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1、（行政管理）社会行政课程素材库社会行政课程素材库授课教师：赵怀娟一、案例部分1、孙志刚事件2003年，27岁的大学毕业生孙志刚命丧广州收容站，起因只是他没有暂住证。孙志刚惨案发生时，27岁的他从武汉科技学院毕业刚两年，来到广州才20多天，也刚刚找到工作。3月17日晚10时，像往常一样出门去上网的孙志刚因没有暂住证，被带到了广州天河区黄村街派出所。此后，孙志刚被送至广州市收容遣送中转站和广州收容人员救治站，然后便是突然死亡。收容遣送的起源可以追溯到1951年。当时这一制度的对象和后来不同，是针对国民党散兵游勇、妓女、社会无业游民等人群的，政府通过组织其劳动改造，转化为从业人员予以安置。60年代初
2、，大量灾民进入城市，收容成为救济灾民的一项主要任务。从80年代开始，流动人口剧增，开始出现逃避计划生育、乞讨为生、逃婚、逃学、逃债的人。1982年，国务院发布城市流浪乞讨人员收容遣送办法，将乞讨者和“其他露宿街头生活无着落的人”列为收容遣送对象。虽然在城乡二元体制下，这种收容制度起到了管理的功能，并收留流浪者、精神病者，起了一定的福利作用，但也是从这个办法开始，收容的救济性就不再成为惟一的目的，因为该办法的第一条规定得非常明确，“为了救济、教育和安置城市流浪乞讨人员，以维护城市社会秩序和安定团结，特制定本办法。”“维护社会秩序和安定团结”的强制目的和权力的被滥用，让收容遣送逐渐沦为罪恶滋生的温
3、床，收容失去了救济的本意，变得没了“人情”和“温情”。从法律上来说，收容也陷入了困境。综观各种收容的规定，最高效力便是国务院1982年5月12日发布的行政法规城市流浪乞讨人员收容遣送办法，国务院1991年又发布了关于收容遣送工作改革问题的意见。这些规定里都有限制被收容人员的人身自由的内容。但2000年7月1日施行的立法法明确规定，对公民政治权利的剥夺、限制人身自由的强制措施和处罚只能由法律来规定；宪法也规定公民的人身自由不受侵害。显然，行政法规不得同宪法和法律相抵触，地方性法规和规章都不得同宪法、法律、行政法规相抵触。没有国家大法依据的收容，显得不“合法”了。孙志刚的死亡经媒体报道后，在法学界
4、引起了轩然大波。5月，一些法学工作者联合上书全国人大常委会，提请就孙志刚案及收容遣送制度实施状况启动特别调查程序。 6月20日，国务院出台城市生活无着的流浪乞讨人员救助管理办法，并宣布自8月1日起施行。同时废止1982年5月发布的城市流浪乞讨人员收容遣送办法。新办法提出了全新的自愿救助的原则，取消了强制手段。2、慈善一元捐活动是中华慈善总会开展的面向全社会的、大规模、长期性小额募捐行动，旨在弘扬“不以善小而不为”的慈善理念，大力呼吁全社会每一个人为慈善事业尽自己绵薄之力，并建立方便、普及性募捐网络。“自愿捐献，多捐不限”是该活动的口号。从社会进步的角度而言，对弱势群体的救助体现了社会文明发展水
5、平，而针对医疗救助、贫困救助等众多的具体项目进行一次次大规模的社会募捐不仅耗时费力而且越来越不现实。不规范，不连续及无主题的盲目性募捐又导致社会募捐在人们心目中产生不良影响。因此，社会迫切需要一种主题明确且募捐形式和额度人们可以接受，又具有规范的操作程序、严格的管理制度的长期、稳定的募捐渠道。“慈善一元捐行动”多功能募捐箱项目就在这样的社会背景下顺时而出的。实行双轨管理：由北京时代瑞龙广告有限公司负责多功能募捐箱的提供、日常维护、消耗品供应、易损件更换、网络系统的建立、运营、扩展及在全国范围内的推广。募捐箱的锁匙由中华慈善总会或地方慈善机构负责安装、管理及募捐箱的开启。所募款项全部有中华慈善总
