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1、TPM全面生产性维护 讲师 李润日期 11 07 06 讲师 学员自我介绍 姓名部门及岗位在部门主要负责之工作对本课程之期望 注意事项 欢迎大家参加本次课程 本课程将为您提供TPM基础知识培训 为将来推动TPM打下基础 提高您的能力和水平 请提前5分钟到场签到 并注意以下几点 1 手机上课期间请将您的手机设为振动或关闭 2 吸烟在课堂内请不要吸烟 3 其它上课期间请不要大声喧哗 举手提问 不要随意走动 一 的基本概念二 自主保养及计划保养的融合三 个别改善的实施方法四 OEE TPM 全面生产性维护 1 基本概念2 生产保养的历史3 的定义4 的活动重点 一 基本概念 1 基本概念 Total
2、ProductiveMaintenance全面生产性维护或全员生产保全企业成功的三个基本要素1 回应加速要能在多变环境的中 超迅速感应并寻求提升获利能力机会 2 资源发挥要维护企业经营的永续性 尊重企业文化 从现有资源中 作妥善的分配 创造高杠杆效益 3 效益倍增学习以智能来改革 用创新来转型 而创新的过程中 学习是很重要的基本动作 要能学习不陷于习惯中 学习有计划的割舍不需要的事物 2 生产保养的历史 的产生 1969年 萌芽 1969年初 日本电装与JIPE JIPM的前身 全面协力展开所谓的 全员参加的生产保养 活动 简称 这之后的三年 日本电装在TPM的活动成果方面 可以说有非常长足的
3、进步 也因此 在1971年荣获 优秀事业场奖 简称 奖 1994年起改为 奖 因此 日本电装可以称得上是 的MODEL企业 当然也可以说是 的发祥地 而JIPE当时在发行的PE杂志上对于日本电装的实施过程介绍 也使得日本产业界有一个良好的模式来导入 2 生产保养的历史 的产生 1989年 转型 从初期的 生产部门的 到目前 全公司的 的全新展开 从以往强调5支柱到目前8支柱 从6大损失至16大损失的改善 甚至目前有所谓21大损失改善 这些都是在活动领域上扩大的表现 在经济趋向零成长的时代里 的该如何对应 其任务备受关注 前些年自美国风行的Re engineering 在 也是保有其精神 尤其在
4、CE ConclusionEngineering 新制品 新设备的初期管理体制 方面 可以说彻底发挥这种精髓 2 生产保养的历史 的产生 1994年 发展 最近 有关ISO9000及ISO14000的验证取得 已经成为 优秀奖获奖厂商在实施 活动中的一环 以往 总是让人觉得只有大企业才会实施 在中小型企业似乎没有实施 的本钱 鉴于此 各国在近几年也在致力研究推广适合中小企业的 期使整体产业都能受益 2000年 新发展 贯穿全公司管理流程的活动已经成为新TPM的重要主题 另一个结合Lean精神的消除浪费活动 从以往以设备为主的八大浪费扩展为全公司的20大浪费或30大浪费改善活动 3 生产保养的历
5、史 纪元 3 的定义 1971年的定义 1 以达到设备的最高效率为目标2 建立以保养预防 预防保养 改良保养之设备生涯为对象的全面生产保养制度3 规划设备的人 计划部门 使用者 制造部门 和保养的人 保养部门 等 所有关系者共同参与4 从高阶主管到第一线全员参加5 以自主的小集团活动来推动 3 的定义 1989年的定义 1 以建立出追求生产系统效率化极限的企业体质为目标2 在现场现物所构筑的生产系统中 以全体生命周期为对象 追求 零故障 零不良 零灾害 防止所有损失于未然3 从高阶主管到第一线全员参加4 以重复小集团活动来达成零损失 4 的活动重点 展开的五大重点 1989年之前 1 设备效率
