【精编】班组建设与生产现场精细化管理教材

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1、班组建设与生产现场精细化管理 说明 课程内容基于领导者的角度和视野 依据陈锦河老师的课程大纲制作而成 大家一起学习一下领导的思维和方法 借以帮助自己创新思维和提高解决问题的能力 课程大纲 企业面临的压力与因应之道 管理的要素 4M1E 管理的目标 PQCDSM 管理者的任务 管理者的核心价值 执行力 领导力 创新力 班组长应具备的管理知识 班组长的角色与职责 班组长处理工作关系的技巧 生产现场精细化管理 21世纪企业面临的压力 企业因应对策 四换三名 腾笼换鸟 大力发展高附加值 低能耗 低污染产业 机器换人 实现减员增效 空间换地 实现节约集约用地 电商换市 大力发展电子商务 三名 着力培养名

2、企 名品 名家 打造行业龙头 管理的要素 人 Man员工是企业最大的财富 是最重要的资源 如何选人 育人 用人 留人是企业管理核心的课题 机 Machine机器设备 工模夹具是生产现场的利刃 料 Material巧妇难为无米之炊 材料成本往往是产品成本的主要成分 也是生产企业重要的管理要素 法 Method企业文化 行事原则 技术手段 标准规范等等构成企业的Know How 也是同行竞争中致胜的法宝 环 Environment外部 竞争 生存环境 内部 工作环境 工作现场及工作氛围 管理的目标 效率 Performance效率是绩效的量尺 生存发展的基础和工作改善的标竿 品质 Quality品

3、质是企业未来的决战场 没有品质就没有明天 成本 Cost合理的成本 既为企业赢得更多的利润 也是产品具有市场竞争力的有力保障之一 交期 Delivery客户是上帝 而且是不懂得宽恕的上帝 安全 Safety安全生产 善尽社会责任 企业的永续经营必须建立在公司 员工 顾客 社会皆善的基础之上 士气 Morale坚强有力的团队 高昂的士气是企业活力的体现 是取之不尽 用之不竭的宝贵资源 管理的做法 让你的部属产生 能力 产生 干劲 不断的创新 不断的改善 PDCA 如何制定计划 公司的核心价值 一 品牌价值 案例一 海信 Hisense 与博世 西门子集团公司 博西 商标之争 二 核心竞争力 案例

4、二 金山WPS与微软OFFICE20年之争 管理者的核心价值 执行力 创新力 领导力 执行力 落实高层领导决策 目标 战略的能力 比尔盖兹 微软在未来十年内 所面临的挑战 执行力 IBM总裁 一个成功的企业和管理者应该具备 明确的业务核心 卓越的执行力和优秀的领导能力 ABB名誉主席 成功是5 的战略 95 的执行 领导力 激发他人跟随你一起工作 以达到共同目标的能力 领导力就是榜样 创新力 创新是为未来发展 突破 效率而设计的 创新是口号 还是实际行动 狭义创新 产品 服务 广义创新 改善现有 发掘全新做法 例 新一代洁衣粉 双刀片剃须刀 Nokia动用几百人来想象 我们可以满足客户怎样的新

5、需求 如何以不同的方式 发挥我们的竞争力 怎样改变这个行业的经济规则 班组长的职责 提高产品质量 提高生产效率 降低生产成本 确保产品交期 激励员工士气 防止工伤和重大事故发生 解决和预防问题 班组长在企业中的地位 班组长是企业组织经营管理活动的基本单位 是企业最基层的生产管理组织 班组长是生产管理的直接指挥和组织者 也是企业中最基层的负责人 属于兵头将尾 班组长的立场 班组长的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场 面对部属应站在代表经营者的立场上 用领导者的声音说话 面对经营者应站在反映部属呼声的立场上 用部属的声音说话 面对直接上司应站在部属和上级辅助人员的立场上讲话 班组长的管

6、理陷阱 陷阱一 你不能说 不知道 没有人可以什么都懂 当然也没有必要什么都懂 陷阱二 你必须处处维护你的员工作为一个班组长 让部属满意只是一个方面 陷阱三 你必须以身作则 事必躬亲千万不要 没有功劳 只有疲劳 如何与上司相处 直属领导 老板 如何与上司相处 与老板相处的两大法宝 一 老板永远是对的 老板绝对不会有错 如果发现老板有错 一定是我看错 如果我没有看错 一定是因为我的错 才让老板犯错 如果是老板的错 只要他不认错 他就没有错 如果老板不认错 我还坚持他有错 那就是我的错 总之老板绝对不会有错 这句话绝对不会错 如何与上司相处 与老板相处的两大法宝 一 老板永远是对的 这其实是来源于一