6、会或地方慈善机构统筹支配使用。慈善一元捐行动统一色彩、统一形象、统一管理规范及一套阶段性的公关活动策划机制，以保持社会对此项目的关注。自2002年3月试运营至今，北京市已经有数百台多功能募捐箱分布在各类公共场所。3、红丝带行动自1981年世界发现第一例艾滋病以来，经过短短的二十年，艾滋病人死亡人数已达2480万。根据中国卫生部公布的数字，我国艾滋病病毒感染者达84万人！而据中国关心下一代工作委员会统计，我国仅15岁以下的艾滋孤儿就有76，000人。这些孩子本该享有和普通儿童同等受教育的权利，但部分地区艾滋病感染者的子女和艾滋孤儿却因贫困或受家庭影响存在着上学难的问题。继希望工程之后，中国青基会
7、再一次承担起自己的社会责任，将关爱艾滋孤儿和艾滋感染者子女作为基金会的新任务和新挑战，希望提供给青少年的不仅是物质的关怀，更是精神的蔚籍。2002年8月，中国青少年发展基金会、中国青年报社、桂林乳胶厂（高邦公司）共同发起并在中国青基会设立“中国青少年预防艾滋病公益基金”，实施“红丝带行动”预防艾滋病综合公益项目。开展希望工程特别资助项目，专项资助受艾滋病影响儿童的学习和生活。首先，募集资金捐印并向青少年赠送因为爱，我们珍惜-红丝带预防艾滋病公益读本，项目的理念为：中国青少年人手一册，共筑全民族防艾长城。公益读本首先在大专院校、中小学校、民航、铁路、旅游饭店、娱乐场所发放。捐印机构和个人可指定发
8、放区域和人群。其次，在国家卫生部确定的全国艾滋病综合防治示范区的乡、镇及中小学校选择适当场所建立“红丝带爱心岛”（健康咨询室），向广大农村青少年宣传预防艾滋病知识。再者，长期开展各种形式的志愿者公益宣传活动，如公益话剧巡演、社区普及宣传等。基金来源国内外团体、机构和个人的自愿捐赠。捐款额的10将用于中国青基会项目管理费用。4、联合之路案例：美国联合道路前任主席因诈取该组织120万美元，于1995年锒铛入狱、他高达463000美元的工资以及奢侈的消费也随之曝光，造成了该组织收入急剧下降，100多名员工被解雇。已有86年历史的赫赫有名的全国有色人种促进会也因类似事件遭受了沉重的打击。1994年，一
9、名前雇员声称受到该会常务理事的性骚扰，常务理事竞挪用促进会基金332万美元支付给该雇员以了结此事。消息传出后，常务理事被解职。5、NGO领导案例：教师保险与养老协会一高校退休基金会(简称TIAACREF)是美国的一家全国性退休金系统，服务对象是高校教授。1986年，其会员组织达3950家，账户持有者达89万人，资产总额520亿美元。虽然已有如此规模，但TIAACREF还只是个沉睡的巨人，影响力并不大，因为它在经营管理上存在问题。官僚化的基金会一方面，基金会的员工身处被遗忘的角落，即便埋头苦干也不为人看重，另一方面，在账户持有者眼里，基金会的规则过于死板，从不及时针对客户需要进行调整。很多TIA
10、ACREF的机构客户和投保人也都把基金会描述成“傲慢的、家长式的、防守式的、孤立的组织。不仅与时代不合柏，而且拒绝变化，充满官僚习气，没有远见已将成立之初的目标抛在了脑后。缺乏创新念识，不授长沟通，服务质量差。”约翰霍普金斯大学高级人事主管罗伯特威尔逊对它这样评价：“这是一个已经僵化了的组织。它对人们的想法和意见充耳不闻。”他抱怨：“基金会与我们的时代完全不合拍，这是一个反应迟缓、闭关自守的统治机构。”诚信基金、先驱基金、罗普菜斯基金以及其他一些有实力的竞争者都开始把目光转向已对TIAACREF产生不满的客户，TIAACREF面临各改革的巨大压力，它必须手找到一位合格的领导者，彻底改造这个庞大
11、的组织，“把这家大机构带入21世纪”。选择新的领导者经过专门负责寻找新总裁的工作组的搜寻和筛选，1986年12月，TIAACREF决定把第一把交椅授予克里弗顿沃顿，希望他能扭转乾坤。作为发展经济学家的沃顿曾为私人的非营利组织农业发展委员会工作了近15个年头。他的足迹遍及束埔寒、老挝、马来西亚、菲律宾、泰国和越南，在动荡的反战年代，他还在密歇根州立大学主持过工作。至1986年，他担任美国最大的公立大学纽约州立大学的校长已近十年。同时他还管理着一个全国性的工程。沃顿的杰出生涯足以令人投佩。沃顿已习惯管理大型组织，然而，在分工细致的资金管理者世界里，他却是一个门外汉。面对这个未知的领域，以及业内人士
