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1、中国银行境内分行网点服务销售流程手册2.0版中国银行境内分行网点服务销售流程手册2.0版（内部资料，注意保密）2012年9月目 录第一章 概述1一、编写背景1二、编写目的2三、手册使用范围3第二章 网点服务销售流程体系4一、网点服务销售流程体系建立的组织架构4二、网点分类及差异化的服务销售流程5三、网点岗位配置标准及岗位职责6（一）网点人员岗位配置标准6（二）网点负责人（行长、副行长）6（三）大堂经理7（四）大堂引导员7（五）封闭式柜员8（六）开放式柜员8（七）客户经理8四、网点功能分区及服务销售设施配备9（一）咨询服务区9（二）营销信息发布区10（三）客户休息等候区10（四）封闭式柜台服务区
2、11（五）开放式柜台服务区11（六）贵宾客户服务区12（七）自助服务区12（八）辅助功能区12五、网点客户分层服务13（一）客户分层及相应的服务原则13（二）客户生命周期下的服务内容14第三章 网点各岗位服务销售流程16一、大堂经理服务销售流程16（一）大堂经理服务销售流程图16（二）大堂经理一日工作管理16（三）大堂经理服务销售流程步骤及规范话术17（四）电子渠道业务分流话术表19（五）大堂经理服务销售管理工具22二、封闭式柜员服务销售流程22（一）封闭式柜员服务销售流程图23（二）封闭式柜员服务销售流程步骤与规范话术23（三）封闭式柜员服务销售管理工具25三、开放式柜员服务销售流程25（一
3、）开放式柜员的服务销售流程图25（二）开放式柜员服务流程销售流程步骤与规范话术25（三）开放式柜员客户关系管理流程28（四）开放式柜员服务销售管理工具30四、客户经理服务销售流程30（一）客户经理的服务销售流程图31（二）客户经理服务销售流程步骤32（三）客户经理日常活动管理33（四）客户经理服务销售管理工具35五、个人客户经理服务销售流程36（一）个人客户经理服务销售流程步骤与细节要求36（二）个人客户经理日常活动管理37（三）个人客户经理中高端客户服务销售流程38（四）个人客户经理客户服务销售流程规范话术39（五）个人客户经理服务销售管理工具43六、公司客户经理服务销售流程44（一）公司金
4、融客户的拓展和维护流程44（二）公司客户经理服务销售工作流程步骤52（三）公司客户经理客户服务销售话术53（四）公司客户经理日常活动管理56（五）公司客户经理销售管理工具57七、网点其他人员的服务销售流程58（一）大堂引导员58（二）保安59（三）证券公司等驻点人员60第四章 网点服务销售流程运行模式61一、网点整体服务销售流程运行模式61二、现场管理61（一）厅堂内服务销售流程61（二）厅堂客户识别转介流程63（三）厅堂客户引导分流流程67（四）客户投诉处理流程69（五）客户优质体验的网点服务销售流程关键环节71（六）辅助交易服务优质客户开销户流程79（七）市场营销流程81第五章 网点服务销
5、售流程的管理88一、网点负责人服务销售管理88（一）网点负责人服务销售管理步骤88（二）网点负责人执行每日晨会与每周销售会议（夕会）流程与内容90（三）网点各岗位服务销售考核协作分润建议93二、网点服务销售过程管理94（一）营销过程管理94（二）客户关系维护过程管理98（三）网点服务销售文化建设102附件：服务销售流程辅助工具106iii第一章 概述一、编写背景银行网点位于市场竞争的最前沿，是金融产品营销和客户服务的平台，是银行创造经营业绩的主要渠道之一，也是客户认同银行服务、与银行建立信赖关系的基点。近年来，随着国内金融市场的不断完善，银行业之间的竞争日益激烈，银行网点任务重、压力大，各岗位
