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1、职场三定律：要么狠 要么忍 要么滚作者：常诚幸福家庭不无相似，不幸家庭各有不同。职场如婚姻，想要活的快乐，活得长寿，那么，就需要找到隐藏在水面之下的冰山，才能有可能抹平“不幸家庭里的婚姻隔阂”。前段时间，有人以邮件的方式详细描述了他在某公司不到 60 天的经历，感叹地说，留下就是王，离开就是寇！我看完后在微博发布签名：“要么忍，要么残忍，除了这个，没有其他的职场规律！”可是过几天，有个论坛版主 QQ 签名是： “职场三定律：要么狠要么忍要么滚；成功三要素:一是坚持, 二是不要脸,三是坚持不要脸 .”混在职场不容易，哈哈，尤其是新人，刚去企业报到上班的新人更甚，稍不注意，就是万丈深渊。一这名友人
2、的经历，让我感叹之余，在论坛发了一个帖子：新入职 HR，创造机会展示自己赢得信任的小“伎俩”，算是皮面性地回答了他的疑惑，但是帖子发布之后，收到很多消息，这些消息抱怨的居多，不是说这个上司喜怒无常，就是说那个老板言而无信，等等。面对这样的心态，讲个老掉牙的故事：一大王光脚步行外出，走在路上，脚总是被路上的石子等什么的撞破流血等等，回到王宫，就命令大臣：“本王命令你把全城所有的道路上都铺满牛皮。”这条命令传下去后，城中的老百姓议论纷纷：甲：“就算杀死了全城的牛，也不够铺满所有的路啊。”乙：“是啊，这可如何是好？”丙：“唉，这简直是浪费”有一个大臣想到一个办法，献给大王：“大王，你看，只要在脚上裹
3、上牛皮就能解决你的烦恼了。”大王赞许：“这主意简直太棒了！”常诚想的是：不管是用牛皮铺路还是穿牛皮鞋子，其目的都是一样的：保证脚不再受到伤害，舒服。不同的是，铺路是改变环境，而穿鞋子却是改变自己。控制的主动权以及付出的成本都不一样的。同样地，聪明的 HR 不会在入职后抱怨公司这个没制度，那个没流程；这人有背景，那人的爸是李刚；这个老板一天三变，那个领导喜怒无常他们只会琢磨如何让自己的鞋子更合脚。毕竟，改变自己更容易！新入职的 HR，当您面对乱糟糟的局面时，一定要做到这点：改变自己！这是进入新公司排在第一位的要件，不具备这样的心态和能力，哪怕你是诸葛亮，也会被冷落排斥的。想想，当年诸葛亮出山之后
4、，很长一段时间也是被冷落，刘备事事问的是谁？还有，很多空降兵，能力很高，都是在大公司做事做得很成功的，可是挪了地方，就败走麦城，其根本，个人认为是在于心态上和能力上有问题。曾经说过，“经验那玩意最能害死人！”我们到一个新公司上班，总是以往自己的经验丰富，能力很高，拿过去标准衡量，以过去标准要求，不死才怪。所以，切记：归零心态，改变自己！二2009 年，某车载电子产品生产商老板需要一个生产副总，他下属 HRD 死活要我去和这老板做一个交流。交流中，我提及了一个很尖锐的问题：“你需要入职三个月就能为你立竿见影的生产副总，那么请问，你能为他铺垫点什么？”这老板不说话，狡黠一笑。事后其对 HRD 说：
5、“你那个朋友真是一个老狐狸！”作为 HR，尤其做到了一定层次的 HR，在选择上司或者老板的时候，千万要跟对人，这是新人进入新环境做事的关键要素！你选择的上司不对路，选择的老板不对路，结果你就是寇，流寇！终日在人才网址上投简历的游魂，在人才市场穿梭的跳蚤，在各种交流渠道苦苦寻找就业机会的幽灵，比如在某 QQ 群里来一句：“有没有工作介绍啊，本人从事HR”像萤火虫般在群里闪一下，沉寂了。根据经验，选择老板上要观察其 5 个方面：一格局。说到这个格局 2 字，记得初识老版主醉蝶舞的时候，说过格局，她说高看我一眼的就是这词。老板的格局是什么？那就是其对他所经营的产品的行业把握度上是怎样的，他对自己的公
