《《精编》绩效改进的实施步骤》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》绩效改进的实施步骤（39页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1 第十章绩效改进 本章的主要内容包括 绩效改进计划概述 绩效改进计划实施的步骤 绩效改进方法 2 第一节绩效改进计划概述 本节的主要内容包括 绩效不佳原因的明确分析 绩效改进计划的含义 绩效改进计划的原则 要求 绩效改进计划中行为改变的条件 3 绩效不佳通常有三方面的原因 员工自己 主管人员 环境 一 绩效不佳原因的明确分析 4 员工绩效未达到标准 对主管人员的要求不明就里 该做的未完成 技能不足 缺乏动力 对主管或同事不满 或与主管或同事存在矛盾和严重分歧 厌倦工作 缺乏发展或提高的机会 个人生活出现严重问题 5 主管人员行为不当或行为方式不恰当 监督太严 每一个错误都要批评 所有问题都找
2、员工商量 对员工施加不当的压力 只要求员工做事不求效果 使员工无从发挥 6 主管人员行为不到位 工作要求没说清楚 员工已具备应有的技能而主管人员不察 员工工作做得好 未加称许 不给员工接近的机会 员工的建议 不听也不考虑 工作上的事情不让员工知道 对员工无兴趣 不授权给员工 对员工的工作不提供支持和帮助 无视员工的要求 7 环境因素 工具及设备不良 原料短缺 不良的工作条件 方法 步骤或设备改变了 使员工遭遇困难 无效的岗位设置 岗位培训不足 无效聘用 随意执行政策或工作标准 暴虐的管理 企业内部沟通不足 报告关系不清晰 8 所谓 绩效改进计划 就是采取一系列具体行动来改进部属的绩效 它包括做
3、什么 谁来做和何时做 绩效改进计划更多地强调考核者教练的角色 如果没有一个积极的绩效改进计划 评价过程就不完善了 二 绩效改进计划的含义 9 计划要切合实际 循序渐进 计划要有时间性 计划内容要具体 计划要获得认同 绩效改进指导 三 绩效改进计划的原则 要求 P224 10 绩效改进计划的目的是使下属改变行为 要使改变得以符合实现 必须以下几个条件 意愿 知识与技术 气氛 帮助与支持 奖励 四 绩效改进计划中行为改变的条件 11 第二节绩效改进计划实施的步骤本节的主要内容包括 绩效待改进部分确定 绩效解决方案的筹划 绩效改进计划的拟订 绩效改进计划的实施 绩效改进计划的延续 12 13 选取下
4、列4个方面改进项目的工作经由主管人员和员工合力来完成 选取时应考虑 主管人员的想法是正确的吗 员工认为该从何处着手 哪一方面的改进较为有效 以所花的时间 精力和金钱而言 哪一方面的改进最划得来 一 绩效待改进部分确定 14 选取绩效改进项目的方法 15 所有可能改进绩效的方法应列于一张表上 并加以分类为 主管人员能做的 员工能做的 应改善的环境 二 绩效解决方案的筹划 16 约翰 葛林的行动 包括 1 向另一组长泰勒请教 泰勒对新进员工的引导和培训做得更好 2 观摩泰勒如何引导及培训新的员工 3 参加人力资源部门所办的新进员工培训 4 选择最佳时机让新手加入本单位 5 匀出足够时间 引导及培训
5、每一名新进人员 6 下一次约翰 葛林为新进员工培训时 请专家从旁观摩 并予以批评建议 7 参加有关这一方面的研讨会 8 阅读有关这方面的书籍 17 汤姆 史文生的行动 则包括 1 一周后与约翰 葛林手下每一位新进员工交谈 以了解他们的情况 并了解他们对工作的感觉 发掘出新进员工培训中的优点与缺点 并与约翰 葛林讨论 2 不给约翰 葛林任何特别的压力或任务 以免妨碍他有效地进行新员工培训 与人力资源部门联系 务必在约翰 葛林认为适当的时候递补新人 1 建议一名好的培训专家 请约翰 葛林和他谈谈或观察他的培训方式 2 改善妨碍约翰 葛林执行工作的地方 3 下一次约翰 葛林带领新人时 找一名 专家
6、多半是在人力资源或培训部门 观察他的方式 4 找一些适合约翰 葛林的培训课程 5 找几本书给约翰 葛林阅读 18 应改善的环境 包括 1 新人将在约翰 葛林认为最方便的时候向其报到 2 应给约翰 葛林一个安静的场所 使其能与新进员工花点时间交谈并介绍新环境 3 除特别场所专供培训之外 新进员工在培训结束前 不应该派至生产现场 19 一个有效的绩效改进计划应满足下列4点要求 实际计划内容应与待改进的绩效相关 时间性计划必须有截止日期 具体应做之事必须阐述清楚 计划要获得认同主管人员与员工双方都应该接受这个计划并努力实行 三 绩效改进计划的拟订 20 绩效改进计划 示例 未完待续 21 绩效改进计
