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1、精品资料网（http:/） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座第一次做总经理一个珠三角私企职业经理人的变革经历自 序2005年4月，笔者以一个空降兵的身份进入珠三角S市一家中小私营企业担任总经理。400人的企业，组织结构有7个管理层次，因人设岗的各种官职满天飞，形式化的ISO9000品质管理体系，管理制度根本不成系统，效率低下，工作全凭个人经验因而朝令夕改，缺少文件的沉淀和培训，人员素质低下，普通QC中连个高中/中专毕业的都找不到。客户给了45天的交期，但公司的及时交货率只有不到60%，返工率达30%以上，公司内部每天都在打混战，从上到下忙于救火，多家供应商因为欠款而中断和公司的业务来
2、往，员工连续工作几周都没有一个休息日，员工吃住以及工资福利较差，2004年产值不到2800万，比2003年还低，员工年流动率达200%。公司的“皇亲国戚”，以及围绕“皇亲国戚”的裙带关系，加上围绕一些旧臣的裙带关系，占了公司员工比例的50%以上，制造业核心部门工模车间的员工，80%以上是凭关系进来的，整个公司裙带关系异常严重，招聘晋升提拔加薪任人唯亲。公司成立16年，极少从外部引进中高级人才，只招聘过几个内地国营企业出来的管理层，且大都年龄偏大。中高层管理人员带头赌博，上班抽烟、侃大山一侃几小时、迟到早退等现象非常严重，任人唯亲、死要面子、不爱学习、生怕别人偷学了自己的经验、斤斤计较、工资攀比
3、、拉帮结派窝里斗、恐吓威胁上司、扯皮推卸责任、牢骚抱怨满天飞等劣质的一面，在公司找到了生存的土壤并茁壮成长，公司形成了一种类似鸦片战争前夕夜郎自大式的封闭文化。大部分管理者认为公司会在12年内倒闭，一部分管理人员也准备辞职，听说公司会引进“高人”，才抱着观望的心态暂时留下来。面对这样一个烂摊子，笔者如何在这张发黄的旧图上修改绘制新的蓝图？如何提升生产能力，如何引进人才，引进人才出现了什么问题，如何建立管理体系，如何纠正这种灰色企业文化，这中间遇到了什么困难和阻力？笔者一一向您道来。正当改革一路凯歌之时，一场突出其来的市场寒流突然来到，原材料价格下半年一路飙升近40%，同行多家中小企业倒闭，整个
4、行业出现二十年从未有过的萧条逆市。而且人民币汇率升高导致公司利润率下降，政府因为产业转型重点发展高新技术企业，开始提高政策门槛，企业成本加大。面对这种逆境，笔者又如何应对？一年的改革下来，公司在全行业萧条的逆市下取得了怎样的成果呢？最后笔者的结局如何呢？笔者以一种娓娓道来的叙述，向您描述了这一年的变革历程，文字是平和的，因为是笔者在平和的心静下描述的，但变革过程却是波折动荡坎坷的。最后笔者对中国私企变革进行了一定的反省和分析，并凭借良好的人文底蕴，从文化思想层面对中国的企业变革进行了深入的剖析，很多专家把中国私营企业难以长大的根源归结为儒家思想的影响，而笔者针对韩非子的法家思想与孔孟儒家思想嫁
5、接而成并影响中国几千年的外儒内法思想进行了主要的批判，认为这种杂合的权术思想对中国人的深刻影响才是导致中国企业做大做强的瓶颈。这不仅仅是一部职场小说，这中间融合着各种大大小小的案例，包括高、中、基层各个层面的案例，涉及各个部门的改革，以及企业文化的改造案例；这也不是一部纯案例的管理专著，本书基本是按时间顺序进行描述的。这是一锅鸳鸯火锅，笔者自己从实践中总结提炼出来的经验以及职场感悟是其中丰富的调料。本书描述了当前中国典型的中小私营企业的特点，并针对很多现象进行了深入的剖析，本书十多个大大小小的案例，以及笔者从经验中总结提炼出来的经验加上良多的职场感悟，无论您在大企业还是中小企业，无论您是在外企
