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1、目 录1. EC&DP - 职业发展规划案例（朱莹）12. 怎样留住核心员工（王爱华）43. 人力资源管理案例分析（冯晓）54. 人力资源在招聘中的解决方案（陈舸）65. 人力资源管理案例分析（叶健）76. 关于收入,跳槽及人生规划等的个人意见及其他（徐恒杰）.87. 一个事业单位绩效考核之误（袁东琴）.108. 个人职业发展经历（钱奇）.129. 物流企业人事（彭爱明）1310. 关于本公司人员流动过于频繁问题（吴治平）1511. 是谁扼杀了员工的敬业度（刘毅刚）1612. 当承诺奖金成为泡影（杨均）.1813. 个人职业规划管理案例分析（范祥）.2014. 人力资源管理案例分析（费越）.2
2、215. 人力资源管理案例分析（陆磊）.2416. 对薪酬体系设计点公平性原则的一些感受（谢旭峰）.2617. 人力资源管理-绩效考评（周瑾娴）.2718. 浅谈目标管理在绩效考核中的负作用（孙可斐）3119. 结合本公司的情况谈谈职业规划（万莉）3420. 职业生涯规划案例（相元勇）.3521. 用目标管理法进行绩效评估（虞海凤）3722. 上海汇众公司平衡计分卡的使用（樊琼）.3923. 为什么员工总有理由推脱责任（李燕）4224. 公司薪酬现状及几点建议（王万琴）4425. A女的职业之路谈职业生涯发展规划（李燕蕾）.4626. 企业人才战略规划（许根勇）.4827. 人力资源管理案例分
3、析绩效考核（顾琴）5028. 跳还是蹲？（刘龙雄）.5229. 新员工的教育问题（谢雪琼）.5430. 频繁跳槽带来的思考（沈江）.5631. 薪酬，保密还是公开？（沈飞）.5832. 上海通用北盛物流部支持一周年回忆（耿纬）6033. 人力资源管理案例分析（江洁）6234. 人力资源管理案例分析（吴立顶）6435. 评分细则.6636. 物流企业人力资源课主题讨论的主题补充.67Employee Contribution & Development Plan - “职业发展规划”案例3M（中国）有限公司是美国3M公司在中国地区的分公司。3M公司从创办至今已有100多年的历史，于1984年在上
4、海成立中国第一家分公司，也是中国改革开放以后，进入上海市的第一家外商独资企业。我很有幸能加入这家“百年老店”的企业。在公司工作的期间，也被公司的企业文化氛围所感染，逐渐了解到这家企业能够像常青藤一样长盛不衰的一些原因。在此也希望跟大家交流、分享。并非像大多数人想象的那样，外资企业都是最大限度地剥削中国劳动者的劳动力。虽然在3M公司工作的确也十分辛苦，工作量大，工作节奏快。但是在这里工作，会让人感觉到自身的成长是非常明显的。对于专业水平的锻炼提高，对于大公司团队合作的深刻体会，对于如何正确处理竞争与合作的关系等等，都是让人受益匪浅的。更何况，3M公司是目前中国难得的会跟员工签订终身合同的非国有企
5、业。也就是说，通过试用并被3M公司正式录用的员工，跟公司签订的是终身合同。根据法律规定，员工如果自愿放弃3M的工作机会，可以提前一个月向公司提出离职；但是公司如果要跟员工解除；劳动合同，是要按照法律进行赔偿的。3M公司的这种做法，正如她的企业文化所反映的一样，鼓励员工长期为公司服务，公司也会在政策上保障老员工的利益，提供员工长期的职业发展规划和渠道，以此留住人才，给员工以“家”的感觉，从而让员工能够安心的工作，成就公司及其个人的“事业”。3M公司有个很值得推荐的，为员工设立的职业发展规划流程。公司有全球性的单独的数据库来管理这些资料，流程都是全球统一的，并且向上级各级管理人员共享。公司也会对于
6、每个员工的发展情况进行跟踪。这就是以下所具体介绍的Employee Contribution & Development Plan。（图1）此计划从员工进入公司的那年开始执行，每年至少和上级主管直接沟通两次，一般在年中和年底。首先由员工在与主管沟通前填写好自己的职责、目标、贡献（结果）等。然后直接主管安排时间与员工面谈，了解员工的工作进展情况，工作中的问题，以及个人短期或者长期的发展规划。这些也都会在员工自己填写的数据库文件中保留。面谈结束，主管登陆数据库文件进行书面点评。之后再由员工填写对于主管的点评的意见或者看法。每年年底，这些记录都会汇总到更上一级的领导处进行评估。因此此数据库中的文件也
