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1、 遵循企业生命周期理论借用“外脑”企业生命周期理论是伊查克爱迪思提出来的。伊查克爱迪思（Ichak Adizes）生于南斯拉夫，长于以色列。在加利福尼亚大学，他倡导建立了美国第一个艺术工商管理硕士课程的管理部门。美国主流媒体评价爱迪思是 1990 年代“惟一名处于管理尖端领域的人” 。伊查克爱迪思认为，企业实际上就像生物体一样，都有生命周期。任何一个系统无论是呼吸的还是不呼吸的都有生命周期。所有生命的有机体植物动物和人类都会出生、长大、衰老和死亡。组织也一样，当它们沿着其生命周期的轨迹发生变化时，遵从的是一种可预知的行为模式。在企业生命周期的每一阶段，进行抗争和经历风雨都是很正常的事，在向一个
2、阶段发展时，企业也会面临转型问题。在生命历程中，企业会出现阻碍企业成长的不正常的“病症” ，这些问题没有来自企业以外的专家的帮助，一般是不可能解决的。在很多人的眼里，爱迪恩对于企业的观察视角，更像一个医生如何看待病人，采取的是一种近距离的诊断手法，也就是爱迪恩方法。基于这样的方法论，爱迪思把企业生命周期分为十个发展阶段，分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期（如图表所示） 。为此，爱迪思开发出一套企业诊断的方法，这套方法的作用在于根据组织所处的特定阶段，进行组织治疗，从企业自身所处的不同阶段和发展规律，寻找问题解决的方案。这对于正在寻找“外脑”
3、的企业家来说，在什么情况下借助“外脑” 、如何借用“外脑”诊断和解决企业“病症” ，非常实用。一、企业孕育期和婴儿期不适宜借助“外脑”在爱迪思看来，企业孕育期和婴儿期，并不适合“外脑”参与管理咨询。在企业孕育期，企业家经常会碰到一些创业者拿着自己的产品和商业计划书，试图通过“推销”自己的“奇思妙想”来获得资金的支持。如果有企业家愿意承担风险，一个新企业就诞生了。新企业最需要的是什么？是那种一旦公司诞生就能夜不成寐的“产品斗去”（伊查克爱迪思语） 。投资者如果过于注重好产品、好市场和好主意，那就错了。对投资回报估价的高低可以否决一项方案，但好的方案却不能保证一定能成功。能够使一项方案成功的，是创
4、业者坚信市场上一定存在着这种需求，有成千上万活生生的顾客会接受自己所提供的产品和服务。对于一个有眼光的企业家看来，那些一门心思扎在钱眼里或只想着投资回报率的创业者很可能要大失所望，可能在企业产生赢利之前他就已经退出角逐了。爱迪思提到：婴儿期的企业缺乏明确的方针制度，也没有什么程序或预算。有关管理流程的文稿很可能写在一页旧信封的背面，并很随意地塞在创业者的马甲口袋里。这样的企业基本上不召开什么员工会议。企业是高度集权的，可以说上演的是一场独角戏。当下属提出质疑的时候，他们会很烦躁地大声反驳：“就照我说的做。 ”同样，爱迪恩也注意到，那些出身名校的 MBA 以及顾问们在婴儿期的企业中很难有所作为。
5、他们提出的那些有关职位说明、组织结构、战略、目标、薪筹、福利计划以及职业生涯规划等一系列问题，往往让创业者目瞪口呆：“怎么说呢，你的工作嘛，就是需要你做什么你就做什么。至于职业发展呢，你现在就是元老。 ” 在婴儿期企业，建立系统的管理制度，只会限制创业者的企业家精神，把企业扼杀在摇篮里。爱迪恩认为：在婴儿期，企业承受不起过多的失误，创业者必须对一切都小心翼翼，不存在真正的授权，这也是他们的无奈之举。下属们只能是帮创业者跑跑腿，打打杂，这都是正常的。在这种时候授权，会因缺乏控制机制而失控。在华尔街日报曾有一幅漫画：两个衣衫褴楼的乞丐坐在公园的长椅上边喝边聊，底下的文字是：“我的顾问告诉我要授权”
