《职场三定律:要么狠要么忍要么滚》由会员分享,可在线阅读,更多相关《职场三定律:要么狠要么忍要么滚(10页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、职场三定律:要么狠 要么忍 要么滚作者:常诚幸福家庭不无相似,不幸家庭各有不同。职场如婚姻,想要活的快乐,活得长寿,那么,就需要找到隐藏在水面之下的冰山,才能有可能抹平“不幸家庭里的婚姻隔阂”。前段时间,有人以邮件的方式详细描述了他在某公司不到 60 天的经历,感叹地说,留下就是王,离开就是寇!我看完后在微博发布签名:“要么忍,要么残忍,除了这个,没有其他的职场规律!”可是过几天,有个论坛版主 QQ 签名是: “职场三定律:要么狠要么忍要么滚;成功三要素:一是坚持, 二是不要脸,三是坚持不要脸 .”混在职场不容易,哈哈,尤其是新人,刚去企业报到上班的新人更甚,稍不注意,就是万丈深渊。一这名友人
2、的经历,让我感叹之余,在论坛发了一个帖子:新入职 HR,创造机会展示自己赢得信任的小“伎俩”,算是皮面性地回答了他的疑惑,但是帖子发布之后,收到很多消息,这些消息抱怨的居多,不是说这个上司喜怒无常,就是说那个老板言而无信,等等。面对这样的心态,讲个老掉牙的故事:一大王光脚步行外出,走在路上,脚总是被路上的石子等什么的撞破流血等等,回到王宫,就命令大臣:“本王命令你把全城所有的道路上都铺满牛皮。”这条命令传下去后,城中的老百姓议论纷纷:甲:“就算杀死了全城的牛,也不够铺满所有的路啊。”乙:“是啊,这可如何是好?”丙:“唉,这简直是浪费”有一个大臣想到一个办法,献给大王:“大王,你看,只要在脚上裹
3、上牛皮就能解决你的烦恼了。”大王赞许:“这主意简直太棒了!”常诚想的是:不管是用牛皮铺路还是穿牛皮鞋子,其目的都是一样的:保证脚不再受到伤害,舒服。不同的是,铺路是改变环境,而穿鞋子却是改变自己。控制的主动权以及付出的成本都不一样的。同样地,聪明的 HR 不会在入职后抱怨公司这个没制度,那个没流程;这人有背景,那人的爸是李刚;这个老板一天三变,那个领导喜怒无常他们只会琢磨如何让自己的鞋子更合脚。毕竟,改变自己更容易!新入职的 HR,当您面对乱糟糟的局面时,一定要做到这点:改变自己!这是进入新公司排在第一位的要件,不具备这样的心态和能力,哪怕你是诸葛亮,也会被冷落排斥的。想想,当年诸葛亮出山之后
4、,很长一段时间也是被冷落,刘备事事问的是谁?还有,很多空降兵,能力很高,都是在大公司做事做得很成功的,可是挪了地方,就败走麦城,其根本,个人认为是在于心态上和能力上有问题。曾经说过,“经验那玩意最能害死人!”我们到一个新公司上班,总是以往自己的经验丰富,能力很高,拿过去标准衡量,以过去标准要求,不死才怪。所以,切记:归零心态,改变自己!二2009 年,某车载电子产品生产商老板需要一个生产副总,他下属 HRD 死活要我去和这老板做一个交流。交流中,我提及了一个很尖锐的问题:“你需要入职三个月就能为你立竿见影的生产副总,那么请问,你能为他铺垫点什么?”这老板不说话,狡黠一笑。事后其对 HRD 说:
5、“你那个朋友真是一个老狐狸!”作为 HR,尤其做到了一定层次的 HR,在选择上司或者老板的时候,千万要跟对人,这是新人进入新环境做事的关键要素!你选择的上司不对路,选择的老板不对路,结果你就是寇,流寇!终日在人才网址上投简历的游魂,在人才市场穿梭的跳蚤,在各种交流渠道苦苦寻找就业机会的幽灵,比如在某 QQ 群里来一句:“有没有工作介绍啊,本人从事HR”像萤火虫般在群里闪一下,沉寂了。根据经验,选择老板上要观察其 5 个方面:一格局。说到这个格局 2 字,记得初识老版主醉蝶舞的时候,说过格局,她说高看我一眼的就是这词。老板的格局是什么?那就是其对他所经营的产品的行业把握度上是怎样的,他对自己的公
