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1、浅论中小企业管理研究摘要 我国中小企业占企业总数的99以上。长期以来，企业管理研究以大企业为研究对象，忽略了中小企业管理问题的研究。而实际上，中小企业的管理有许多不同于大企业的地方，中小企业盲目学习大企业往往适得其反。关键词 中小企业；经营管理；战略；企业文化在我国近30年的经济体制改革中，大量的中小企业获得了有史以来少有且巨大的发展机会，其在经济结构中占居了不可获缺的位置。然而，中小企业在发展中又存在许多问题，有关调查表明：我国的中小企业其平均寿命只有2到4年的时间，究其根本不难发现“中小企业的经营管理急需理论支持，需要科学的发展依据。结合笔者所在单位的工作经验，特借拟写论文之际，浅论一下中
2、小企业管理研究，以表拙见。在我国中小企业的管理方面，最为突出和具有代表性的是企业战略、经营管理、企业文化这三个方面，因此对于中小企业的管理研究，也应从这三个方面进行审视和解析：一、中小企业的企业战略所谓战略是企业为获得持续的竞争力而进行的主动的筹划、策略和计划。它回答的是企业现状如何，去往何处和怎么达成目标的问题。这就需要企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划。从理论上看战略管理的概念很容易理解，它的重要性也毋庸置疑，但是笔者在管理咨询实践中，常常发现众多公司处于无序和无战略的状态。有很多公司成功的案例，靠的是起步早、胆子大、有关系，随着市场环境的变化
3、这些都无法为企业提供持续发展的动力，企业必然要在企业战略的指导下进行全面的能力竞争，因循守旧抱着成功经验不放，抱怨市场环境恶劣的企业只能逐渐被淘汰。根据科学投资1采访调查和研究，中国企业的平均寿命只有8年，中小企业平均寿命大体也就在3、4年之间。中国每年有近100万家企业倒闭，所谓建百年老店不过是一相情愿。什么导致了企业“短命”，笔者认为战略问题是关键原因之一。下面结合笔者的咨询经验，简要分析一些企业常见的战略问题。1、没有战略或摇摆不定有些企业没有战略或是脱离宏观、行业环境，对行业中企业发展规律的缺乏全面深刻了解，以公司历史经验或领导人直觉，凭意向圈定一个所谓的战略，没有明确的方向，不知道往
4、哪里走。今天看着房地产是热点，明天又觉得IT是发展方向，后天又想在生物制药上拓展一下。这种企业往往表现为：领导人陷于繁杂的事务工作中，不是忙于开会就是忙于签字报销，再就是忙于协调上上下下的矛盾和冲突。内部对企业发展方向没有形成统一的认识，质量部门说“质量是企业的生命”、人力资源说“人才是企业的基石”、营销部门说“顾客是企业的衣食父母”、研发说“创新是企业不竭的动力”、财务说“要通过资本运作从一分一分挣钱变成一块一块挣钱”大家都不错，但是劲不往一处使。企业被短期利益左右，员工只盯着每月的考核。企业成了打游击战，打一枪换一地，员工成了雇佣军，钱多多干，钱少少干，不想混的和混不下去的换个地方干。2、
5、只有发展没有紧缩战略必是发展、增长的，却不知维持和紧缩也是战略选择之一。笔者服务过的某IT企业成立于1997年，该公司专注于输入技术，在国内IT行业最景气的90年代中后期，趁势而起成为行业的领先企业，进入2000年以后，公司进入平稳发展期，积极寻求实现产业突破，涉足了多个领域，其中2001年公司开始了电脑外设产品的拓展，以鼠标作为突破口，3年过去了该业务销售毛利的贡献率仅为全公司的0.5%，笔者分析发现，第一，该方向是典型的规模化生产的薄利通路型产品，依赖于强大的生产制造能力，该公司源于软件企业并不具备大规模生产制造能力，公司核心产品和其他产品均属于小规模多批量生产型产品，因此成本居高不下，再