6、 。MBA 以及顾问们布置给婴儿期企业的作业常常是让他们分析环境、对未来的现金流量需求作出规划、对销售情况、生产情况以及人员需求作出预测，但这些事还是少做为妙。直到现金和经营活动达到稳定水平，公司有了回头客、产生现金盈余时，企业才结束了婴儿期开始进入学步期。现在他们才能清晰地表达并系统化公司的经验。 “现在，他们应该授权了。 ”爱迪恩说。二、企业学步期的“外脑”诊疗和咨询何谓企业的“学步期”?在孕育期，只有一幅创业的构想；婴儿期，构想成为了现实；玑在到了“学步期” ，创业的构想开始真正体现出价值，企业不但已经克服了现余入不敷出的困难局而，而且销售节节上升。这意味着企业不仅是存活下来了，而且是日
7、见繁荣。这使得创业者和整个企业都倍感自豪，甚至自豪得到了骄傲自满的程度。机会优先企业越是成功，创业者越是感到志得意满。有时他甚至觉得自己是无所不能的。结果学步期的企业常常会因同时涉足太多的事业而陷入窘境。学步期的企业就像孩子刚学会了到处乱爬时一样，对什么都感兴趣，什么都想碰一下。他们看不到问题，举目所见的只有机会。什么东西只要让他碰到了，不是咬上一口就是打得粉碎。一切都视作机会，这恰恰是学步期企业的行事方式。星期五晚上，一家正处在学步期的鞋业公司的老板出去渡周末，等星期一一大早他步入办公室时，可能会得意洋洋地大声宣布：“我刚买下了一家购物中心。 ”向他的员工们对此却一点也不感到惊讶，因为这样的
8、事情已经不只一次发生了。眼下所取得的成就已经使创业者忘记了婴儿期所经受的艰难困苦。学步期企业的成功更让他有种梦想成真的成就感。既然一个梦想能实现，为什么别的梦想就不能实现?这是学步期创业者的典型心念。病态的学步期企业就像一个微型企业联合体；他们易于卷入种种相干或不相干的生意，但不幸的是，这种多样化经营的方式往往使学步期的企业把摊子铺得太大了。在那些他们不甚了解的行当中，他们难免失误。公司在购物中心项目上一夜之间所损失的钱，可能比他们在制鞋行业一年所赚的钱都多。对于学步期的企业而言，似乎每一项机会都需要优先考虑。在某家学步期企业召开的一次会议上，要求管理人员列出他们所认为的企业需要优先发展的内容
9、。当把他们的意见汇总到一起时，竟有 173 项“优先发展的内容”!“优先”的内容太多了，实际上也就没有什么“优先”可言了。在学步阶段，销售额上升得既快又不费力，所以创业者对自己的投资往往是草率得不当回事。他根本不是在规划投资，而只是在一厢情愿地期待出现某种令人满意的结果。最后他不得不为此付出代价。如果说企业在婴儿期所看重的是产品，那么到了学步期则转向市场了。不过，这种重点向市场的转变并不是说企业已成了营销型企业，而只能说是转向了销售导向。营销是销售的“动脑筋”部分：决定以何种价格来销售一种产品，通过哪些渠道分销、怎样促销?营销所起的是计划、定位的作用。而销售所起的是产出、实施的作用。它涉及到计
10、划的执行，并且提供计划的市场表现情况的信息。可能接下来会据此制订出新的营销(战略)决策。这时的企业被动地为机会所驱使，而不是驾驭机会。典型的心态是：“要是有机会赚钱，就赶快行动。谁知道明天还会不会有这样的机会?”这个阶段企业只是对环境作出反应，向不是根据需要规划环境。而主动的市场营销导向则是确定新的顾客需求，并通过设计出新的服务或产品来加以满足。在学步期，要自己做到这一步还为时过早，因为此时企业还受制于孕育期已经确定的市场需求，而且企业还想通过这种需求来完成资本化过程。处于婴儿期的企业中，根本没有组织系统图和工作说明书，也谈不上上资管理制度。企业就像是一个和睦的家庭，每个人都自觉地士完成需要做
11、的上作，只要有钱，创业者的心情又不错，那就可以涨工资。没有什么对工作表现进行评估鉴定的制度，大家彼此都非常清楚别人做了哪些上作，那种正儿八经的评估鉴定制度根本就不需要。这种情况对于婴儿期的企业而言是正常的，只能算作是常规型问题；对于学步期的企业来说，可能是过渡型问题；但这种行为如果在下一个发展阶段还在继续，那就属于病态型问题了。主要问题是：缺乏连续性和重点在这一发展阶段，企业中汇集了一批能力各异、期掣也不同的人。对十这些人，谁该做什么上作，该支付给他多少钱都是很随便就决定的，没有什么章法。几乎不存在培训，也不存在对工作表现的鉴定和工资管理制度。由于没有制度，也没有健全的相关政策，所以不同时期所