6、司打算(愿景) 是怎样的,他对人是怎样的气度,他的想法是如何传递给他下面的人的。为何要看老板的格局?因为他将要和你朝夕相处,耳濡目染,你会受到他的影响。要是你跟随了一个格局不高的老板,你也没啥成长,只是他赚钱的工具或者维护 HR制度流程的工具而已。二事业心。常诚曾经跟随某老板 N 年,就因为他一句话:我只做半导体!这句话,代表了他对自己的选择无怨无悔,风雨无阻,哪怕前面的路途再怎么坎坷峥嵘,他也会坚持下去。那种朝三暮四,啥赚钱就做啥的老板,千万别跟。当然这是从常诚角度出发的。因为我喜欢对事业专注的老板。嘿嘿,但愿没误导。三性格。这年头,对“用人不疑疑人不用”的古话改成我“用人不疑疑人也用”,也
7、无不可,但是因为疑就让你失业或者束之高阁,这样的老板,跟随了,就担心那天晚上成为曹操梦中杀人的角儿。四做事。这点上,主要是你选择的老板有没有人格魅力,有多少;有没有魄力,是多大;是雷厉风行还是拖泥带水。还有,看老板是不是对员工进行经常性的价值观正确引导,是不是为员工营造一个三公环境,把自己的能力和下属共享,等。五付出。老板能够为员工付出什么,付出多少。前面提到的那个事业心很专注的老板,初次跟着他的时候,没钱,账面上只有一点钱就想建立半导体工厂,但这不是主要问题,而是建立了工厂之后能带给我们这些打工的员工不错收入。那么,对于正在成长之中刚入行的 HR 如何选择自己的上司呢?最主要的一点:那就是你
8、将要选择的上司,在你的成长道路上能够带给你什么。我认为这是选择上司的判断标准。你想学专业技能,他能够传帮带;你想提升协调能力,也就是搞关系,那么这个上司就必须在协调能力上做得得心应手;上司是不是有向上爬的心,他要是没有向上爬的准备的话,那就完了,可能永远坐着那个位置,你也就没有机会上去。等等。我们在职场上一呆,就是几十年,那么遇到一位好上司或者好老板,比找一份好工作更重要!这里顺便说一下,不要和自己的上司或者老板较劲。什么叫“较劲”?比如说:当你接到上司或者老板的工作任务时,你总是找到各种各样的理由来怀疑老板或者上司的安排有问题(其实,最近在很多 QQ 群里都发现 N 多人有这样的心态和做法)
9、,说这不对,那不行,老板笨,上司傻。但是,要知道,当你的上司或者老板听到这样的话的时候,可能或说:某某某喜欢思考是没错,但是却钻牛角尖,没有灵活性等等语言。殊不知,即使是李世民这样的明主,面对魏征的直谏,也会大为光火的,恨不得杀了他,要不是李世民身边其他人的劝导,可能魏征至少死 100 次了。为啥?就是因为世界上没有哪个人喜欢听到批评,作为你的上司或者老板也是一样的。在这点上,如果作为下级的你总是这样怀疑,或者不按照他的要求做,即使你把工作做得再好,上司也不会认为你有多优秀,那么,对你而言,你也就在这个公司到头了。三有个 HR 去新公司却没有过试用期,其原因是:遇到了一个销售部门的新人入职,其
10、却做得不好,老板怪罪于他,开了这销售新人的同时,也让这 HR 打包走人。我问这 HR:“你为这销售新人做啥铺垫没有?”他回复我一个:“?”其实,销售新人也是和你一样刚入职,只是时间上不同而已。你早一点,他迟一点。你早进公司,对情况应该熟悉一点;他迟来公司,有可能是两眼一抹黑。那么这时候,你们的目标都是一致的:活下去,也就是保命第一。那么在这点上,应该是形成良好的战略同盟。在这点上,首先,你可以将你掌握的一些情况,坦诚地告知,比如他所在部门情况是怎样的,公司情况是怎样的,老板是怎样的人,分管领导是怎样的做事风格等等。这些,不要说结论,下评语,而是聊事实,让其自己有一个清晰的判断,和你达成共识。其
11、次,将公司或者部门对这个岗位的期望值告知,目前的症结是在哪里,当前突出需要解决的问题是什么有哪些主次之分,为这些期望值、症结、问题你给出的建议,和其商议,不要吝啬自己的好方法好点子,这是让他信任你的要素。再次,利用一切机会,或者事件,保护他,因为在建立信任和默契的基础之上,他也会用他的影响力来为你付出。很多公司内部排挤新人,其实是担心自己的利益受到损失,那么,新老之间,肯定是有表面或者潜在的冲突的,比如,有些老员工看着他的位置或者你的位置早就垂涎三尺,可是由于你们的加入导致他去不了那个位置。所以在这点上需要互相帮助。最后,从 HR 角度来说,HR 的最大作用就是用人,保护好新人也是其中的一种,
