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1、第四章战略实施考情分析比较重要的章节。与2017年对比，第四章删除了“公司治理”、新增加“大数据时代企业战略转型” 的内容。预计考分10-15分左右。【知识点】公司战略与组织结构概述组织结构是波特价值链理论中的支持活动。首先阐述企业组织结构的构成要素；其次阐述纵向分工与横向分工结构，分析不同结构对战略的影响；最后阐述组织结构与战略的关系。【知识点】组织结构的构成要素如何理解组织结构？为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。基本构成要素：分工与整合1.分工（1）纵向分工如何分配组织的决策权（2）横向分工如何分配人员、职能部门以及事业部方面2.整合指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手
2、段【知识点】纵向分工结构的基本类型【知识点】纵向分工结构组织内部的管理问题（1）集权与分权：（特征与优缺点）（2）中层管理人员数量（3）信息传递问题（4）协调与激励问题【知识点】横向分工结构8种基本类型1.创业型组织结构2.职能制组织结构3.事业部制组织结构4.M型组织结构（多部门结构）5.战略业务单位组织结构（SBU）6.矩阵制组织结构7.H型结构（控股企业/控股集团组织结构）8.国际化经营企业的组织结构【知识点】创业型组织结构含义所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。战略计划由中心人员完成，还负责所有重要的经营决策。适用情况小型企业的标准组织结构模式。特点弹性
3、较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。【知识点】职能制组织结构是组织结构的典型模式。规范化和专门化。含义不同的部门有不同的业务职能；各部门之间相互独立，相互作用和影响。适用情况单一业务企业优点一是实现规模经济。二是有利于培养职能专家。三是常规和重复性任务，工作效率提高。四是董事会便于监控各个部门。缺点一是对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调可能出现问题。二是难以确定各项产品的盈亏。三是导致职能间发生冲突，各自为政。四是等级层次以及集权化会放慢反应速度。【知识点】事业部制组织结构（多产品线）制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务。企业层、业务层和职能层的管理者都应在其
4、各自的层级参与战略制定流程。一般分为：区域事业部制产品/品牌事业部制客户细分或市场细分事业部制【知识点】M型组织结构（更多产品线）随着企业规模扩大，具有多个产品线的企业应采用M型结构。M型结构将该企业划分成若干事业部，每个事业部负责一个或多个产品线。【知识点】战略业务单位组织结构（SBU）含义相关产品线归类为事业部，然后将事业部归类为SBU。适用规模较大的多元化经营的企业。优点一是降低了企业总部的控制跨度。二是减轻了总部的信息过度情况。三是具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调。四是几乎无须在事业部之间分摊成本，易于监控绩效。缺点一是由于多了一个垂直管理层，总部与事业部和产品
5、层的关系变得更疏远。二是SBU经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦。【知识点】矩阵制组织结构含义矩阵制组织结构，具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线及两个绩效和奖励来源。适用非常复杂项目中的控制问题。优点一是项目经理能更直接地参与到与其产品相关的战略。二是避免职能型结构对产品和市场的关注不足。三是产品主管和区域主管联系更加直接，更有质量的决策。四是实现了各个部门协作及各项技能和专门技术相互交融。五是企业具有多重定位，职能专家不会只关注自身业务。缺点一是可能导致权力划分不清晰产生冲突。二是管理者之间产生冲突。三是管理层可能难以接受混合型结构，权力危机感。四是协调增加时间成本和财
6、务成本，决策时间过长。【知识点】H型结构（控股企业/控股集团组织结构）含义其下属子企业具有独立的法人资格。适用实施多元化的战略。特点母企业很少参与子企业的产品或市场战略。其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。各企业无须负担高额的中央管理费。业务单元能够自负盈亏。控股企业可将风险分散，也很容易撤销个别投资。【知识点】国际化经营企业的组织结构与“国际战略”相配套的“国际部结构”。是企业国际化经营早期的战略类型。企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。国际部也是一种事业部制，可以按区域、产品、区域和产品的混合划分。如下图所示。与“多国本土化战略”相配套的“全球区
7、域分部结构”。是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。如图所示。与“全球化战略”相配套的“全球产品分部结构”。是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。如图所示。全球性产品分部结构产品分部可以是事业部，也可以是SBU。由总部确定企业的总目标和经营战略各产品部分别制订本部的经营计划。下属公司的运营并没有太大自主权。母公司和下属公司的协调变得非常关键。专门化是全球性公司战略的核心，下属公司是成本中心。通常母公司管理整个国际市场的营销与“跨国战略”相配套的“跨国结构”。是将全球化战略的高