6、司打算(愿景) 是怎样的，他对人是怎样的气度，他的想法是如何传递给他下面的人的。为何要看老板的格局？因为他将要和你朝夕相处，耳濡目染，你会受到他的影响。要是你跟随了一个格局不高的老板，你也没啥成长，只是他赚钱的工具或者维护 HR制度流程的工具而已。二事业心。常诚曾经跟随某老板 N 年，就因为他一句话：我只做半导体！这句话，代表了他对自己的选择无怨无悔，风雨无阻，哪怕前面的路途再怎么坎坷峥嵘，他也会坚持下去。那种朝三暮四，啥赚钱就做啥的老板，千万别跟。当然这是从常诚角度出发的。因为我喜欢对事业专注的老板。嘿嘿，但愿没误导。三性格。这年头，对“用人不疑疑人不用”的古话改成我“用人不疑疑人也用”，也
7、无不可，但是因为疑就让你失业或者束之高阁，这样的老板，跟随了，就担心那天晚上成为曹操梦中杀人的角儿。四做事。这点上，主要是你选择的老板有没有人格魅力，有多少；有没有魄力，是多大；是雷厉风行还是拖泥带水。还有，看老板是不是对员工进行经常性的价值观正确引导，是不是为员工营造一个三公环境，把自己的能力和下属共享，等。五付出。老板能够为员工付出什么，付出多少。前面提到的那个事业心很专注的老板，初次跟着他的时候，没钱，账面上只有一点钱就想建立半导体工厂，但这不是主要问题，而是建立了工厂之后能带给我们这些打工的员工不错收入。那么，对于正在成长之中刚入行的 HR 如何选择自己的上司呢？最主要的一点：那就是你
8、将要选择的上司，在你的成长道路上能够带给你什么。我认为这是选择上司的判断标准。你想学专业技能，他能够传帮带；你想提升协调能力，也就是搞关系，那么这个上司就必须在协调能力上做得得心应手；上司是不是有向上爬的心，他要是没有向上爬的准备的话，那就完了，可能永远坐着那个位置，你也就没有机会上去。等等。我们在职场上一呆，就是几十年，那么遇到一位好上司或者好老板，比找一份好工作更重要！这里顺便说一下，不要和自己的上司或者老板较劲。什么叫“较劲”？比如说：当你接到上司或者老板的工作任务时，你总是找到各种各样的理由来怀疑老板或者上司的安排有问题(其实，最近在很多 QQ 群里都发现 N 多人有这样的心态和做法)
9、，说这不对，那不行，老板笨，上司傻。但是，要知道，当你的上司或者老板听到这样的话的时候，可能或说：某某某喜欢思考是没错，但是却钻牛角尖，没有灵活性等等语言。殊不知，即使是李世民这样的明主，面对魏征的直谏，也会大为光火的，恨不得杀了他，要不是李世民身边其他人的劝导，可能魏征至少死 100 次了。为啥？就是因为世界上没有哪个人喜欢听到批评，作为你的上司或者老板也是一样的。在这点上，如果作为下级的你总是这样怀疑，或者不按照他的要求做，即使你把工作做得再好，上司也不会认为你有多优秀，那么，对你而言，你也就在这个公司到头了。三有个 HR 去新公司却没有过试用期，其原因是：遇到了一个销售部门的新人入职，其
10、却做得不好，老板怪罪于他，开了这销售新人的同时，也让这 HR 打包走人。我问这 HR：“你为这销售新人做啥铺垫没有？”他回复我一个：“？”其实，销售新人也是和你一样刚入职，只是时间上不同而已。你早一点，他迟一点。你早进公司，对情况应该熟悉一点；他迟来公司，有可能是两眼一抹黑。那么这时候，你们的目标都是一致的：活下去，也就是保命第一。那么在这点上，应该是形成良好的战略同盟。在这点上，首先，你可以将你掌握的一些情况，坦诚地告知，比如他所在部门情况是怎样的，公司情况是怎样的，老板是怎样的人，分管领导是怎样的做事风格等等。这些，不要说结论，下评语，而是聊事实，让其自己有一个清晰的判断，和你达成共识。其
11、次，将公司或者部门对这个岗位的期望值告知，目前的症结是在哪里，当前突出需要解决的问题是什么有哪些主次之分，为这些期望值、症结、问题你给出的建议，和其商议，不要吝啬自己的好方法好点子，这是让他信任你的要素。再次，利用一切机会，或者事件，保护他，因为在建立信任和默契的基础之上，他也会用他的影响力来为你付出。很多公司内部排挤新人，其实是担心自己的利益受到损失，那么，新老之间，肯定是有表面或者潜在的冲突的，比如，有些老员工看着他的位置或者你的位置早就垂涎三尺，可是由于你们的加入导致他去不了那个位置。所以在这点上需要互相帮助。最后，从 HR 角度来说，HR 的最大作用就是用人，保护好新人也是其中的一种，