6、化的个别改善 以管理者及技术支持者来进行6大损失之对策 2 建立以作业人员为中心的 自主保养 体制3 建立保养部门的计划保养体制4 操作及保养技能的训练5 建立设备初期管理的体制 4 的活动重点 展开的八大重点 1989年以后 1 设备效率化的个别改善2 自主保养体制的确立3 计划保养体制的确立4 设计和初期流动管理体制的确立5 建立质量保养体制6 教育训练7 管理间接部门的效率化8 安全 卫生和环境的管理 二 自主保养及计划保养的融合 1 何谓自主保养2 自主保养的范围3 何谓微缺陷4 设备的维护观念5 自主保养与计划保养的融合展开步骤 1 何谓自主保养 以往的观念多半存在着 我制造 你修理
7、 的工作形态 对操作人员来讲 生产设备是否处在良好的状况 可说丝毫扯不上一点儿关系 也就是因为这种观念 所以设备故障频频乃成为稀松平常的正常现象 为了有效降低故障次数 使生产力提升 单靠少数设备维修人员来进行维护工作 势必无法达成 因此 如何有效运用设备操作人员 以协助解决设备初期问题点 并从建立 自己的设备自己管理 的观念 强化操作人员学习自主保养的意愿 2 自主保养的范围 自主保养的基本范围可以区分成五种 1 整理 整顿 清扫 延续6 活动进行2 基本条件的整备 包括机械的清扫 给油 锁紧重点螺丝3 目视管理 使判断更容易 使远处的管理近处化4 点检 作业前点检 作业中点检 作业后点检5
8、小修理 简单零件的换修 小故障修护与排除 3 何谓微缺陷 潜藏在设备中的小异常现象 对设备有不利的影响 在以往 类似我们常说的 这不是什么大问题 这样的事项 这些都可称为微缺陷 自主保养的重点便是希望将这些微缺陷找出并加以对策 改善 找出微缺陷的重点 尘埃附着 污秽附着 原料附着 磨耗 摇晃 泄漏 腐蚀 松弛 变形 高温 异音 异臭 振动 裂痕 纠缠 刮伤 破损 无谓动作 4 设备的维护观念 5 自主保养与计划保养的融合展开步骤 第一步骤 初期清扫第二步骤 污染发生源 清扫 点检困难部位对策第三步骤 制作自主保养暂行基准第四步骤 总点检第五步骤 自主点检第六步骤 整理 整顿 标准化 第七步骤
9、自主管理的彻底化 三 个别改善实施方法 1 活动重点2 何谓损失 1 活动重点 个别改善的展开 步骤 1 MODELUNIT 模范设备 模范LINE 模范工程 模范单位 的选定2 项目小组的成立3 现状损失的掌握4 改善主题及其目标的设定5 改善计划的作成6 问题解析及其对策案的作成与评价7 改善的实施8 效果的确认9 再发防止10 水平展开 2 何谓损失 所谓损失 即指现况与达成理想状态之间的差距 这种差距也算是一种问题 当然 改善的空间也在此 损失的种类很多 例如 故障是一种损失 小停止也是一种损失 其它如空转 换型调整 速度低减 性能低下 不良 交货延迟 人员过剩 灾害等 这些都是一个企
10、业可以去加以改善的 一般在企业中的损失种类随着企业型态的不同会有些许差异 因此 各企业有必要依照活动的过程去寻找出自己企业的损失项目 在此仅提供一般型态的损失项目及其定义 3 损失的分类 1 作业LOSS 操业度LOSS 无负荷时间 早会 清扫时间2 SDLOSS 计划保养的时间3 工程变换LOSS 工程变换 调整时间4 刃具LOSS 刃具交换时间5 量产开始LOSS 开始生产至良品产生之时间6 故障LOSS 10分钟以上的故障停止时间7 小停止 空转LOSS 未满10分钟之停止时间8 速度低下LOSS 设定与实绩的工数差9 工程不良及修整LOSS 不良品修整时间10 管理LOSS 等待指示
11、等待材料之时间 3 损失的分类 11 动作LOSS 步行动作的浪费 SKILL差12 编成LOSS LINE平衡 手持物等待操作13 测定调整LOSS 测定调整时间14 自动化置换LOSS 自动化计划未实施之部分15 能源LOSS 省能源计划未实施之部分 水电气 16 成品率LOSS 材料步留LOSS 制品量与投入量之差17 模具 治工具LOSS 设定基准生产量未达成部分18 仕损LOSS 仕损费 怠工损失 19 半成品在库LOSS 半成品在库维持费用20 制品在库维持费用21 市场抱怨LOSS 市场抱怨费 Availability DowntimeLosses 停机损失 故障损失 故障损失