6、加上套用公司核心产品高毛利的定价策略，产品一直在市场是最贵的鼠标品牌之一，而公司的品牌在这个领域并没有建立起与之价格相匹配的品牌形象；第二，由于是通路型产品，必然需要大量铺货，增加代理，提高销售曝光率，这就与该公司的区域独家代理的渠道结构多次发生冲突，结果该产品在一些重要的区域市场几进几出，产品形象荡然无存；第三，公司为扭转该业务量小利低各地代理兴趣不大，营销部门投入不足的问题，又引进了产品性质类似的小数码产品，希望通过丰富产品线的办法，改善该业务的状况，但是新引入产品与鼠标遭遇同样的问题，这个业务部门的人换了一茬又一茬仍是没有显著改变。从行业和公司内部资源与能力的来看，这类业务笔者认为是典型
7、的“瘦狗”业务，继续投入只能造成更大的资源浪费。笔者发现很多企业都出现类似的情况，在企业总体战略上或是某一些业务上该停的时候没有停，该放的时候没有放，大量资源投入后成为沉没成本，造成无法弥补的损失，还极大地挫伤了员工的积极性。这里面的原因是多方面的，企业缺乏战略眼光是一个方面，固守僵局，期待奇迹出现扭转颓势，或是因为感情因素，舍不得放弃企业创建和发展时的“安身立命之本”。更多的原因笔者发现是企业内部人员缺乏全局观念排斥稳定和紧缩，因为这将意味着资源和权力的重新配置，也意味着承认管理者失败。3、职能战术代替企业战略笔者常常看到各种各样企业战略被提及，比如：人才战略、生产制造战略、IT战略、品牌战
8、略、营销战略、成本战略等等，这些实际是职能战术，他们回答的是企业怎么达成目标的问题，而不是企业战略。企业战略是一个有纲有目，纲目并举的整体。企业战略决定了业务战略和职能战术，职能战术是企业战略的支撑。往往有很多企业将这两者混为一谈，以职能战略代替企业战略，这种企业往往表现为：一个部门独大，“老子天下第一”，其他的营运和支持部门都得围绕我转。企业竞争片面的依赖于某一部门。一旦该部门发展受阻，整个企业就陷入崩溃，前几年的秦池、三株、摩托罗拉铱星公司等都是这方面生动的案例；或是某些部门发展太快，其他部门衔接不上，企业内部出现脱节，内部问题越积越多，到达临界点时一旦爆发，出现难以挽回的局面。笔者以了解
9、到的某客户为例，该企业成立于1999年是从事主食生产和销售的连锁型企业，2001开始涉足熟食和京味传统小吃，2003年开始着手进入餐饮业，员工有500余人，以超市专柜和专卖店为主要销售方式，企业的发展是与90年代后期超市连锁产业在北京的蓬勃发展紧密联系的，企业先后与京城大型的几家超市连锁企业沃尔玛、超市发、易初莲花、京客隆、万客隆等建立长期合作关系，销售网点迅速在京城铺开实现了快速扩张，2003年的网点达到132家，销售区域覆盖了包括北京全部城区以及大兴、通州、昌平等地区，企业连续3年被北京市商委评为优秀中小企业，连续5年取得了50%以上的增长速度。但是随着企业的扩张，企业领导越来越感觉企业难
10、以控制，外部客户投诉增多，质量问题频发，几次被报纸点名曝光，内部部门协调困难，经常出现部分网点断货问题，人员流动率上升，在公司服务3年以上员工不到10%，50%以上员工服务不到1年。管理成本上升迅速，虽然公司营业额比3年前增长了2倍，单品的毛利也没有下降，但是公司的盈利还不如3年前。经过系统分析笔者发现该公司是典型的以职能战术代替企业战略状况，表现如下：第一，企业的中层领导以上干部，基本都是从销售部门提拔起来的，多年来公司一直以开店数和单店营业额作为考核指标，强调快速发展抢滩占位，随着销售网点增加销售额上升，生产能力确没有跟上，由公司集中配售的标准化的产品，仅仅占到各店品种的10%，90%由各
11、网点自行制作，这就造成产品品质不统一，并且需要大量的现场人员，人员成本居高不下，再加上培训不到位，现场浪费现象严重；第二，为集中采购和各网点配送，公司建立了自有的物流部门，采购方面仅由一人负责并且还是兼任，长期向固定的几家供应商采购，对原材料质量难以把关到位，该拒收的货没有拒，该压付的款没有压，虽然公司得到了一个结款快，信誉好的名声，但是采购成本长期居高不下；在配送上公司的自有车队，在高峰时段显得捉襟见肘，有时甚至不得不用公司领导的轿车配送，在其他时段又长期闲置，运力造成极大的浪费；第三，品牌战略混乱，企业在进入熟食、餐饮和京味小吃等市场时，收购了几家公司，但是长期未进行品牌整合，制定统一的品