7、划 示例 接上页 未完 22 绩效改进计划 示例 接上页 完 23 主管与绩效改进计划 部属与绩效改进计划 四 绩效改进计划的实施 24 主管与绩效改进计划 主管对绩效改进计划负有最后的责任 确定员工了解此项计划 若环境变动 计划需改变时应与员工洽商 到期前定期提醒员工 以使其能依计划进行并避免因遗忘而使计划失败 若计划有部分未按进度达成 应予纠正 25 部属与绩效改进计划 同意实施绩效改进计划 是在职辅导的第一步 部属在任何事情发生 妨碍到计划的完成时 应立即反映让主管知道 当计划变得不切合实际 应予以修正 假设有任何事情发生使计划变得不可能或不实际 部属应了解该情况 并提醒主管 26 一个
8、计划只针对一个项目予以改进 这种做法确实能使工作的一部分获得改善 但何时展开第二项绩效改进计划 这得视实际情况而定 一般说来 当一个绩效改进计划全部或部分完成时 第二项改进计划应已订好 当然 如果计划不是很复杂 主管人员和员工可以同时执行一个以上的绩效改进计划 五 绩效改进计划的延续 27 第三节绩效改进方法 本节的主要内容包括 个人发展计划 绩效的强化 绩效改进的辅导 指导 28 个人发展计划的概念 个人发展计划的内容 个人发展计划制定的程序 个人发展计划相关的3个表格 一 个人发展计划 29 个人发展计划的概念 个人发展计划 IndividualDevelopmentPlan IDP 是指
9、根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划 这是一种直接从考绩延伸出来的很实际 很有效的由一系列表格组成的绩效改进计划 这个计划的建立是基于两个目的 一是帮助员工在现有工作上改进绩效 二是帮助员工发挥潜力 使其在经过一系列事先安排的学习之后能有升迁的可能 其重点仍是改进现有工作绩效 30 个人发展计划的内容 教材P246 有待提升的项目 提升这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 提升这些项目的方式 设定达到目标的期限 31 个人发展计划制定的程序 教材P247 32 个人发展计划相关的3个表格 教材P252 个人发展计划表 改进个人工作绩
10、效用 个人发展计划表 升迁用 个人发展计划改进方案表 时间管理能力个人发展计划表 33 个人发展计划表 改进个人工作绩效用 个人发展计划表 升迁用 个人发展计划改进方案表 34 时间管理能力个人发展计划表 35 个人发展计划实例P249 P251姓名 王华职位 销售代表部门 业务一直接主管姓名 刘利制定计划的时间 2007年03月20日 36 绩效的改进从本质上讲是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率 或者减少或消除不期望出现的行为 这样就可以运用强化的方法来进行绩效改进 强化的方法最早是由心理学斯金纳等人提出的 这种方法所利用的是操作性条件反射的原理 即当人或动物做出某种行为之后获得了
11、一个对他有利结果时 这种行为以后就会重复出现 当做出某种行为后获得了一个不愉快的结果时 这种行为以后就会减弱或消除 强化分为正强化和负强化 正强化是指给予一个愉快的刺激 促进某种行为的出现 负强化指的是去除某种不愉快的刺激 减少某种行为的出现 二 绩效的强化 37 补充知识 斯金纳的强化理论具体应用的一些行为原则 经过强化的行为趋向于重复发生 要依照强化对象的不同采用不同的强化措施 小步子前进 分阶段设立目标 并对目标予以明确规定和表述 及时反馈 正强化比负强化更有效 38 三 绩效改进的辅导 39 为了使在职辅导收到预期的效果 主管人员与员工应把握以下6项要求 通常由主管人员带头来讨论 列入经常性的工作 以工作为中心 着重于主管的叮咛 培训 教导 主管时常给予具体的忠告 其目的在于改进员工的工作绩效参考P2267 5 4