12、招聘的员上的待遇、条什就有所不同。有一些员上很称职，有一些则不然。但学步期的企业却没有时间、也不太注意去清除那些不能胜任的人。成功与自满，被动的销售导向，权责不明，这会导致学步期的企业专注于一项事业的时间很短。管理人员总是先对这个项目感兴趣，即而又跳向了另一项目，他们试图同时解决所有的问题。这时企业和企业的管理人员都缺乏重点。要是这种缺乏重点的情况持续下去，企业就有可能破产。为了生存下去，企业必须完善相应的政策，明确什么事不能做，而不是又想着去做其他什么事情。因人设事的企业在学步期的企业中，人们所承担的责任和任务是重叠交叉的。例如，在这样的企业中，总经理可能既管采购、又管销售，还兼管设计；对销
13、售人员则要承担一部分采买上作；会计有时又是办公空主任。到了学步阶段，可能会有一张企业组织系统图，但却是乱得一塌糊涂，到处布满了虚线、实线和断断续续的线，就像小鸡在上而走了一遭一样，根本理不出头绪来。在这样的企业中，要是你问一位员工、甚至问一位主管：“你对谁负责?”你得到的可能是一个含糊其辞、糊里糊涂的回答：“我大多数情况下是对山姆负责，但有时候要对李负责，不过，要是遇到的是质量问题，我就得向鲍勃扩报，让我想一想，可能还得对艾尔说一声才行。 ”这时企业是围绕人来组织，而不是围绕工作本身进行组织。企业是按照缺乏规划的方式在成长，它只是对各种机会作出反应，而不是有汁划、有组织、定位明确地去开发利用自
14、己所创造的未来的机会。这时不是企业在左右环境，而是被环境所左右；不是驾驭机会，向是被机会所驱使。这一阶段企业行为是被动的，向不是主动又具预见性的，结果，布置任务要看员上是否得空，向不一定是根据他们的能力。比如，住一家公司中，有关加拿大的销售情况要向工程部报告，因为工程部的头儿是从加拿大调来的；住另一家公司中， A 区的情况要向 z 先生汇报，仅仅是因为他有空闲的时间。这种根据便利原则进行管理的方式短时间内比较管用，但随着公司的成长，整个企业会变成一团解不开的乱麻。当学步期的企业出现了大的失误，如损失了市场份额、失去了大的客户，或赔了一大笔钱时，企业就被推入了下一个生命阶段。在学步阶段，成就越大
15、、自满程度越高，所出现的危机就越大，推动企业变革的作用力也就相应地越大。此时企业终于认识到了，自己需要一整套规章制度来明确该做与不该做的事情。规章制度的完善表明企业强调管理子系统的急迫性，这时企业过渡到了一个发展阶段青春期。如果没有出现这种强调管理制度的情况，企业就陷入了被称为“创业者陷阱或“家族陷阱”的病态发展之中。学步期的企业很难对付，诊疗者常常被扔在一边，因为学步期的企业并不欣赏从火线上离开一段时间去把问题想清楚的做法。企业需要更为成熟才行。学步期企业的成员对自己取得的成果和自己的想法兴奋不已，对于今天的欠账要由明大来付的末日顸言，他们根本就不想听。学步期企业的成员仅仅是因为太忙而不愿花
16、时间区加强企业的组织化，所以他们也看不到进行这种时间投资短期就能产生的效应。学步期的企业会奖励成绩，这是很典型的。因此，它轻视行政化的倾向，对外部来帮助其实施变革的人也没有什么兴趣，即便有的话，也不多。你必须等待这样的企业按照它白己的步调成长。但是，如果它自己不能有效地完成组织化过程，也不从外界寻求帮助，那么企业很可能陷入创业者陷阱。在学步期企业中，接受诊疗作业的团队是很小的：最多只有下面是赠送的几篇网络励志文章需要的便宜可以好好阅读下，不需要的朋友可以下载后编辑删除！谢谢！出路出路，走出去才有路“出路出路，走出去才有路。”这是我妈常说的一句话，每当我面临困难及有畏难情绪的时候，我妈就用这句话来鼓励我。 很多人有一样的困惑和吐槽，比如在自己的小家乡多么压抑，感觉自己的一生不甘心这样度过，自己的工作多么不满意，不知道该离开还是拔地而起去反击。你问我，我也不知道你应该怎么选择，人生都是自己的，谁也无法代替你做怎样的选择。有一个和我熟识的快递员，我之前与他合作了三年。最开始合作的时候，他负责收