6、职责分工和协作流程存在的矛盾也日益激化。如何能够发挥银行网点的能动作用，促进网点业务全面发展，提升网点效能，进一步赢得市场和客户，对银行网点服务销售流程的深入转型提出了迫切要求。另一方面，随着科学技术的进步，银行业逐步进入了智慧银行的阶段。电子渠道的飞速发展，对物理渠道交易的替代作用不断增强，也促使物理渠道不断转型。网点应加快从交易操作型向销售服务型的转型，再向客户关系型转型，成为产品销售、业务营销和客户关系管理的主渠道，成为提供个性化、专业化服务的主渠道。充分发挥网点在服务和销售中的核心作用，也需要网点标准化服务销售流程的搭建。2009年，总行制订了中国银行境内分行网点服务销售流程手册1.0
7、版，并在全行推广。两年多来，各分行结合实际情况，细化制定实施方案，以提升网点厅堂服务质量，建立“全员营销、专业销售”转介流程，实施网点服务销售活动的过程管理为目标，着力打造网点人员各司其职、分工协作的标准化服务销售模式。在实施过程中，引入外部市场咨询公司，在深入剖析网点现状和主要问题，提前开展网点服务销售人员的集中培训的基础上，驻点导入标准化服务销售流程。引入标准化服务手势及话术演练，依据客户动线合理化调整厅堂营销器具，导入各岗位服务销售流程及关键职责，创新网点负责人的过程管理及工具使用等，取得了良好的效果。为进一步深入推进网点服务销售流程优化工作，总行正在逐步投产网点服务销售相关项目：投产网
8、点排队管理系统，整合现有各类系统资源，实现客户身份信息的主动识别，有效分流客户，并在网点内同步传递客户信息，增强网点服务销售能力；投产网点客户信息预处理及免填单系统，简化柜台操作，提升柜台服务效率；投产网点服务销售管理系统，实现营销信息定向推送、客户交叉销售和网点人员销售积分管理。这些项目的投产，将极大改善网点的服务销售流程，并为网点员工的服务与销售工作提供很好的帮助。在2012年全行工作会议上，李礼辉行长明确指出，要狠抓网点服务创优工作，优化网点服务销售流程。在外部竞争不断激烈、内部硬件、人员、科技条件不断具备的背景下，特编写本手册，为加快建立标准化网点服务销售流程提供指引。二、编写目的在服
9、务管理方式与管理科技手段同时转变的前提下，通过整合和调配银行资源，合理界定岗位职责，优化岗位协作流程，强化网点服务销售能力，使每个网点都成为强有力的金融营销触角，每位员工都成为服务客户、营销产品的枢纽，有效提高网点的主动营销能力和客户维护能力，实现客户服务体验的一致性和产品销售的专业性，最终提高网点核心竞争力和客户满意度。三、手册使用范围中国银行境内的所有营业网点。110第二章 网点服务销售流程体系在组织架构机制建设、网点类型划分、人员岗位合理化分工、网点功能分区和客户分层的基础上，建立网点服务销售流程体系。一、网点服务销售流程体系建立的组织架构标准化网点服务销售流程体系的建立，不仅是网点层面
10、的工作，还需要从总行到一级分行、二级分行、管辖支行等各个层级的管理、保障部门，给予网点相应的指导、支持与协助，涉及“总行一级分行二级分行或城区管辖支行网点”四个组织架构层面。总分行个人金融、公司金融、人力资源、工会等部门应紧密协作，共同推动完成。表2-1 网点服务销售流程体系下的组织架构机构名称职能总行1、制定网点服务销售流程，指导分行组织实施2、组织网点服务销售流程的相关系统性培训与推广3、制定网点服务销售流程的评价体系，并负责组织验收4、持续优化网点服务销售流程一级分行1、执行总行网点建设战略以及服务销售流程的相关规章制度和操作指南，对总行网点服务销售流程实施方案进行本地化梳理，并指导下级