12、的争论不体，沃特不禁在想：基全会是否真的已无药可救?领导变革1987年2月1日，沃顿正式上任。人们盼望沃顿能在上任之后尽快宣布他的领导方案，沃顿为此面临着巨大的压力。然而，他认为，不听取大家的意见就确定一项计划是错误的。因此尽管的确有一些首席执行官为了表明决心挑大梁的态度，常常在一上任就预先向人们展示自己设计的宏伟蓝图，但沃顿却不打算这么做。他说，“当你进入机构时，也许你是一脚陷在流沙里，一脚踩在地雷上，而你自己还一无所知。”他知道，只有充分发挥民主才能换取巨大成功。沃顿倾听着从各个角落传来的声音，接触各个方面，与批评者见面。在他看来，倾听与决定同样重要，不体验民意就武断地做决定，比不做决定更
13、糟。在向大学的听众演讲时，沃顿抓住每一次机会宣传机构要扩大顾客选择权、提高资金转移性的承诺。他拜访了全国各地的大学校长，说服他们相信他会竭尽全力，推广新的经营方法。他说：“我要让他们看到，我把自己交给了这项事业。”在听取了足足3个月的意见之后，沃顿决定开始实施改革方案。他组建了一个工作组，专门对付和解决难题，这是一个特别委托人联合，它的职责是重审一系列“白度书”中所阐明的必要改动，他本人担任主席。沃顿要求将战略计划分发给大家，希望在执行前广泛听取意见。这一举动增强了竞争的风险，因为一般组织战略不应让竞争对手知晓，但沃顿坚持袒露家底，他认为客户意见是无价之宝，向顾客群体敞开大门至关重要。“在不断
14、变化的情形中，确保每一级都有各自的领头人物是至关重要的。他们必须把自已触入实现目标的过程中去”，沃顿这样解释道，“大家应该明白自己为整个过程做出了贡缺，而不是什么都由首席执行官一人说了算。”沃顿设立了两个流动性质的职位给那些锋芒毕露的年轻人，以便他们能与自己密切合作。这种为期8个月的流动职位既为当选者提供了宽广的发展机会和丰富的工作经验，同时也有利于培养出真正懂得高层管理和董事会事务的人员；他成立了三个新的工作小组指导企业的工作，因为他发现，基金会的最高管理层只是负责开会审查投资策略，而且决定往往反复无常。他还打破了传统的部门划分，把数据处理部和全融服务部分为4个责任中心：收入投资部、证券投资
15、部、养老金服务部和保险部，授予各部门更广泛的自主权和资源，同时也相应地赋予其更多的责任；他建立了以客户为中心的经济补偿制度，以奖赏有突出成就的员工，引入了系统的年度考核制度，以考评顶尖级管理人员和其本人。他还设立了一个由12名高教协会官员和人事官员组成的咨询委员会，他们每个季度与沃顿的管理工作组碰头，并且每年与受托人委员会见面商讨有关产品和服务事宜；他还专门成立了一个信访员的职位，充分代表顾客的利益，传达顾客的呼声现在，基金会几千名职员每当接听电话时，总能热情地道上一句：“TIAACREF，热诚为您服务。” 在以后的几年里沃顿又创设了债券基金、被动式股票基金、社会选择基金等多种投资选择，引入了
16、人们盼望已久的转账制度，引入了面向投保人的季度汇报制度，还为高校行政人员和退休顾客增加了咨询业务。他甚至增设了一个研究开发部，专门向市场推出新产品。沃顿把基金会固执而又神圣不可侵犯的条条框框都打破了。他坚定不移地推进机构改革，展示意志和决心，倾听人们的委屈，表达帮助他们解决问题的意愿。在沃顿实施改革之后，仅有不到1的顾客退出了TlAACREF，而受到新选择和高务质服务的吸引而新加入的顾客却成倍地增加。沃领在基金会工作的6年中，机构成员从3950个增加到5000个，投保人人数从89万增加至150万，资产总额也从550亿美元上升至1140亿美元。沃顿，以其非凡的魅力和才干，将全美最大的退休基金会从看不见的革命的幕后推向了前台，他建立了不断重组的机制，而且这一机制还在不断延续下去。6、中国红十字会案例：中国