12、牌战略，公司根本没有能力同时对多个品牌进行推广，使得这些品牌处于最原始的自然经营状态，仅仅起到商标的作用。第四，人才战略缺失，公司现有的中层干部基本上都是与企业共同成长起来的，一方面是企业成长的速度远远快于个人的成长速度，公司缺乏必要的员工成长机制，尽管这些人已经是疲于奔命，但是问题还是层出不穷，另一方面，公司也没有新的员工培养计划和必要的新陈代谢，目前的中层岗位走一人公司都会受到重大影响，这就助长了部分干部的骄横之气，而公司拓展新的业务上也没有合适的人才可用。分析公司的问题后笔者与企业一起制定了企业战略，补充了相关的职能战略和实施计划，并辅导其实施后取得良好的效果。4、缺乏执行力这是国内企业
13、在制定正确战略的情况下，没有成功的重要原因之一。缺乏执行力表现为两种情况：一是资源匮乏，在要实施战略时，才发现企业没有相应的人才和技能。不得不把管理能力，技术水平明显不够的人员推到重要的位置，赶鸭子上架，在战略实施过程中总是力不从心，这种情况下战略实施的效果如何可想而知；二是有战略，却没有执行方案，战略目标不能分解落实成为企业中各个部门，每个员工的行动指南，战略被束之高阁，制定战略也成了走过场的文字游戏2。二、中小企业的经营管理近期以浙江企业为代表，中国不少中小企业近期关门大吉。全国工商联也表示，中小企业面临的困难超过2008年金融危机期间。与此同时，近日公布的汇丰采购者经理指数（PMI）预览
14、值也自去年10月以来首次跌破50关口，滑落至48.9，创下28个月以来最低点。汇丰PMI的采样以中小企业为主，数据疲弱似乎也印证了中小企业的经营困难。但工信部表示，并未出现中小企业“扎堆倒闭”的现象。不过，目前部分中小企业的经营确实“比较困难”。总体来看，一个共识是，由于货币政策从紧，中小企业正在出现“信贷饥渴”，导致步履维艰。如何看待目前中小企业艰苦经营状况，又应该怎样解决目前的困境？客观来看，一般而言，中小企业的利润率较低，信贷成本一旦上升，经营状况很容易出现问题。由于底子不厚，如果资不抵债，很容易破产。这个问题，事实上在很多经济体中都很常见。中小企业违约率和破产率较高，也导致银行在面对中
15、小企业信贷需求时，往往显得较为谨慎。在中国，中小企业的困境，则带着明显的“中国特色”。在银行、大型国有企业和政府之间，似乎存在一种天然的“所有制”默契，让绝大多数信贷资源向国有大中型企业集中。中小企业的贷款总量，仅占银行业贷款余额的15%至20%。按照中小企业的体量，这个比例显得偏低。在这样的情况下，大量中小企业转向民间融资。但由于缺乏稳定的金融结构，民间融资也存在着成本较高的问题。这成为制约中小企业发展的另一个重要因素。这些问题一直都长期存在。在目前整体信贷偏紧的状况下，融资瓶颈现象变得更加严峻。如何解决这一困境？在提出解决方法前，先要提出两个问题，以防止“泥沙俱下”。第一，中国市场的流动性
16、其实并不紧张。以中小企业扎堆的温州为例，民间有大量资金。在过去很多年里，这些资金在房市、金市、煤市等市场上都展示了强大的力量。因此，简单认为流动性是中小企业面临的最大问题，可能并不准确。目前紧张的主要还是银行信贷，这主要是受到了调控政策的影响。对于长期依赖民间融资的中小企业来说，“银行贷款难”并不是一个新问题。在这样的声浪一浪高过一浪的情形下，也需要谨慎对待。第二，中小企业主要从事附加值较低的产品生产，在任何一种冲击下，都可能出现大面积经营紧张。金融危机期间出口萎缩导致大量企业倒闭就是一例。企业产品如果竞争力较弱，抗风险能力肯定也较弱。一旦出现问题，就把责任推给政府、推给货币政策，也不是一种正确态度。接受一定程度和比例的企业倒闭，才是科学的态度。那么，如何解决中小企业目前面临的问题呢？笔者认为，从根源上来讲，中国需要进行新一轮金融体制改革，创造一种更加公平和有效率的金融体系。在根本的制度性改革难