12、就有职责有义务让其他新人在新环境中留下来。否则,就不可避免地像上面那老板那样,连坐法地开掉 HR。写到这里,想起来:“大学之道,在明德,在亲民,在止于至善。知止而后定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得。物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。”四A 去新单位某集团公司(差不多 6000 人) 后,安全度过试用期,已经转正。可是转正的过程中,明显感觉到他的绩效经理比他的能力高一点,其的推行绩效考核能力和表现上,采取的手段和做事的方式上,都比 A 强。这让他感觉到了鸭梨。于是采取了打压手段和冷落措施,想慢慢地淡化这名绩效经理出局。谁知,这名绩效经理心思缜密,从 A 的做法中找准了他的
13、心思,就采取了相应的对应措施。如此一来,就导致 A 和这名绩效经理关系上面和心不合。最近,在因为具体的某件事情上,公司老板安排 A 负责前半部分,绩效经理负责后半部分。被老板发现前半部分工作上很不理想,导致最后完成的结果没有达到老板的预期效果。这绩效经理就明显地对抗 A。A 发来邮件问:下属的能力超过了,怎么办?我看完这个邮件后,因为忙,上周六就转发给我的三位不同程度的 HR 好友,让他们给出办法。于是,他们今晚给我回复了,办法好坏,会员评说,哈哈,具体如下:下策:A 应该有技巧地投其所好,打感情牌,动之以情晓之以理,让绩效经理理解和配合自己。或者给点利益收买。中策:赋予绩效经理更多的权力和资
14、源,或者在有条件的情况下,向公司争取让绩效经理升职,做 A 的副手,让其看到自己也有上升的空间。上策:集团公司改变用人体系,比如:在整个集团内部实施交叉培训,工厂和分公司和总部交叉培训,工厂的领导培训总部或分公司的员工,分公司领导培训工厂员工或者总部员工,总部领导培训分公司或者工厂员工,那么就会产生这个领导看上那个分公司或者工厂员工的情况。看上了,一般都会找到上级要某人,这样一来,可以做到绩效经理既不离职,又可以换到其他分公司担任大员。再比如,实施隔层沟通,高层领导和基层主管沟通,或者中层领导和基层员工沟通,或者老板与中层沟通等等,通过这种方式,发现其更适合的岗位,这样一来,就会让那些想打压自
15、己下级的人不能实现其打压目的。再譬如,公司可以完善接班人制度,学习海底捞,想要做店长,就得培养出几个领班;想要做小区经理,就得培养几个店长;想要升为大区经理,就得带出来几名小区经理。还可以这样:在职业规划路径上想办法,要想从 B 级升到 A 级,需要实现哪些东西,少一个条件都不行。等等。详细说这个案例,想表达的是:当新人进入公司不久,站稳了但是不牢靠的情况下,最好不要树敌,尤其是要妥善对待比你能力高的下属。即使你能采取手段让比你强、对你不好的下属离开,但是,要知道,一是世界上没有不透风的墙,二是公司/部门其他成员也不是傻子,看到你这样做,就会对你产生看法,做得不符合民心,那么,你就丧失了基础。
16、风光,昙花一现!五有个 HR,到某高新企业就职,试用期 6 个月,目前已经过了 3 个多月,正准备搞绩效考核,想按照以前的成功做法,先吹风,徐徐地吹。可是当第一股风吹出去的时候,就遭到了 3 个分公司老总的强烈反对。这 3 个老总,都是集团公司的核心力量,但是都是狠角色,不是那么容易能搞定的。他们没有找到 HR 明确反对,而是主动跑到董事长那里,有意无意地传递信息:公司要搞绩效考核,他们或者消极抵抗或另有打算。董事长问为何,他们就说了大堆这样那样的理由,都是冠冕堂皇的。其中提到的一点就是推行绩效考核的土壤没有培育出来。董事长就问 HR,应该怎么办?这又想起来:在一个美国作家写的毛泽东传里写下了这样一段经典的对话。这是毛主席和周恩来,刘少奇谈如何让猫吃辣椒的问题。毛主席说:“老哥们,怎样才能让猫心甘情愿的把辣椒吃了?”刘少奇是这样说的:“把嘴给它剥开,用筷子给它捅进去。要是不咽的话,再往里边给它搞一下?”毛主席说,这不好不吧,这不是强迫吗?太专制了!周总理接着说:“要是我啊,我先把猫饿它三天,然后再