7、个笑话 写成这样子 主要是表示对老板的决定要支持 要服从 一个公司不成功 很快会有人知道的 市场上没有瞎子 内部有矛盾 你的对手会很高兴的 而且公司内一个小小的问题 传到市场上就是一个大的问题 因为会有人在研究你们 你的对手会告诉你一切 所以 一个团队 首先要思想一致 才能应对外面市场的残酷战斗 在家里一团糟 意见分歧 人心涣散 出去是打不赢战斗的 上面那段像笑话的话 对我们应是一个反思 一个触动 如何与上司相处 与老板相处的两大法宝 二 永远让老板先说话 如何与上司相处 与上司相处的七大原则 只接受一个上司的命令 倾听上司的看法和意见 了解上司的处境 学会主动汇报 汇报也是沟通 要改变上司不

8、如改变自己 作为部属 职责之一就是辅佐上司 上司有了好主意时要表示敬意 如何与上司相处 如何面对上司的批评 批评是领导在履行职责 进行换位思考 不要急于辩解 不要过于计较上司的批评方式 举一反三 触类旁通 不可推卸责任 坦然接受处罚 知错就改 同样的错误 不犯第二次 吸取教训 总结经验 力戒消沉 如何与同级相处 注重沟通与协调 不用命令口气 平常多协助同事解决困难 多检讨自己 少检讨别人 以大团队利益为重 不轻易恶语伤人 令对方难堪 平常注意关系的维护 不吝啬称赞对方 对待员工的法则 有情的领导主管应当考虑到员工的心理 自尊和情绪 要关心 尊重 激励 培育员工 无情的管理面对企业交付的工作任务

9、时 应该严格要求按照企业的标准 规定 一丝不茍的完成 绝情的制度有情的领导 无情的管理 都要建立在制度管理这一基础之上 现代企业必须用制度管理团队 沟通的目的 表达感情 由发讯者将自己的感觉 态度表达出来 使受讯者得到感应 建立关系 彼此间建立和谐 甚至信赖的关系 完成任务 为了工作顺利推展 或者达成某种企图 目的 说明事物 由发讯者陈述一些事实 以便影响受讯者的看法 想法 沟通的媒介 跟领导汇报的技巧 案例演示 今天生产的特级芒果酱果肉较烂 向领导汇报并寻求解决方法 当我们遇到问题需要跟领导汇报时 需大致说清楚状况 并且带着解决问题的方案去找领导 而且最好是有2 3套方案 公司雇我们是来解决

10、问题 不是来制造问题的 作为下属 我们应该让领导做选择题 而不是填空题 如果领导对我们的方案都不太满意 可询问领导是否有更好的方法 跟领导汇报的技巧 说的原则 能让对方愿意听 也听得清楚 避免引起冲突与防备 听的原则 帮助自己 解 帮助对方表达 促进对方表达的意愿 消除对方防御 确定 解对方意思 耐心倾听 80 20法则 80 聆听 20 说服 注视对方 有助于集中注意力 还可以看清楚说话者的脸部表情跟肢体语言 注重肢体语言 微笑和点头可以表示你有把对方的话听进去 适时地提出问题 可使对方感到你全神贯注地倾听 如 然后呢 最佳表达者通常是最佳聆听者 沟通的障碍 发讯者障碍 语言 文化 接讯者障

11、碍 兴趣 情绪 经验 偏见 沟通渠道障碍 时间压力 空间距离 组织层级 噪音环境 提问的陷阱 有罪推定 案例一 李克强总理回答美国记者 美联社记者 李总理 中国提出与美国构建新型的大国关系 那么中方希望美国做些什么 包括所谓美国战略重心转向亚洲 另外中国是否会停止对美国的黑客攻击 因为这一问题现已引起对美国国家安全的关注 03 1711 05 李克强 你说到的黑客攻击问题 这可以说是一个世界性的问题 中国本身就是主要的被黑客攻击的受害者 中方不仅不支持 而且反对黑客攻击行为 刚才你说的话我怎么有有罪推定的感觉啊 我想我们还是少一些没有根据的相互指责 多做一些维护网络安全的实事 谢谢 03 17