12、乃是由于设备故障而需要中断生产进行修护的时间损失 设备故障损失乃是 其中包括反应故障的时间 诊断并找出故障原因的时间 修理设备的时间 以及确保设备已经修复之测试时间 但是故障之设备若未排入计划生产时间 则不计算在OEE的故障统计之中 但这并不表示这些故障不必记录在设备履历中 只是材料的用途不同而已 换句话说 不管是否列入OEE计算用 设备的故障记录仍应加以分类 清楚书写故障的原因 期间 换修的成本 以便作为改善的评估参考 设定和调整损失 设定和调整 set upandadjustment 损失 可能是由于设备生产的modelchange或是必须进行某些改变以符合产品规格所造成的时间损失 设定和
13、调整的损失时间 包括 设备的设定与调整时间 应该要依照类型与期间加以记录并追踪 且应针对不同类型的设定时间与调整时间预先设立参考材料 如此才能作分析与趋势之分析 达到降低各类型设定与调整时间的目的 请记住 不管设定时间与调整时间是否影响效率 都应加以记录 如此才能长期观察与分析 Performance SpeedLosses速度损失 小停止 空转损失 小停止或空转 乃是由于制程中的设备当机 需要操作人员或制程设定人员将其停止运作的设备做必要动作之排除 这段停机的损失 都可以算是小停止或空转损失 小停止与空转的差异仅在于小停止看得到设备不动作 而空转则是设备虽有动作 但是却无法对产品进行加工作业
14、 不过这两者因为对于产品的产出都没有帮助 而且每次时间通常都非常短暂 因此 若不加以区分 都以小停止来记录也是可以的 小停止有时候与故障是很难区分的 因此 有些公司为了方便区分起见 会将两者以时间长短为基准来区别 例如将五分钟之内的停止时间归入小停止 超过五分钟的停机 则归类为故障 不管是小停止或空转 为了分析方便 应该将发生的部位记录清楚 至于时间的长短 通常可以采用概括性的算法 以便节省时间 因为材料收集的重点在于分析 对于性能稼动率产生1 或2 的误差 基本上对于OEE改善并不会有太大的影响 速度低减损失 速度低减损失乃是设备以低于理想速度运转或高于理想生产周期时间所造成的损失 请想一想
15、 目前有没有哪些设备或制程离理想速度差距比较大 如果有 为什么会这样 所谓理想 通常会参考某些情况来考虑 1 设计规格2 生产100 符合质量要求的产品时 所曾经达到过的最高速度 3 设备供应厂商的建议 4 零件特性或材料特性 5 最佳状态 为了避免没有见到理想速度 而自认为目前自己已经做得很好 因此 通常建议采用设计的速度来当成标准 毕竟当初在采购设备时 生产速度这方面的规格会列入一个重要考虑 而且通常与售价高低具有一定程度的关连 Quality DefectLosses 不良损失 起动或暖机损失 起动或暖机损失 主要发生在某些设备在开机 换批号或设备故障排除后重新启动设备时 无法第一次生产
16、便产出良品 因此 总会有一段测试期 让产品慢慢稳定 不过要区分这是起动不良损失或是制程不良损失 有时候在资料收集上的成本考虑 有些公司会把这项内容的不良 全部与产品不良归为同一类 初期我们可以将这些不良全部以不良来归类 但是 当进行一段时间后 就要慢慢去区分开来 以便能更精确的分析 不良重工与报废损失 当产品无法在第一次产出时就是良品的状况下 就是属于不良损失 不良的产品可能直接报废 有些则可以重新修整后变成良品 不过因为修整必须额外花时间甚至必须花材料等 因此这种损失不可轻忽 如果产品生产出来 产品只有分为 良品 与 报废 两种状况 而无所谓 重工修整 而 良品 则是以A B C级的分类方式 则可能表面上看到良品率似乎很高 但是实际的附加价值却不高的情形 因此 在这样分类的作业型态时 除了良品率之外 应该还要 请确认有哪些制程需要附加各等级产出率的说明材料 失败是正面的经验 不要因为失败而沮丧 失败可以提供一次正面的经验 在某种程度上来说 失败是通往成功的快捷方式 因为每次发现错误就会促使我们努力寻求正确的答案 而每一次的新经验都指出某些错误是我们以后应小心避免的 约翰 基兹 四 O
