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1、思科的供应链:得失成败(2008-11-13 10:49:01)转载标签：教育分类：管理视角-案例分析电子商务应用案例 7.1思科的供应链:得失成败或许令人感到惊讶，思科系统公司并不生产它自己的硬件，也不编制自己的软件这些活动都是外包的。思科主要进行产品设计，做必要的研究与开发(R&D);将设计图提交给可靠的供应商(这些供应商有可能用到二级零部件供应商);然后聚焦于市场营销和销售。一旦某个客户决定从思科购买产品，就对销售合同达成协议，思科将客户的订单交付给合适的供应商，该供应商将产品直接运送给客户。思科的供应商和二级供应商也为思科的竞争对手生产产品。思科的客户既能从思科采购，也可以从思科的供应
2、商那里采购。该过程如图7-2所示。这一系统看上去似乎运行良好;思科的利润也大幅增加(股价也是如此)。然而，在2001年5月，思科宣布了一次22亿美元的库存注销。根据肯拉(Kaihla，2002)的分析，思科库存注销的主要原因是供应链集成系统的失败。问题开始于思科的客户，他们过高地预测了需求和可能的缺货，所以向思科和思科的竞争者对路由器和交换机产品发出了双倍的订单，思科及其竞争者就从交货期最早的供应商那里进行了采购，并取消了其他订单。思科的供应链集成系统并不了解双倍订单背后的真实本质，系统便生成了巨大的需求预测。思科的制造供应商担心缺货，对这种需求预测做出的反应就是向二级供应商的零部件也发出了双
3、倍的订单。由于这些二级供应商无法了解思科的初始预测，因此它们也没有对双倍订单有任何认识，因此，就制定了生产零部件的计划来满足它们认为是真实的需求。这样的结果导致了在过高需求预测基础上的进一步膨胀。当2000年工商业不景气到来之时，思科的路由器和交换机的存货量比客户愿意购买的数量高出了大约三倍。因为技术的迅速发展，最后许多产品都过时了。思科供应链的失败表明，需求预测的精确性是非常重要的。如果预测有缺陷，接下来的计算和决策几乎必定把初始误差进一步扩大化。思科采取的措施就是通过实施eHub来改善它的供应链系统。eHub是一个交换中心，可以让任何层次的所有供应链参与者都看到相关的信息。由Viacore公司(，一个供应链的中介机构)管理运营的eHub有望改善需求预测。问题1、分别就面向订单生产(build-to-order)(像思科那样)和面向市场生产(build-to-market)两种情况讨论需求预测的重要性。2、在供应链的不同环节，eHub是如何解决订单加倍问题的?(你需要做些研究。)3、这是牛鞭效应的一个例子吗?为什么是或为什么不是?