12、11 14 提问的陷阱 有罪推定 案例二 现场品控回答徐副理 赞美的技巧 把握时机 当你发现对方有可圈可点的行为或事迹 请不要保留地上前表达你欣赏之意 真心诚意 不要言过其实 注视着对方 具体明确 使用一些笼统含糊的字眼 只会让人觉得是礼貌性的应酬话 要差异化 长者 年轻人 商人 拒绝的艺术 学会说不 你的生活将会更美好 直接分析法 直接说明原因 如自己的状况不允许 环境的限制 用中间人来拒绝 巧妙转移法 先表示同情或给予赞美 然后再提出理由加以拒绝 温和而坚持 不答应也不致于撕破脸 不用直接法 摇头或微笑中断 现场常见的管理问题 改善意识的激发 1 现状必定有值得改善的地方 2 常常为 无法

13、做 找理由 不如以 如何做 而想方法 3 经常提出5Why的问题意识 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 4 只要目前的工作稍有改善 就有所获了 5 切勿有 小小的改善有什么用 的观念 6 本身的工作 自己才是真正的专家 7 小小的巧思 可能就是改善的开始 8 反复的思索 有没有更好的方法 9 不要想 一步登天 要一步步地改善 工作改善的步骤 提案改善制度 利用全体员工的创意来推动及改善公司的经营体质 以分享公司成长及员工福利的双重利益 提案原则 可提案 1 提高效率2 降低成本3 工具 设备改良4 作业简化 合理化5 环境安全 卫生6 提升产品品质7 强化产品功能 1 不具体的内容或没有

14、解决对策2 批评 抱怨3 涉及政治 法令 专利 人事 薪资4 个人人身攻击5 业务被指定的改善 生产现场精细化管理 何谓浪费 工厂中的七大浪费 如何杜绝生产七大浪费 如何分辨真效率与假效率 解决生产浪费的法宝 何谓浪费 1 不增加价值的活动是浪费比如 搬运 检验 不良返工 2 尽管是增加价值的活动 所用的资源超过了 绝对最少 的界限 也是浪费 比如 过量库存 工厂中的七大浪费 1 等待浪费2 搬运浪费3 不良浪费4 动作浪费5 加工浪费6 库存浪费7 制造过多 过早 浪费 等待的浪费 等待不创造价值 常见的等待现象 物料供应或前工序能力不足造成待料 检验作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停

15、滞 质量问题造成停工待料造成等待的常见原因 生产线不平衡 检验作业不合理 设备维护不到位 物料供应不及时 搬运的浪费 移动费时费力 空间 时间 人力和工具浪费 搬运过程中的放置 堆积 移动 整理等都造成浪费 不良的浪费 不良造成额外成本 常见的不良浪费现象 生产损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失 动作的浪费 多余动作增加强度降低效率 常见的12种动作浪费 1 两手空闲2 单手空闲3 作业动作停止4 动作幅度过大5 左右手交换6 步行多7 转身角度大8 移动中变换动作9 未掌握作业技巧10 伸背动作11 弯腰动作12 重复 不必要动作 加工的浪费 过剩的加工造成浪费

16、 常见的加工浪费 加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费 设备折旧 人员损失 辅助材料损失 能源消耗 库存的浪费 库存造成额外成本 常见的库存 原材料 零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品 库存的危害 额外的搬运储存成本 造成空间浪费 时间占用 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题 造成假象 制造过多过早的浪费 制造过多 过早违背JIT原则 制造过多 过早造成浪费 造成在库品 计划外 提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力 解决生产浪费的法宝 IE核心技术的导入 工时测定 IE改善手法制造程序分析工厂布置动作研究分析人机程序分析生产线平衡 制造程序的设计 制造程序调查 绘制制造流程图 测定并记录各工序中的必要项目 整理分析结果制定改善方案 改善方案的实施和评价 使改善方案标准化 制造程序的分析 整理制造流程 制造流程中是否存在不经济 停滞现象 流程顺序是否合理 制造流程是否顺畅 设备配置 搬运方法是否合理 流程中的作业是否必要 是否可以取消 是否有更好的作业方法 搬运作业的改善要点 搬运作业的改善要点 系以观测方式而寻求动作之改