产品组合战略供应链战略服务战略推广战略合作战略 26 产品线规划 市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略 技术 集成组合管理团队 IPMT IPD 技术路标 了解市场 进行市场细分 进行组合分析 制定业务策略和计划 优化业务计划 管理业务计划 评估绩效 产品线规划 项目任务书 是 否 产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注 含技术 平台 产品 产品线规划是市场管理 MM 流程的主要输出 27 市

13、场管理 MM 是什么 MM MarketManagement 市场管理 市场管理是一套系统的方法 用于对广泛的机会进行选择收缩 制定出一套以市场为中心的 能够带来最佳业务成果的战略与计划 28 MM是一套系统化的方法 29 MM流程的六大步骤 Marketplace and Customer Wantsand Needs 制定业务战略与计划 市场及客户需求与需要 融合并优化各产品线的业务计划 管理业务计划并评估表现 理解市场 进行市场细分 进行组合分析 STEP6 管理业务计划并评估表现确保业务计划的执行评估业务和流程的表现需要时对业务计划进行修改 STEP5 融合并优化各产品线的业务计划在产

14、品线内融合和优化业务计划跨产品线融合及优化业务计划制定整个公司和产品线的产品包路标 STEP1 理解市场设定愿景 使命和目标驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标 STEP3 进行组合分析直接竞争分析审视战略定位审视财务分析选择投资机会并排序审视差距分析确定业务设计 STEP2 进行市场细分确定市场细分结构确定初步的目标细分市场 STEP4 制定业务战略和计划确定细分市场的目标和策略确定对客户及我方的价值推动多个功能部门提供输入信息 制定业务战略和计划 30 SPAN FAN 理解市场 市场细分 组合分析 细分市场BP 产品线规划 执行 监控 1 2 3 4 charter xx细分市场业务计划

15、 xx产品线业务计划 ProjectList KPISheet xx产品包业务计划 WHO WHAT WHY 各步骤主要活动 市场调查数据收集环境 市场 竞争分析自身分析SWOT分析市场地图业务设计评估 细分目的及框架谁购买 购买什么 为什么购买 初选细分市场验证细分市场细分市场描述 战略地位分析财务分析组合分析选择目标市场更新细分市场描述 产品线目标假设差距分析ASOFF增长分析细分市场财务目标细分市场战略目标细分市场价值定位细分市场业务计划 产品线业务计划产品策略分析识别潜在项目PDC组合分析输出项目清单制定产品路标规划 产品包业务计划制定项目任务书KPI考核表业务计划执行绩效监控及改进

16、MM是一个连贯的 一致的业务流程 31 PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责 规划数据收集 规划数据收集规划访谈 开始访谈 团队汇报总结 继续进行数据收集继续访谈 团队汇报总结 与高层沟通 继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告 市场评估报告最终定稿 准备向IPMT的汇报材料 向IPMT汇报中间交付件 进行市场细分 进行组合分析 与高层沟通 继续进行组合分析 有关战略举措和计划的头脑风暴 准备产品线业务计划 与高层沟通 准备产品线组合工作表 准备产品线组合工作表 继续准备产品线业务计划 执行PDC 产品线业务计划报告最终定稿 准备向IPMT的汇报 向IPMT汇报最终交付件 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 图标 红色 团队活动 蓝色 关键里程碑点 粗体 与高层沟通 项PMT活动 各PMT团队可以根据范围和工期 对进度计划进行相应的客户化 这只是一个进度表例子 启发团队如何规划各 开始数据收集安排访谈 团队汇报总结 32 产品平台的概念 产品1c 产品1 产品3 产品1b 产品1a 产品2 细分市场2 细分市场1 细分市场3 时间轴 产品平台是整个系列产品所采用的共同要素