11、行实施2、组织辖内网点服务销售流程的推广实施，负责辖内网点服务销售流程的实施质量，并定期对下级行的实施和执行情况进行评定3、定期搜集辖内网点在流程实施方面所需要的支持和面临的问题，并给予资源支持和专业指导4、持续优化方案，并将方案上报总行，逐步完善辖内网点服务销售流程二级分行或城区管辖支行1、执行上级行关于网点建设战略以及服务销售流程的相关规章制度和操作指南，制订实施方案并指导各网点实施2、组织辖内网点服务销售流程的推广实施，监督辖内网点服务销售流程的实施质量，并定期对网点的实施和执行情况进行评定3、组织辖内实施网点的需求调研和市场分析，定期搜集辖内网点在流程实施方面所需要的支持和所面临的问题
12、，并给予资源支持和专业指导4、针对辖内网点流程实施所面临的集中性问题，定期制定优化方案，并将方案上报上级行，逐步完善辖内网点服务销售流程网点1、执行上级行网点建设战略，分析网点周边的客户需求和市场环境，提出针对本网点的服务销售流程具体实施落地方案2、确保落地方案中体现出上级行关于网点服务销售流程的相关规章制度和操作指南中的重点及核心内容3、负责自身网点服务销售流程的实施质量，对上级行定期的评定结果负责4、组织检查自身网点在服务销售流程中的实施质量，并对所发现的问题以及所需要的支持，定期上报至上级行二、网点分类及差异化的服务销售流程网点类型的不同，对网点服务销售流程的影响主要来源于各岗位人员配置
13、数量的不同、功能分区和自助设备布放的差异，使得厅堂服务销售流程和走出去营销流程呈现出差异。大中型全功能网点营销人员配置较为充足，业务功能较为完善，具备更强的服务销售能力，应成为产品销售、贵宾客户关系维护、客户拓展的核心。表2-2 不同类型网点在服务销售流程上的差异差异来源大型全功能网点中型全功能网点一般网点（12人）营销人员配置营销人员不少于12人，其中行长1人、分管营销服务的副行长12人、其他为营销服务人员。销人员不少于6人，其中行长1人、分管营销服务的副行长1人、营销服务人员不少于4人。营销人员不少于4人，其中行长1人、营销服务人员不少于3人。功能分区大中型全功能网点一般具备较大的网点面积
14、，可适当增加贵宾客户服务区的面积，在贵宾客户服务区内设置客户休息等候区域、封闭式柜台和开放式柜台区域等，实现一般客户与中高端客户服务区域的分离，提升贵宾客户的优质服务销售体验。自助设备布放大中型全功能网点一般具有较强的标杆示范作用，可配置新型的智能排队机、智能填单机、外币兑换机、低柜现金机、自助发卡机、私人保管箱等智能自助服务设备，取款机、存取款一体机、多功能自助终端原则上不低于1+2+2的五台配置，并应用最新的移动通讯技术，加强人机间的联动，提供客户全新的服务销售流程体验。厅堂服务销售在大堂经理2-3人的基础上，增加大堂引导员配置，使厅堂服务销售人员达到4-6人。分工较为明确，大堂经理侧重于
15、营销、客户转介等，大堂引导员侧重于厅堂客户引导分流、自助设备操作指导和秩序维护等。在大堂经理1-2人的基础上，增加大堂引导员配置，使厅堂服务销售人员达到3-4人。可根据实际情况进行合理分工，大堂经理侧重于营销、客户转介等，大堂引导员侧重于厅堂客户引导分流、自助设备操作指导和秩序维护等。在大堂经理1人的基础上，视情况增加大堂引导员配置，使厅堂服务销售人员达到1-2人。职责侧重于厅堂客户引导分流、自助设备操作指导和秩序维护等，有条件的可兼做营销。走出去营销充分发挥“走出去”营销的作用。定期开展“走进乡镇、走进企业、走进市场、走进社区”等系列营销活动，有效跟进活动成果，加强公司和个金业务项目营销和交叉销售，创新客户拓展模式，提升员工外拓新客户能力，将陌生客户转化为我行客户。以网点周边走出去营销为主。三、网点岗位配置标准