12、就有职责有义务让其他新人在新环境中留下来。否则，就不可避免地像上面那老板那样，连坐法地开掉 HR。写到这里，想起来：“大学之道，在明德，在亲民，在止于至善。知止而后定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”四A 去新单位某集团公司(差不多 6000 人) 后，安全度过试用期，已经转正。可是转正的过程中，明显感觉到他的绩效经理比他的能力高一点，其的推行绩效考核能力和表现上，采取的手段和做事的方式上，都比 A 强。这让他感觉到了鸭梨。于是采取了打压手段和冷落措施，想慢慢地淡化这名绩效经理出局。谁知，这名绩效经理心思缜密，从 A 的做法中找准了他的
13、心思，就采取了相应的对应措施。如此一来，就导致 A 和这名绩效经理关系上面和心不合。最近，在因为具体的某件事情上，公司老板安排 A 负责前半部分，绩效经理负责后半部分。被老板发现前半部分工作上很不理想，导致最后完成的结果没有达到老板的预期效果。这绩效经理就明显地对抗 A。A 发来邮件问：下属的能力超过了，怎么办？我看完这个邮件后，因为忙，上周六就转发给我的三位不同程度的 HR 好友，让他们给出办法。于是，他们今晚给我回复了，办法好坏，会员评说，哈哈，具体如下：下策：A 应该有技巧地投其所好，打感情牌，动之以情晓之以理，让绩效经理理解和配合自己。或者给点利益收买。中策：赋予绩效经理更多的权力和资
14、源，或者在有条件的情况下，向公司争取让绩效经理升职，做 A 的副手，让其看到自己也有上升的空间。上策：集团公司改变用人体系，比如：在整个集团内部实施交叉培训，工厂和分公司和总部交叉培训，工厂的领导培训总部或分公司的员工，分公司领导培训工厂员工或者总部员工，总部领导培训分公司或者工厂员工，那么就会产生这个领导看上那个分公司或者工厂员工的情况。看上了，一般都会找到上级要某人，这样一来，可以做到绩效经理既不离职，又可以换到其他分公司担任大员。再比如，实施隔层沟通，高层领导和基层主管沟通，或者中层领导和基层员工沟通，或者老板与中层沟通等等，通过这种方式，发现其更适合的岗位，这样一来，就会让那些想打压自
15、己下级的人不能实现其打压目的。再譬如，公司可以完善接班人制度，学习海底捞，想要做店长，就得培养出几个领班；想要做小区经理，就得培养几个店长；想要升为大区经理，就得带出来几名小区经理。还可以这样：在职业规划路径上想办法，要想从 B 级升到 A 级，需要实现哪些东西，少一个条件都不行。等等。详细说这个案例，想表达的是：当新人进入公司不久，站稳了但是不牢靠的情况下，最好不要树敌，尤其是要妥善对待比你能力高的下属。即使你能采取手段让比你强、对你不好的下属离开，但是，要知道，一是世界上没有不透风的墙，二是公司/部门其他成员也不是傻子，看到你这样做，就会对你产生看法，做得不符合民心，那么，你就丧失了基础。
16、风光，昙花一现！五有个 HR，到某高新企业就职，试用期 6 个月，目前已经过了 3 个多月，正准备搞绩效考核，想按照以前的成功做法，先吹风，徐徐地吹。可是当第一股风吹出去的时候，就遭到了 3 个分公司老总的强烈反对。这 3 个老总，都是集团公司的核心力量，但是都是狠角色，不是那么容易能搞定的。他们没有找到 HR 明确反对，而是主动跑到董事长那里，有意无意地传递信息：公司要搞绩效考核，他们或者消极抵抗或另有打算。董事长问为何，他们就说了大堆这样那样的理由，都是冠冕堂皇的。其中提到的一点就是推行绩效考核的土壤没有培育出来。董事长就问 HR，应该怎么办？这又想起来：在一个美国作家写的毛泽东传里写下了这样一段经典的对话。这是毛主席和周恩来，刘少奇谈如何让猫吃辣椒的问题。毛主席说：“老哥们，怎样才能让猫心甘情愿的把辣椒吃了？”刘少奇是这样说的：“把嘴给它剥开，用筷子给它捅进去。要是不咽的话，再往里边给它搞一下？”毛主席说，这不好不吧，这不是强迫吗？太专制了！周总理接着说：“要是我啊，我先把猫饿它三天，然后再