6、还是私企或是国企，无论您是董事长、总经理，还是中层经理、基层主管、文员以及应届大中专毕业生，都可以从中汲取经验和智慧，里面很多案例可操作性、可借鉴性强，一些见解视角独特，思想深刻新颖，能不断启迪读者智慧的火花。本书很多地方源自于笔者工作中的感悟以及近10年管理思想的提炼，读者慢慢细品后加以思考亦会感悟良多，您甚至可以把她当成一本工具书，当您为工作烦恼的时候，随时可以翻翻，或许从中可以找出灵感。前 言改革开放二十多年来，中国的私营经济蓬勃发展，并且越来越在国民经济中呈现举足轻重的地位。 2004年，私营企业对国民经济的贡献率超过60%；私营工业企业完成规模以上的工业增加值以及规模以上工业企业利润
7、的一半以上；各类私营企业已经实现了中国70%以上的对外出口；在全社会城镇固定资产投资方面，各类私营企业的投资比重也超过了40%。（摘自2005年1000家中国私营企业调查报告）从发展趋势来看，国有企业的市场竞争力将越来越低，私营经济在国家经济中的份量，在未来一二十年里，将可能陆续超越国有、外资经济，对国民经济起主导作用。因此，职场人士在职业选择时无法回避的一个现实就是：选择欧美外资企业、大中型垄断国企的空间将越来越小，特别是全球500强外企、大中型垄断国企的选择空间又更小了。大部分的职场人士和应届大中专学生在职业生涯中面临一个现实就是：你将加入到私营企业去。据统计，美国500人以下的中小企业所
8、占比例达90%以上。在日本510多万家企业中，中小企业所占比例高达99%，其就业人员约占企业从业人员总数的77%。如果按中国官方规定的年营业额3亿元为中小企业划分标准的话，中国中小企业的比例为99.79%；按我们通常的年营业额1亿和5000万为中型、小型企业划分标准的话，中小企业的比例也超过90%，而且就业机会的75%以上都是中小企业提供的。在中国的中小企业中，制造业又占了非常大的比例。研究发达国家的经济发展史，大都是制造业发达后，第三产业才随之发展起来的。可以预测的是，在未来的一二十年里，中国还是制造业唱主角的。所以，职场人士、以及应届大中专生，将来很多人要进入中小私营制造企业，或者有些高级
9、人才在外企遭遇玻璃天花板的职业发展瓶颈后，私营企业也是其首要的选择，哪怕现在它问题可能很多。私营企业高速蓬勃发展的另一面，却让人不太乐观，据科学投资采访和调查，中国中小私营企业的寿命是34年，中国每年倒闭的企业有100万家，是美国的10倍，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。当然企业倒闭并不可怕，企业和人一样有自己的生命周期。但我们希望中国的企业能够活得更健康一些、长寿一些，而不是在童年、青少年时早早夭折。为什么这些私营企业寿命如此之短，举一个例子，笔者以前在一家港资企业担任主管时，听公司元老说20世纪90年代中期，公司生产一盒录像带的成本仅四五元钱，而卖出去是二十多元
10、，这样的暴利，老板哪里会想到管理变革？据笔者了解，20世纪90年代，一些制造企业的利润率居然可以达到500%甚至更高，90年代一个普通手机可以卖一两万，但现在不同了，现在制造业中，净利润率有10%都算是非常不错了。随着金融体系的逐步完善、全球资本的互通、民间资本的激增和游弋，任何一个新兴的暴利行业一出现，马上雄厚的投资就铺天盖地而来，竞争则不可避免，适者生存优胜劣汰的法则立刻上演，机会窗的时限性越来越短，地球上的资源是有限的，原材料价格在不断上涨，员工工资在增长，依靠原来那种高耗能粗放式的管理模式已经无法生存，2005年下半年全球铜、铝、锌等原材料价格爆涨导致众多中小企业倒闭就说明了这一点。所
11、以经济全球化及微利时代的到来，加剧了国内大多数行业的竞争程度，国内私企的生存与发展面临着前所未有的挑战。然而，同样生存在市场环境下的企业，为什么有的能够长久不衰，甚至越做越大越来越强，有的却困难重重，举步维难，昙花一现？原因固然很多，但其中主要的原因在于：有的企业能够根据市场的变化勇于变革，以变制变；有的企业却不思变革，一条道走到黑。笔者通过对比发现，在2000年前，珠三角地区招聘的主角企业是一些港台来料加工企业，但近几年，招聘的主角慢慢变成了国内私营企业，这说明一个什么问题，说明很多来料加工企业不思进取，一天到晚为人加工，当年利润高时活得太安逸了，因而小富即安不创品牌不重视管理，结果今天不是