7、成为年底员工绩效考核的一项重要资料来源，直接影响到员工的晋升和发展。由于此数据库是向上级共享的，员工自己也可以随时登陆察看领导的评估，并且发表自己的看法。领导对于员工的评估同时也受到上级领导的监督。因此透明性和公正性也得以保障。 图一：EC&DP Summary特别值得关注的是，员工在此可以填写自己希望工作的地点，希望的下一个工作岗位，以及自身长远的发展方向。并且也有地方可以填写员工自身的竞争力所在之处。这些重要的信息，也会被上级领导们所关注。当公司有相关的岗位空缺时，会优先考虑提拔公司内部有此发展意愿，并且具备相应能力的员工。当然，员工在具有某项能力之前，也可以利用工作之余申请参加相关的培训
8、，或者有机会在实际工作中得以锻炼。以我个人为例，刚进入公司的时候，我的工作岗位是supply planner。根据个人的意愿，公司在肯定了我前一阶段的工作成绩后，将我转到demand planner这样更具专业要求和挑战的岗位工作。而我也在不断的培养自身的竞争力，提高个人优势。我相信，在具有这样的企业文化氛围的公司，我会有希望实现自己更长远的职业规划和梦想。以此案例推荐给大家，希望也能为我们中国自己的企业在人力资源管理方法上提供一定的借鉴和参考。谢谢！ 学号：1060252003 姓名：朱 莹第 70 页 共67页怎样留住核心员工公司名称：伯灵顿（中国）货运有限公司部门：IT人物：工程师A，工
9、程师B，IT经理，人事经理背景：随着欧美市场日益饱和,亚洲市场在世界经济中扮演着日益重要的角色, 抢占更多的市场份额意味着更多的利润, 并购浪潮也席卷到物流行业. 德国铁路收购中国伯灵顿,外资逐鹿中国市场。伯灵顿（中国）货运有限公司原为一家美国独资公司在中国的分公司, SCHENKER为德国铁路下的一个物流子公司, 随着两家公司的合并，人事变更成为一个不可避免的重要议题.通常来说,两家公司合并后,对于重复职能部门的人事来说常采取这些合并措施:1. 瘦身或者撤销,如果重复的职能部门完全相同或者有些职能部门不能有效支撑新公司的业务需求,这是通常解决方法,例如, 明基收购西门子中国手机部门属于前者.
10、2. 转换工作职能. 公司在合并后,如果有些部门需要撤销或者裁员,公司会考虑这些人转换工作职能是否仍然能给公司带来利益.毕竟培养新的员工需要更大的成本,对于这些员工,公司可能会考虑让他们转换工作职能.SCHENKER是一家和伯灵顿非常类似的公司, 当合并发生后, 对于伯灵顿的员工来说,他们最担心的可能就是自己是否会被裁员了.IT部门几乎是每个公司都必须成立的一个部门,只要你的公司需要使用电脑或者电话,因此在公司正式宣布被收购以后，大家都人心惶惶. 这个时候, 有一些人被动的被“瘦身”了，也有一些人主动的离职了。每个人似乎都不清楚自己留在这家公司的命运. 在这个不太稳定的时期，IT部门经理仍然提
11、出给工程师A和B分别加1000元的工资。我们公司一般情况是每年年底根据绩效考核涨一次工资。另外年中，对于表现好的员工有升职，相应的也有工资的调整。但是这个提议被人事经理否决了.几个星期之后，IT部门经理收到了工程师A的辞职信。IT经理非常希望这个工程师能留下来, 再和人事经理商量后，决定给他加3000元左右的工资. 可是也许他们并不知道, 此时的A工程师找到的一份新工作, 比现在的工资要多6000元左右。他最后还是选择了离开，一个月的交接工作期。在最后这个一个月的交接工作期中，他一如既往发挥着作用,兢兢业业的做着本职工作。对于A, IT经理此时非常遗憾。因为他知道A不仅做事认真，更重要的是他的
12、业务能力的确很强。IT经理又想到了B, B也是一个他非常器重的员工, 他不能让遗憾再次发生了. 于是他马上采取积极的行动，再次与人事商量，给工程师B加工资。人事经理这次同意了IT经理的申请，给B加了1000元左右的薪水。到目前为止，B还在公司。学号：1060252004 姓名：王爱华人力资源管理案例分析案例（薪酬）小孙是化工专业的高材生，毕业后来到一家知名外资公司，作了一名工艺工程师。他很珍惜自己这份工作，工作勤勤恳恳，出色的完成了很多项目，得到了同事的夸奖和领导的认同。两年后，质量部经理离开了公司，小孙顺理成章的被提升到了质量部经理的职位，薪水也相应增加了30%，但由于小孙进公司时薪水起点低，所以他的薪水水平比市场上同类质量经理的水平还低不少，并且与本公司制定的该岗位的薪酬也有一定的差距。然而小孙也知道公司在内部调整薪水时的政策是：一次性增加的幅度绝不能大于30%,给他增加的幅度已经是最大的了。因此他把薪水的事放到了一边，在本职岗位上又干了两年半，恰巧此时公司又有一个生产总监的职位空缺，他又幸运的升到这个职位，薪水又在他现有水平上增加了30%，但同样的，小孙加薪后的薪水水平比市场同类水平低50%-100%，他同老板也沟通过，老板也表示无