8、效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类型。跨国结构是从“全球性产品地区”矩阵结构（如下图）。【知识点】横向分工结构的基本协调机制（1）相互适应，自行调整。（2）直接指挥，直接控制。（3）工作过程标准化。（4）工作成果标准化。（5）技艺（知识）标准化。（6）共同价值观。从六种类型的关系来看：组织简单时，需要相互适应、自行调整的协调机制。组织扩大后需要某人单独执行控制工作时，便产生了直接指挥、直接控制机制。当工作变为更加复杂时，协调机制便趋向标准化。在工作任务相当复杂时，企业便需要采用成果标准化或技艺标准化。在工作极其复杂、难以标准化时，往往又转回到互相适应调整这种最简单而又最灵活的协调机制上
9、。【知识点】企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒在战略和结构中，首次提出组织结构服从战略的理论。（1）战略前导性战略的变化快于组织结构的变化。（2）结构滞后性一是新、旧结构交替有一定的时间过程。二是管理人员的抵制。钱德勒，企业史学者，令人信服地描述了大公司的发展历程。他的三部巨著战略和结构、看得见的手、规模与范围，被学界誉为经典。他在战略与结构中提出的分部制企业结构，被欧美学者称为“钱氏模型”。在经济学界，有人声称，钱德勒关于企业组织与管理的经济学分析，可以使经济学中的一般均衡理论轰然坍塌。对管理学而言，多数管理学家往往着眼于管理之“器”，钱德
10、勒则立足于管理之“道”的探求，给人们揭开了管理现象背后的形成机理。【知识点】企业发展阶段与组织结构发展阶段企业特征结构类型（1）市场渗透战略简单的小型企业。只生产一种产品或一个产品系列简单结构到职能结构（2）市场开发战略提供单一的或密切相关的产品与服务系列职能结构到事业部结构（3）纵向一体化战略在多样化的市场上扩展相关的产品系列事业部结构到矩阵结构（4）多元化经营战略多元化产品市场进行多种经营，提供不相关产品与服务事业部结构到战略业务单位战略【知识点】国际化经营企业的组织结构【知识点】组织的四种战略类型1.防御型战略组织2.开拓型战略组织3.分析型战略组织4.反应型战略组织类型说明特点1.防御
11、型战略组织解决开创性问题就是要创造稳定的经营领域，占领一部分产品市场。该组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术。常采取“机械式”结构机制。采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手，保持自己的稳定。适合于较为稳定的产业。但是，不可能对市场环境做出重大的改变。2.开拓型战略组织要求技术和行政管理具有灵活性。（1）工程技术上，根据现在和将来的产品结构确定技术能力。（2）行政管理上，奉行的原则是灵活性。开创性问题是为了寻求和开发新产品与市场机会。利润较低与资源分散的风险；多种技术共存可能难以发挥总体效率；行政管理上也可能错误使用。可能缺乏效率性，很难获得最大利润。3.分析型战略组织试图以
12、最小的风险、最大的机会获得利润。在工程技术与行政管理方面的两重性的特点。紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统。稳定性与灵活性并存的状态，一定程度上限制了组织的应变能力。最大的危险就是既无效能又无效率。4.反应型战略组织三个原因：（1）决策层没有明文表达战略。（2）管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。（3）只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。如果不是在经营垄断或被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织。（无奈之举）请自行阅读案例：FT集团组织结构的变革JB集团
13、的战略变革【知识点】公司战略与企业文化【知识点】企业文化的概念是企业内部的行为指针，不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。将企业文化从其他文化中区别开来却可能很困难。企业文化实际上可能是国家文化、地方文化、企业文化、子公司文化和团体文化相互交织的结果。【知识点】企业文化的类型查尔斯汉迪（Charles Handy）在1976年将文化类型从理论上分为四类：权力（Power）导向型角色（Role） 导向型任务（Task） 导向型人员（People）导向型（汉迪导演的权力：给人员分配角色和任务。）查尔斯汉迪（Charles Handy），1932年出生于爱尔兰，是欧洲最伟大的管理思想大师。 如果说彼得德鲁克是“现代管理学之父”，查尔斯汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。 1967年查尔斯汉迪创办了英国首家管理研究生院伦敦商学院，并成为该学院的全职教授。他以“组织与个人的关系”、“未来工作形态”的新观念而闻名于世，成为继彼得德鲁克之后在世界上拥有读者最多的管理学权威。类型说明特点及适用（一）权力导向型 掌权人对