12、“死”了就是“病”了。笔者在珠三角工作的第一家台资企业，当年曾是行业前三甲，但也于前两年倒闭了，笔者发现这家企业从出生到死亡，从来没经历过“变革”，也没有内部持续的“改良”，夭折是必然的，而相距几十公里不远另一家做同样产品、当年规模同样大小的台资企业，却因根据市场变化实行变革，一方面根据市场调研调整产品方向，开发出适销对路的产品，一方面不断引进人才在管理上不断改良，现在发展到8000多人，产品行销全球各地，成为非常知名的品牌。有一句话这样说：不改革是等死，而改革是找死。欧美的企业，经过工业革命后一两百年的发展，已经日趋成熟，企业从创业之初就懂得规范化运作的重要性。而在中国，改革二十多年要吸收国
13、外两百多年的经验，加上中国文化对西方文化的抵触，消化起来是有一定难度的。中国的私营企业，打个不恰当的比方：处于婴儿时期、童年时期、少年时期、青年时期、壮年时期各种发展阶段的都有，因此每个企业的时空背景是不同的。所以，中国企业的变革，是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬。国外MBA的案例，都是一些成熟企业的案例，中国MBA教程中的案例，大都也是一些大型成熟企业的案例：华为、联想、海尔的，恰恰缺少那种处于发展过程中的销售额在3亿以下的中小企业案例，中国企业目前的平均管理水平，大抵相当于西方发达国家100年前的管理水平，因此，中国中小制造企业的管理者应该先掌握科学管理大师泰勒的科学管理，在此基
14、础上再学习ERP、精益生产、六西格玛等，泰勒的科学管理是制造业管理的基础，作坊式的经验管理由此步入工业化规模生产，在中小制造企业，泰勒的科学管理并没有过时，没有了科学管理的基础，什么以人为本皆是空中楼阁。笔者发现，别说年产值几千万的企业，就是很多年产值几亿的企业，都没有把这个基础打扎实，都有程度不一作坊式管理的特点。笔者通过变革的经验以及研究很多中小企业变革的案例发现，中国很多中小企业的变革，实际上就是重复泰勒当年对作坊式经验管理进行变革的老路，而且很多职业经理人实施变革所遇到的挫折和泰勒当年也很相像。笔者和朋友在聊天时谈到中国MBA教学时开玩笑说，中国的MBA案例应该从婴儿、童年、少年、青年
15、、壮年、中老年各个阶段都要有一些，应该让大家先学会走路再学跑，不能像电影电视上一样尽是给大人看的电影电视剧，还要有些儿童剧、少年剧目，中国中小企业占了90%多，如果MBA教育忽视了这个市场，绝对是个失策。这可能也是当今中国很多企业特别是中小企业对MBA教育比较失望的原因之一：偏离中国国情，脱离中国实际。当然，这不能全怪中国的MBA学生，这与中国的MBA教育目前还是卖方市场有关。中国目前的MBA教育很大程度上偏离了中国的国情，很难有一些针对性强的本土案例进行参考借鉴，那么中小企业的管理变革很大程度上就依赖变革者的经验积累、素质、悟性、魄力以及人格魅力，一旦变革者的经验、素质、悟性、魄力、人格魅力
16、不足，就可能导致变革失败或流产，所以，在中国的中小企业真正变革成功的比例并不高，笔者估计变革失败的和变革流产的中小企业占了80%以上。中国中小私营企业变革的成功率本来就不是很高，私企老板大都又以一种叶公好龙、急功近利的态度对待变革，而不是抱着背水一战及风物长宜放眼量的态度进行变革，一旦受点挫折，就质疑变革者，怀疑变革失败了，加上变革的知本方没有与资本方进行平等对话的权力，而往往在资本方的质疑和高压下难以坚持，最终这种高层的不和才是真正导致变革失败的根由。最后，大家就总结出：不变革是等死，变革是找死的悲壮名言。纵观那些变革成功的企业，大都是抱着破釜沉舟背水一战、不以变革一时得失而计较的企业，反而那些试试看、叶公好龙式的变革企业，往往因为缺乏偏执入里的勇气而以失败而告终，一个人不伤筋动骨岂能顿悟？变革怎么
